После всех вычислений и формирования файлов данных остается совсем маленькая деталь: как же это все соединить воедино, хотя бы на месячном отчете? Попробуем. Основной вопрос по всем частным цифрам разбора бюджета – это «Почему?» Его и будем каждый раз задавать.

И главное – деньги. С них и начнем. За деньги у нас отвечает финансовый директор. К нему и спрос: "Куда деньги делись и почему?” (позиция 1 схемы). Малые деньги означает наличие одной или всех трех составляющих: это либо из-за малой (отрицательной) прибыли, либо деньги ушли в дебиторку и ТМЦ, либо деньги нерационально использовались.

Рис. 1.1. Карта логики рассмотрения результатов деятельности предприятия.

Финансовый директор грамотно объяснит, что деньги лежат в дебиторской задолженности и товарно-материальных ценностях. И тут же попробует переадресовать эти вопросы к коммерческому директору (позиции 3а и 3б). Он, конечно, же задаст еще один вопрос: «Почему-то мы не взяли товар в кредит, не увеличили кредиторскую задолженность, и не сделали приятным для нас финансовый цикл?». И обратит внимание на закупщика (позиция 3с). Мы обязательно спросим о рациональном использовании денег и комдира, и снабженца.

Но следует вернуться с вопросом к финансовому директору: “рационально ли он их использовал?” - эти самые дорогие для нас деньги. Может он их неверно распределить (позиция 2)? Может! Финансовый директор должен:

• “бросать” деньги в “бутылочные горлышки”, и ничего не платить в “небутылочные горлышки”.
• сравнивать запрос на инвестиции с Проходом от инвестиций в сравнении с затратами на увеличение прохода и принимать решение по лучшему из предложений.
• пользоваться чужими деньгами, а не своими.

Только после этого начинаем мучать коммерческого директора (позиция 3):

• Увеличение дебиторки произошло в строгом соответствии с ростом выручки или нет?
• Возрос/уменьшился процент просроченной дебиторки и невозвратной дебиторки?
• Почему ТМЦ у нас на складе готовой продукции больше, чем в прошлом месяце и больше по процентному сравнению с оборотом прошлого месяца?

Возвращаемся к финансовому директору и снабженцу (позиция 3с): «А почему не согласовали с коммерческим директором взятие товаров для перепродажи или сырье на переработку в кредит?»

Далее делаем малый перерыв на изучение финансово-экономических показателей.  Подробным образом разбираем выполнение стратегии - позиция 4. Следом разбираем выполнение тактики, в том числе, и по ОКR - позиция 5. По позиции 4 пройдёмся по соответствию:

• избранной модели бизнеса – клиентоориентированной, инновационной или инфраструктурой – реальному исполнению модели бизнесом,
• как соответствуем в предложениях ключевым ресурсам, ключевым партнерам и потребителям по сегментам намеченной стратегии,
• достижение целей стратегии,
• все ли мы практические действия сделали по намеченным в прошлом совещании изменениям,
• не вышли ли мы из зоны потери стратегических преимуществ.

По тактике: пробуем уточнить изменение целевой аудитории; доходит ли reason to believe до наших клиентов; соблюдаются ли правила RDB; правильно ли мы избрали тактику действия (соответствует ли предложение рынку выгоды продукта по функциональным преимуществам, либо избранной тактики «Фланговой атаки», либо методу «Подрывных инноваций», либо тактике увеличения «Стратегических степеней свободы», и не слишком ли мы впали в инструментальную тактику продвижения наших продуктов).

Далее, разберём позицию «Прибыль» (позиция 6). Малая прибыль - это означает либо малый доход (охват клиентов), либо малая маржинальность продуктов, либо большие расходы. Здесь поле полного «разгула» Главного экономиста – все по методике Инструмента № 1.13.

Позиции 7 – доходы - мучаем коммерческого директора (вместе с маркетологом). Пусть он попробует перевести стрелки на главного инженера, если это производственная компания, и докажет, что производительность труда в ведомстве главного инженера была низкая. В противном случае, ему придется отвечать за продажников и сами продажи. Кстати, коммерческий директор может и пояснить свои расходы на коммерческую деятельность, успешность и результативность по этому делу. Продажи сами, как есть, и продажи по увеличению использования активов (позиция 20) – ответственность коммерческий директор несёт солидарно вместе с маркетологом.

Позиция 8 – Маржинальность - зона ответственности маркетинга. Маркетинг должен нам пояснить - почему маржинальность выше или ниже средней по отрасли в данном регионе, в данном сегменте. А, заодно, должен сравнить маркетинговые расходы с результативностью маркетинговой деятельности (ROI).

Позиция 9 - Расходы - в целом, прерогатива, конечно, генерального директора. Нужен разбор по методике - постоянные расходы должны быть постоянными, а переменные строго переменными. Если есть заметные колебания одного и другого, значит, это предмет детального рассмотрения с обязательным вопросом: «Почему?»

Далее, уже подробное рассмотрение «низовых звеньев» успеха/неуспеха. Первым здесь подробно о продажах расскажет позиция 10 - Продажи. Здесь разговор о количестве лидов (качественных/некачественных, упущенных), конверсии, среднем чеке, LTV и их изменениях от предыдущего периода. Это и совместное творчество, и отчёт как коммерческого директора, так и главного маркетолога.

После стоит послушать главного инженера (ответственного за металлические “кишочки бизнеса”) - Позиция номер 11 - производительность труда. Это самое главное дело для резкого увеличения маржинальности в производственном и проектном бизнесе. И здесь разбираем очень подробно:

• мероприятия выполнены ли по плану по повышению производительности труда?
• если увеличилась производительность труда, то за счет чего (с разбором всех причинно-следственных связей)?
• какие дополнительные мероприятия он планирует сделать для повышения производительности труда: крупные и сиюминутные?

Получив весь анализ 9 статьи, мы прошлись в целом по соотношениям прямых и косвенных расходов. Теперь можем разобрать и расходы в деталях.

Позиция 12 - прямые расходы.  Под прямыми, здесь и далее, мы имеем в виду только лишь проходные затраты - сырье и материалы. Здесь властвует главный снабженец, как бы он ни назывался. От него зависит закупочная стоимость сырья и материалов. Вот здесь то он нам отчитается, а маркетинг подтвердит, так ли он хорошо занимался закупками по сравнению с рынком по цене и отсрочке платежа. Заодно главный инженер вставить своё веское слово в качестве закупаемых деталей, сырья и материалов. Вот и оценка, и плаха для снабженца готовы.

Продолжаем разбор позиции расходов - номер 13 - общецеховые затраты, за которые виновный главный инженер. Пусть расскажет в сравнении с прошлым периодом:

• Почему они увеличились?
• И на что это повлияло?

Позиция 14 - административные и коммерческие затраты - база ответственности Генерального директора. Он точно должен видеть: сколько ему потратить на маркетинг, сколько на коммерческую службу, на рекламу и на содержание управленческого аппарата. Для того чтобы увеличить продажи он планирует увеличение затрат на продвижение и сравнивает их по соотношениям увеличение затрат к обороту. Административные затраты сравнивает в процентном отношении с аналогичными затратами средними по отрасли.

Управление структурой себестоимости - позиция 15 - власть как главного инженера, так и директора. Хорошо было бы, конечно, перевести все постоянные затраты переменные и зависеть только от конъюнктуры рынка. Но не всегда это получается.  Методы, приемы и предложения подлежат обсуждению на отчете.

Положения с 17-го до 19-го - прерогатива маркетинга. Эти позиции влияют и на маржинальность, и на доходы. Здесь же уместно спросить о ROI маркетинговых расходов, и сравнить их с прежними расходами и прежним увеличением дохода. Подробно стоит поговорить по изменению позиционирования компании, изменениях на рынке, иной сегментации рынка. Особо здесь стоит разбор продуктового портфеля продукции: какие продукты надо оставить, какие увеличить, какие уменьшить в производстве, какие снять и заменить их чем-нибудь другим.

Отдельно стоит вопрос с позицией 20 - увеличение использования активов. Это предмет рассмотрения и предложения совместно коммерческой службы и маркетинга. Не секрет, что на большинстве предприятий активы загружены на 30-50%. Для большинства предприятий строительной отрасли, дорожно-строительной отрасли, буровых предприятий техника используется на 100% в количестве не более 5% от общего числа. Средний процент использования техники составляет 30%, не говоря о других активах. Поскольку все постоянные затраты по этим активам покрыты, то представляется интересным использование этих активов.

И, в заключение, как «конфетка», рассмотрение вопроса о росте бренда с подробным рассказом об исследованиях по известности бренда, его росте, о соответствие бренда и продукта, то, как бренд поднимает оценку человека в глазах окружающих, и правильно ли бренд позиционирован (позиция 21). 

Итог – за ведущим. По 5 вопросам:

• Достигли/не достигли ключевых показателей деятельности?
• Деньги расходовались эффективно/результативно/нерезультативно?
• Достаточны ли были усилия блоков для достижения целей организации?
• Надо ли менять продуктовый портфель?
• Мы находимся в «кризисе стратегии» или перешли в кризис операционных результатов? В последнем случае – собираем страткомитет и рисуем новую стратегию.