[1] И. Балахнин. Формула Прибыли 4.0. https://paper-planes.academy/ru

Рис. 1. Схема развернутой формулы прибыли.

Прибыль определяется тремя параметрами: оборотностью (R – Revenue), маржинальностью (M – margins) - в плюс и операционными издержками – в минус (OE - operating costs[1]). Само управление прибылью разбивается на 3 цепочки действий, определяемых конкретными цифрами и формулами управления.

Оборот (R) мы получаем перемножением числа успешных клиентов (CLs - successful clients) на среднюю жизненную ценность Клиента (LTV - вся сумма денег, которые нам приносит среднестатистический клиент за всю свою жизнь). Успешными клиентами являются только те, которые заплатили нам деньги (это не подписавшие договор, не взявшие наш товар и не получившие результаты наших работ, а именно заплатившие нам деньги).

Маржинальность (М) определяется по: средневзвешенной цене продажи единицы SKU (Р1) минус средневзвешенные полностью проходные затраты на 1 SKU (TVC1) разделенным на средневзвешенные полностью проходные затраты на 1 SKU, получившаяся сумма умножается на 100%.

Операционные издержки (ОЕ) – все издержки (ТС) за исключение проходных затрат (TVC) – наименее управляемая часть издержек без изменения способа/технологии получения или продажи продукта.

Во вторую часть (вторую строчку) формулы прибыли «искусственно» вставлена маржинальность. Формально и экономически правильнее было бы прописать формулу прибыли как оборот минус полные издержки:

EBIT = R – TC.

Однако, сразу бы мы лишились понимания основного внимания влияния составляющих: самым высоким рычагом роста прибыли является маржинальность, далее оборот и самый мало меняемый и слабо влияющий на прибыль - операционные издержки.

Формула прибыли, написанная по правилам формул, выглядит следующим образом (Инструмент № 1):

Reach – величина охвата аудитории

C1 – коэффициент первичной конверсии из охвата в лиды

C -   коэффициент конверсии из лидов в клиенты

CHr – величина оттока из почти клиентов

f (CS; US; Brand; AM; Pay) – функция увеличения продаж в зависимости от: усилий по up-sell, cross-sell, ширине и глубине ассортиментной матрицы, платежеспособности привлекаемых клиентов, силы брэнда)

Q1 – количество сделок с одним клиентом

Rt – возвраты товаров

М – маржинальность продаж

ОЕ – операционные издержки.

1] Здесь мы понимаем операционные издержки. Как все полные издержки минус проходные затраты (сырье и материалы).

Как видно из начертания формулы, она состоит из 4 частей: первая строчка форму дает нам количество успешных клиентов; вторая – средний чек; первая, вторая и третья части в сумме составляют оборотность – R, а вторая и третья представляют LTV[1]. В свою очередь произведение Reach*C1 = L, то есть не что иное, как количество лидов. Четвертая строчка говорит о маржинальности (значит, о цене товара и проходных затратах) и операционных затратах.

Формула показывает, что любая компания борется одновременно за осуществление 3 стратегий: роста (рост числа клиентов, новые рынки сбыта, новые продукты), показателем которой является оборотность - R, показывающая как компания зарабатывает и сколько продуктов она может продать; производительности (скорости генерации потока продукции, увеличение цены единицы изделия и уменьшение проходных затрат на единицу продукции), показателем которой является маржинальность – М, характеризующая вложение денег в продукт; и оптимальности функционирования (соотношения и превышение/снижение внутриотраслевых показателей постоянных расходов в выручке, эффективности вложений в отдельные функции менеджмента), показателем которых являются операционные затраты – ОЕ, характеризующие вложение денег в людей и функционирование структуры бизнеса.

Оборотность – R – складывается из количества успешных клиентов СLs(количество всех наших клиентов (СL) минус их отток (CHr), то есть наших покупателей, которые не смогли купить продукт по независящим от них причинам[2]), помноженных на средний LTV – количество денег, который клиент приносит компании за всю свою жизнь.

CLs ставит перед бизнесом задачу увеличения дохода, что возможно за счет привлечения новых клиентов, новых сегментов, неклиентов, новых рынков сбыта, новых продуктов.

Клиентами (СL) являются те лица или организации, которые изъявили готовность заплатить за нашу продукцию определенную сумму денег. Оттоком (CHr) являются клиенты, которые были готовы купить наш продукт, но не смогли этого сделать по нашей вине. Это либо out of stock – отсутствие требуемого мне товара (частичная покупка требуемого покупателю товара, имеющегося у продавца или отказ от покупки совсем из-за недостатка комплексности) или недостаточность его количества (отказ от покупки из-за недостатка требуемого количества), либо отток из клиентской базы (клиент какое-то время периодически покупал, потом перестал покупать).

*Оттоком в ритейле будут являться и отсутствие какого-либо товара на полке (сыра Камамбер), и может быть частичным и отток, побуждаемый отсутствием сыра Камамбер, но не купленной имеющейся на полке бутылкой белого вина Ribolla от Gravner к сыру (куплю все сразу в другом магазине), и отток из-за недостаточного количества наименования (я пришел за 3 бутылками Ribolla от Gravner, а на полке их всего только 2: куплю все 3 в другом магазине).

В HoReCa – отток это и «столик занят», Вас обслужить не можем, и очередь на вход и посадку полчаса,

В услугах это может быть занятость врачей, парикмахеров, отсутствие каршеринговых машин в ближайшей зоне.

В В2В бизнесе это может быть отсутствие свободной техники в арендной кампании, отсутствие водителя при имеющейся технике или специалиста (крановщика), отсутствие у техники пропусков в закрытые зоны и др.

**Для абонентского бизнеса отток из клиентской базы определяется так: абонент МТС в предыдущие месяцы оплачивал интернет в телефоне, а в данном месяце и далее перестал это делать. Для неабонентского бизнеса отток определяется по превышению значения среднего торгового цикла: для оптового топливного бизнеса, если клиент покупал в среднем 1 раз в месяц по 1 бензовозу топлива, то при непокупке топлива свыше двух месяцев, можно считать, что мы его потеряли.

Количество наших клиентов – это производная от потенциальных клиентов (L – лидов), помноженных на коэффициент конверсии из лидов в клиенты (С). Лид – это все те, кто заинтересовался продуктом и пришел в место возможной покупки оффлайн или онлайн. Лид, в свою очередь, это тоже производная от величины охвата аудитории (Reach) – все, кто узнали каким-либо образом про наш продукт, помноженный на первичную конверсию их охвата в интерес к продукту (C1).

*Для каждого бизнеса известной практической трудностью является само определение понятия лида: кто лидом является, а кто нет. Для продуктового ритейла различия между людьми, входящими в магазин, и пришедшими за покупками ничтожно мала. И всех входящих вполне можно считать лидами. А вот с заехавшими на АЗС уже надо разбираться. Далеко не все заехавшие туда заправятся топливом, а может, даже и не купят что-либо в магазине и в кафе. Для большинства же остальных бизнесов, где разница между пришедшими для покупки и купившими продукт – величина значительная, требуется конкретное определение: кто «лид», а кто «нет».

В формуле опережающего вида прибыли поставлена общее значение конверсии «С_общ.», которая в уточненной формуле разбита на 3 составляющих: конверсии из узнавания в интерес, из интереса в желание купить продукт, и тех, кто не смог купить по независящим от него обстоятельствам:

«С_общ.» = С1 * С - СHr

LTV – говорит о ценности клиента. Это чрезвычайно важный показатель, характеризующий успешность клиентского отдела и нужность товара, поскольку стоимость привлечения новых клиентов в несколько раз выше стоимости их удержания. Поэтому наши усилия должны быть направлены на то, чтобы клиент оставался с компанией как можно дольше и их удовлетворённость от наших продуктов и услуг только росла.

Определение среднего значения LTV, как показано ранее, производится умножением среднего чека (Р) на количество успешных сделок с одним клиентов за определенный период (Qs), и период определяется для разных компаний по-разному: месяц характерен для розничных компаний, для сложных В2В бизнесов – это год или несколько лет. Сам же средний чек определяется средней величиной стоимости единицы продукции в чеке (Pu) и средним количеством единиц продукции в чеке (Depth – глубиной чека).

 Два последних показателя – Рu и D - дают численное выражение успешности, соответственно, стратегии Up-sell (продажи более дорогого ассортимента продукции) и Cross-sell(продажи более широкого ассортимента).

Средняя стоимость единицы продукции - Рu определяется, кроме усилий по upsell, силой бренда: при продаже одного и того же товара, но с брендом, за бренд можно взять дороже.

Среднее количество единиц продукции в чеке - D, кроме усилий по cross sell, определяется глубиной ассортиментной матрицы (Dm), шириной матрицы (Wm) и платежеcпособностью привлекаемых клиентов (Pay). Для большего понимания природы глубины чека, разделим ее на составляющие:

D = N_sku*Q_sku

где N_sku - число уникальных SKU в чеке,

Qsku - среднее количество уникальных SKU в чеке.

Разделение показателя глубины чека (D) на 2 составляющих: число различных SKU в чеке и среднее количество каждого наименования SKU в чеке дает понимание доминирующего потребления в точке продаж.  Благодаря этому разделению, для покупателя в придорожном сервисе АЗС мы уже можем разделить: покупает ли он 4 стакана одного и того же кофе (количество SKU = 4 и сама D=4), или он покупает 1 латте и 3 капучино (соответственно, Nsku =2, а среднее количество в группе чека будет Qsku =2, и, также, D=4). Это дает возможность определить доминирующее поведение покупателей: они покупают много одинаковых товаров или их корзина выбора сильно разнообразна, чтобы определить какие группы товаров или их сочетания будут более ходовым товаром с высокой оборачиваемостью или большой маржинальностью.

Успешное количество сделок с одним клиентом Qs – это количество повторных сделок с одним клиентом (Q1) минус возвраты товара (Rt). Qs – важный показатель, определяющий эффективность работы служб обслуживания, сервиса и рекламации.

Управление издержками (ТС), по-крупному, исходят из их поведения: постоянные издержки, должны быть постоянными за единицу времени (в расчете не менее месяца), а переменные должны линейно расти с ростом числа выпускаемой продукции. Если это не так, начинается разбор и управленческое воздействие.

В полных затратах – ТС - наиболее «управляемая» часть – это проходные затраты – TVC[3]. Это полностью переменные издержки, которые представляют собой сырье и материалы (RM). Традиционное управлениестрогопеременными затратами состоит в:

• Поиске новых поставщиков сырья и материалов.
• Поиске новых технологий изготовления товара (железный ТРИЗ и появляющиеся предложения на рынке).
• «Свертывание» изделия (технологии ФСА).
• Сравнение с конкурентами и «перенос» лучших методов изготовления на свое производство или продажи.

Кроме того, управление здесь заключатся не только и не столько в сокращении затрат их на единицу продукции, и, даже, не столько в оптимизации запасов RM на складе, хотя это важные составляющие управления, но важнее они, как составляющая скорости генерации Прохода (Т), где

Т = Выручка – TVC.

При константе ОЕ проход, обратным счетом, пропорционально увеличивается с ростом полностью переменных затрат. А сама оптимизация управления ведется по показателю экономической прибыли – Е.

Е = Т/единицу ограничения.

То есть, на выбор выпуска того или иного товара в продуктовой матрице влияет не только маржинальность продукта (Проход), но и сколько времени необходимо для его изготовления в бутылочном горлышке. А это технологии:

• Барабан-буфер-Канат (ББК);
• Управление по бутылочным горлышкам;
• Технология ликвидации ограничений «5 шагов».

Маржинальность продукта (М) вычисляется в процентах и определяется разницей между ценой единицы продукта (Р1) и проходными затратами на 1 единицу товара (TVC1), деленной на проходные затраты и умноженной на 100%.

Управление операционными издержками – ОЕ, в основном, состоит в увеличение числа изготавливаемых и продаваемых в единицу времени изделий, т.е. скорости прохода и, соответственно, «размазывании» операционных затрат на единицу изделия. В составляющих операционных затрат предметом управления является данные, полученные по АВС-анализу бюджета (разбираемся только с группой «А»), а, также, по горизонтальному и вертикальному анализу бюджета. То есть, стали ли мы расходовать по группе статей (по статье) больше, чем в прошлом (с этим надо разбираться), и тратим мы по данной группе статей больше или меньше главных конкурентов. И, если больше, выясняем, каким образом это возможно снизить. Конечно, такое снижение возможно либо техническими внедрениями или организационными мероприятиями. В любом случае, такое решение должно повлечь изменение и структуры и бизнес-процессов.

Частным, но достаточно часто встречающимся случаем, когда нужно дополнительное управленческое воздействие на ОЕ, является случай низкого коэффициента использования активов. Первым шагом для увеличения эффективности является инвентаризация активов и выявление степени их использования. Вторым шагом – выяснение, можно ли это использовать в основном бизнесе, тогда задействование в основной процесс. Если нет – это создание отдельной структуры (подструктуры) для задействования «лежащих» активов: организация должна быть «центростремительной».

Улучшение управления ОЕ состоит и в инвестициях;

• В новые технику и технологии, для повышения производительности труда;
• Оргтехнологии для повышения производительности труда (ТОС, LEAN, Poki-Yoki, Kanban, JIT),

Согласно формулы производительность труда (ПТ) вычисляется делением дохода компании (R) на фонд оплаты труда (ФОТ):

ПТ = R (Profit, MP, TC)/ФОТ

Для ряда бизнесов целесообразно в знаменателе подставлять вместо дохода Прибыль (Profit), либо маржинальную прибыль (МР), либо общие издержки (ТС). То есть производительность труда можно увеличивать либо за счет увеличения дохода (прибыли) или сокращения затрат, либо за счет уменьшения фонда оплаты труда.

 Если при данном уровне и схеме производства абсолютное сокращение общецеховых издержек (SFC), общезаводских издержек (FC), административных издержек (АЕ) и Амортизации (Depreciation – свидетельствует об уровне капитальных затрат и может характеризоваться эффективностью использования основных средств и применения новых технологий), их уменьшение при максимальных усилиях дает не более 10% их сокращения, то управление логистикой (Logistics)[4] и продажей, рекламой и маркетингом (SА&M) представляют большой практический интерес и весомую отдачу.

Сама логистика (стоимость доставки – входящая и исходящая логистика), как-то для минеральной воды, метанола, аммиака, угля и др., может быть больше цены продукта в месте изготовления (добычи). Управление ей подразумевает как выбор путей и оптимизации перевозок продукта, так определение приемлемого «ареала» дистрибуции продукта.

Важное замечание по составляющим расходов в формуле прибыли: распределение их на проходные (полностью переменные) и операционные (все остальные) является важнейшим для понимания процесса приложения управленческих усилий. Но в некоторых бизнесах часть операционных затрат ведут себя почти, как переменные (логистические, транспортные расходы, таможенные пошлины, подряд и др. и иногда превышают сами RM затраты); часть операционных затрат уже не являются совсем постоянными и некоем образом зависят от изменения объемов продаж (расходы на продвижение, премиальная часть затрат, расходы на крупную мобилизацию и демобилизацию техники для работ, скачкообразные переходы в работах после набора определенного количества объемов работ – дополнительные бригады работ, выделение участка работ с отдельной подбазой работ и др.). Для понимания выгодности продаж и оптимизации деятельности целесообразно, кроме двух составных частей расходов видеть четыре (Инструмент № 2): сугубо проходные, условно проходные, условно постоянные и полностью постоянные (Totally Fixed) операционные затраты.