Управленцам край как нужно агрегированное представление всего, что произошло в бизнесе. Желательно на одном листе. Глаз должен схватывать все в единой системе координат.

Такая модель мониторинга (текущие результаты) и диагностики (по результатам года) создана В. Савчуком. Структура и последовательность работы с моделью M&D предельно проста: она предполагает агрегирование основных статей 3 основных бюджетов со всеми их взаимосвязями с опорой на БДР на одном листе; детальный последовательный анализ важнейших показателей экономики и финансов в динамике и сравнении с планом; «светофорный» отчет о достижении целевых показателей.

Рис. 1. Структура и последовательность отчетов по мониторингу и диагностике деятельности предприятия

Для расшифровки использованы японские контрольные карты. Сама система – интерактивная с периодичностью анализа месяц, квартал и год. Анализ показателей высвечивается для каждого месяца в отдельности, или накопительно с начала года (для месячного и квартального анализа). В модели «зашит» как анализ деятельности компании в целом, так и анализ ее основных структурных подразделений и дочерних компаний. Цветовая индикация показателей – «светофорная» (зеленых – хорошо, желтый – допустимое отклонение, красный – недопустимое отклонение). Схема KPI – сравнение с планом текущего периода и фактом предыдущего периода. В модели заложена возможность выбора любого периода для сравнения.

Рис. 2. Вид отчетов по мониторингу и диагностике деятельности предприятия

На агрегированном листе показателей мониторинга «каскад» показателей начинается от «экономической добавленной стоимости» (с уровнями: факт текущего периода, план текущего периода, факт периода предыдущего года) через «добавленную стоимость», ROCE, рентабельность продаж и оборачиваемость активов, чистых доходов, чистой прибыли, прямых, накладных, коммерческих и административных затрат. И, далее, дана взаимосвязь финансовых показателей с физическими параметрами: количеством проданного товара, отработанных вахто-часов, объемом перевозок, тонн перевезенного грунта, долей сдаваемых площадей и пр. с такой же цветовой индикацией.

Рис. 3. Пример структуры основных показателей мониторинга деятельности компании

На одном экране мы и увидим и основные составляющие бюджета денег и баланса: рабочий капитал с текущими активами и текущими пассивами, все оборачиваемости с финансовым циклом, Деньги, ДЗ, КЗ и ТМЦ, Авансы выданные и полученные.

На «доске» можно посмотреть данные по подразделениям и в целом по группе. Построить зависимости сравнения от бизнес-плана или оперативного плана, сделать индикацию от плана или от факта, посмотреть показатели по периодам или накопительно с начала года.

Важная роль здесь уделена и «подсказкам» для нефинансовых менеджеров для быстрого понимания содержания параметра и к какой группе бюджета он относится.

Рис. 4. Система подсказок составляющих каскада мониторинга и диагностики

Многовато «красного» - направления для работы конкретных исполнителей – ответственных за данный «квадратик» бюджета. Но основные показатели в зеленой зоне – менеджеров можно хвалить.

Контрольные карты позволяют проследить S-кривую финансовых данных компании во времени.

*КК №1       "Агрегированный отчет о прибыли". В нем также видим возможности посмотреть и данные по направлениям и в целом по группе компаний. И, самое главное, точно видим ответственного за конкретный бюджет. За прибыль – конечно, генеральный директор.

Табл. 1. Контрольная карта «Агрегированный отчет о прибыли».

В отчете о прибыли очень правильно расставлены все показатели от чистых доходов минус прямые затраты. Получаем валовую прибыль для накладных. Минус накладные затраты. Получаем валовую прибыль, отнимаем коммерческие и административные затраты и проценты получаем операционную прибыль. Убираем прибыль и убыток от финансовой и инвестиционной и прочей деятельности, бонусы они же выплаты акционерам и получаем чистую прибыль, за тем смотрим рентабельность продаж. И тоже самое, в графиках по соотношению доходов и расходов по основной деятельности. Нам не видно, что чистые доходы начиная со второго полугодия начинает существенно расти.

Рис. 5. Контрольная карта соотношения доходов и расходов по основной деятельности предприятия

На следующем графике мы можем сравнить валовую операционную и чистую прибыль по сравнению с планом и фактом.

Рис. 6. Контрольная карта валовой, операционной и чистой прибыли предприятия.

**КК № 2 - "Агрегированный отчет о движении денег". За контрольную карту агрегированный отчет о движении денег отвечает, конечно, коммерческий директор.  Здесь указан логичный Каскад показателей от валовых доходов и соответствия им валовых поступлений.  Далее, до денежного потока от операционной деятельности, от инвестиционной деятельности, и от финансовой деятельности, с вычислением чистого денежного потока.

Табл. 2. Контрольная карта «Агрегированный отчет о движении денег»

К контрольным картам прилагается внятный график соотношение выручки и поступлений. Мы видим, насколько валовые поступления отличаются от валовых доходов.

Рис. 7. Контрольная карта соотношения выручки и поступлений деятельности предприятия.

***КК № 3 - "Показатели операционной деятельности" За показателями операционной деятельности отвечает генеральный директор. И первое, что мы видим - это коэффициент роста чистых доходов, который показывает насколько возросли доходы текущего месяца по сравнению с предыдущим.  То есть насколько мы стали лучше продавать чем продавали раньше. У каждого коэффициента есть подсказка для менеджера. Что это такое? Что это означает?

Табл. 3. Контрольная карта «Показатели операционной деятельности»

График коэффициентов в операционной и чистой прибыли показывает их соотношение в динамике и сравнение их с плановыми значениями. К операционной прибыли вместе с коэффициентом чистой прибыли показывается отношение, соответственно, операционной прибыли чистой прибыли доходом и в марте, и в мае месяце. Они имеют отрицательное значение. Комиссия - явные прогибы в операционной деятельности и сигнал для генерального директора

Рис. 8. Контрольная карта коэффициентов валовой, операционной и чистой прибыли предприятия.

****КК № 4 - "Показатели оборачиваемости" - это власть коммерческого директора. В таблице мы видим абсолютные значения оборачиваемости дебиторской задолженности и кредиторской задолженности и, соответственно, финансовый цикл в днях.

Табл. 4. Контрольная карта «Показатели оборачиваемости»

На графике мы видим динамику оборачиваемости всех вышеуказанных показателей в сравнении с предыдущим годом. Нормативы обозначены красной чертой, которую мы не должны превышать

Рис. 9. Контрольные карты динамики оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности и финансового цикла предприятия

*****КК № 5 - "Показатели ликвидности" - Область “царствования” Финансового директора. Особо важным здесь является, конечно, коэффициент текущей ликвидности - соотношение текущих активов и текущих пассивов.

Табл. 5. Контрольная карта «Показатели ликвидности»

На графиках мы видим динамику рабочего капитала к плановым нормативам рабочего капитала, и динамику коэффициентов ликвидности с плановыми нормативными значениями коэффициента текущей и быстрой ликвидности

Рис. 10. Контрольные карты динамики рабочего капитала и коэффициентов ликвидности предприятия.

Динамика показателей рентабельности собственного капитала и рентабельности инвестированного капитала, высокие в апреле и в июле, но достаточно хорошего все остальные месяцы, за исключением марта и мая

******КК № 6 - «Показатели рентабельности». Важные характеристики для инвестора и собственника – ROCEи ROE мы видим в динамике в цифровых значениях и на графиках.

Табл. 6. Контрольная карта «Показатели рентабельности».

Динамика показателей рентабельности собственного капитала и рентабельности инвестированного капитала, высокие в апреле и в июле, но достаточно хорошего все остальные месяцы, за исключением марта и мая

Рис. 11. Контрольная карта динамики ROEи ROCE предприятия.

Одинаковость 2 показателей означает. Что бизнес не привлекал долгосрочные заимствования, а пользовался только средствами владельцев. Это есть плохо. Всегда надо зарабатывать не на своих, а на чужих деньгах. А, в целом, возврат на инвестиции вполне достойный. За это менеджеров можно похвалить.                                                                                                              

*******КК № 7 - "Экономическая добавленная стоимость" - Показатели успешности генерального директора. Здесь мы сравниваем рентабельность инвестированного капитала (ROCE) со средневзвешенной стоимостью капитала (WACC). WACC - здесь имеет значение 24% годовых. Это означает, что заемного капитала здесь нет, и собственник определил стоимость своих собственных денег в 24% годовых. Эти 24% учитывают стоимость капитала на рынке, добавочную стоимость капитала за длительность использования, и страховая премия за риск.

Табл. 7. Контрольная карта «Экономическая добавленная стоимость (EVA)».

Динамика показателя – простая и всеобъемлющая форма успешности/неуспешности бизнеса.

Рис. 12. Контрольная карта динамики EVA предприятия.

Картинка показывает, что с середины года собственнику уже не надо думать, нести ли деньги в банк под проценты вместо занятия рисковым бизнесом. А в первой половине года такие сомнения были.                                                                       

Хорошим добавлением для просмотра реальной картины бизнеса онлайн стали Дашборды Business Intelligence (BI). BI, в целом, рассматривается, как основа умного управления бизнесом и включает, в широком смысле, стратегический менеджмент, умную финансовую аналитику и риск-менеджмент. Мы же будем здесь рассматривать BI в узком смысле -  это методы и инструменты для перевода необработанной информации в удобную форму и отчетность в режиме реального времени с аналитическими оповещениями. BI предусматривает групповую консолидацию, бюджетирование и скользящие прогнозы, статистические выводы и вероятностное моделирование. Визуализация финансовых данных – один из инструментов Business Intelligence.

Рис. 13. ПримерДашборда Business Intelligence

Приемлемый и удобный инструмент для этого – Power BI[1]. Анализ план-фактных отклонений по выручке легко настраивается на панели управления за любой исследуемый период.

Рис. 14. Пример Дашборда BusinessIntelligence с плановыми и фактическими показателями и возможностями фильтрации данных

Сама панель управления с диалоговыми окнами интуитивно понятна и легко настраивается.

Рис. 15. Настраиваемые поля Дашборда Business Intelligence

Структура просроченной дебиторской задолженности в различных разрезах с динамикой дебиторской задолженности – удобный инструмент для управленцев и не требует много времени для заполнения финансистами.

Рис. 16. Пример настраиваемых полей в различных разрезах показателей Дашборда BusinessIntelligence

Количество экранов в инструменте не ограничено. На рисунке ниже – их 7: продажи, закупки, деньги, анализ прибыли, операционные расходы, оборачиваемость, фокус-продажи. Продажи выведен как главный экран быстрого ежедневного взгляда на ход процесса.

Рис. 17. Пример первой (основной) страницы Дашборда Business Intelligence

Разделы, выносимые на первую странице, строятся по удобству пользователей. На примере ниже на главном листе расположились данные по доходам и расходам с обязательным обозначением точки безубыточности, динамика прибыли и динамика КЗ и ДЗ.

Рис. 18. Пример размещения основных показателей на одном листе Дашборда BusinessIntelligence

Бизнес-аналитика сети ресторанов на базе Power BI[1] на отдельной вкладке включает в себя и онлайн анализ чеков (количество, средний чек, количество и чек по точкам продаж и по датам и т.д.).

Рис. 19. Аналитика чеков в различных разрезах Дашборда BusinessIntelligence.

Аналитика такая, как Вам будет удобно ее смотреть.