Инструменты управления себестоимостью и безубыточностью
25 марта 2021/
Экономика
Инструменты управления себестоимостью и безубыточностью
Инструменты управления себестоимостью и безубыточностью
Для формирования бюджета нужно правильно «удавить» издержки и управлять ими. Это не только само планируемое уменьшение себестоимости, но и затраты на их внедрение. Это все «цифры» в бюджете. Это есть инструмент № 1 - использование технологий управления себестоимостью:
- Технологии уменьшения себестоимости в целом:
- Standart Costing - система учета затрат, калькуляции и управления себестоимостью с использованием нормативных затрат на единицу продукции,
- Target Costing – продажная цена определена заранее. Надо лишь уменьшит себестоимость продукции.
*Ярким примером метода является заказ А. Гитлера немецким автомобильным компаниям в 30-х годах прошлого века сделать немецкий народный автомобиль не дороже 1000 немецких марок. Так появился «Фольксваген» стоимостью 999 марок.
- Kaizen Costing – программа постепенно-постоянного уменьшения себестоимости,
- Benchmarking – сравнение с конкурентами и в целом и по статьям затрат, выяснение разницы и методов достижения,
- Управление по ЦФО – центрам финансовой ответственности даются права на управление издержками и результативностью на основе мотивации по KPI,
- Strategic Cost Management (Стратегическое управление издержками) – управление затратами по всей цепочке создания ценности,
- И другие.
2. Технологии уменьшения удельной себестоимости:
- Ценностно-стоимостная карта и Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – сокращение стоимости прямых затрат по единице продукции на самых затратных участках ее производства,
- По системе «Барабан-Буфер-Канат» и ФСА – управление постоянными затратами за счет увеличения «прохода» создания ценности,
- И другие.
Главное правило приличного бизнесмена: управлять не по абсолютным, а по относительным показателям. Ошибки – когда управляют по абсолютным – неизбежно, и это ошибки потери конкурентных преимуществ и, далее, ликвидности.
*Статья ГСМ бюджета всегда относительно крупная, и там есть только монопродукт – топливо. Как будто, условно, 10 млн. руб. в месяц – это существенная вещь для человека. Но она, как правило, занимает 5-10% в структуре себестоимости производственного предприятия. И борьба за 50 руб. за литр хорошего топлива и 48 руб./л топлива сомнительного качества приводит к убивающим бизнес результатам: экономия на литре в 2 рубля («мы молодцы!!!») абсолютно несущественна с точки зрения бюджета затрат. А вот 4% возрастания при 5% статьи в бюджете дают общее увеличение бюджета в 0,2% (слава Богу, перешли к относительным показателям!!!). А статистическая погрешность бюджета – 3-5%. Вы этого колебания в бюджете не увидите никогда. А вот на бизнес это существенно повлиять может и повлияет. Здесь даже не так важны увеличение расхода и ремонты, которые увеличивают сам бюджет ГСМ на 40-60%. А вот простой из-за поломки по плохому топливу – делает, обратным счетом, стоимость топлива 248 руб. вместо 48.
Какова себестоимость и как их лучше считать из всех перечисленных методов? А для этого надо в правильном бизнесе посчитать только проходные затраты (сырье и материалы) и, ни в коем случае, не разносить по любой из баз распределения косвенные затраты на продукт. Оперируйте только проходными затратами и всеми остальными операционными затратами.
Лучшими относительными показателями, из более чем 140 принятых в экономической науке, Великий Савчук выбрал 5 практичных: относительный тренд выручки, точка безубыточности, запас финансовой прочности, операционный рычаг и коэффициент быстрой ликвидности. Автор практикой подтвердил правильность выбора. По ним реально легко и просто управлять бизнесом.
Рис. 1. Пять финансовых показателей быстрого управления в режиме «реального времени».
Инструмент № 2. Тренд выручки. По относительному тренду выручки (или, упрощенно, тренду выручки) мы видим загиб вверх (хорошо) или вниз (плохо) кривой тренда, как тенденции.
Рис. 2. Тренд выручки
Начинаем разбираться в возможных причинах (при условиях неувеличения отпускной цены): это либо недоработали продажи (здесь же сервис), либо маркетинговые мероприятия стали проигрышнее конкурентов или маркетологи ошиблись с ассортиментом, совсем невероятно, но, возможно, упало качество продукции. Далее стоит посмотреть на действия трех из «Пяти конкурентных сил» М. Портера: ценовых действий конкурентов или применением ими других маркетинговых упаковок, появлением новых игроков на рынке или появление на рынке товаров-заменителей. Определив направления поиска снижения, действия становятся быстрыми, осмысленными и эффективными.
Инструмент № 3 – Точка безубыточности (Break-EvenPoint - BEP) – объем продаж продукции, при котором выручка равна затратам, или прибыль равна нулю. По этому показателю можно следить практически в онлайн режиме будем ли мы к концу месяцу в прибыли или в убытке.
Рис. 3. Вариант видения точки безубыточности
По графику мы видим, что компания работает несколько выше точки безубыточности: при сегодняшней точке ВЕР = 973 т продано 1029 т топлива.
Строя график безубыточности для многономенклатурного производства, мы сможем увидеть прибыльный продукт в портфеле продукции (линии дохода, синие, и переменных затрат, зеленые, пересекаются), и убыточный продукт в портфеле (линии дохода и переменных затрат не пересекаются).
Рис. 4. Графики ВЕР для прибыльного и убыточного продукта в портфеле
Инструмент № 4 - Запас финансовой прочности (h) точно покажет нам в реальном режиме времени насколько далеко мы находимся от точки безубыточности в одну (влево – не стоит волноваться – мы будем в прибыли) или в другую (влево – мы в потенциальном убытке – надо разбираться и принимать управленческие решения) сторону.
Рис. 5. Запас финансовой прочности, коэффициент быстрой ликвидности и операционный рычаг
Инструмент № 5 - Операционный рычаг (DOL – Degreeofoperationalleverage) – бесценная подсказка в целом по бизнесу, показывает, насколько быстро меняется операционная прибыль с ростом выручки (ростом объема продаж). Графически мы видим это по углу между линиями выручки и переменных затрат. Широкий угол – прибыль растет очень быстро с ростом продаж. Узкий угол – прибыль растет очень медленно с ростом продаж. Но и убытки растут очень медленно при уровне продаж ниже точки безубыточности в отличие от первого случая.
Инструмент № 6 - Коэффициент быстрой ликвидности (Qr) – наиболее адекватный показатель риска работы с кредиторами. Для правильного понимания стоит пользоваться среднеотраслевыми показателями данного коэффициента. Меньше предельного значения – не волнуемся. Если, например, Qr = 0,2, то это означает, что имеющимися у Вас быстроликвидными активами – деньгами, векселями и дебиторской задолженностью - Вы сможете враз погасить 20% долгов из всех имеющихся кредиторов. Но, поскольку они придут все не сразу, то можно спокойно вести бизнес. Это показатель угрозы попыток захвата бизнеса со стороны недружественных кредиторов.
К пяти показателям автор добавил бы еще один инструмент № 7 - производительность труда (ПТ). Формул расчета ее достаточно много, но для производственного бизнеса я бы предложил 2 формулы расчета:
ПТ = Выручка/ФОТ[1]
ПТ = Прибыль/ФОТ
Для торгового бизнеса
ПТ = Маржинальная прибыль/ФОТ
При одном и том же ФОТ я бы точно увидел, мероприятия (автоматизация, внедрение новой техники, оргтехнологий) дали какой-то прирост. Или при том же значении маржинальной прибыли растут расходы на персонал, значит, я что-то не то или не так делаю.
Теперь мы подошли к очень важному проигрышу бизнес-решений для многономенклатурного бизнеса (которых большинство). Это Инструмент № 7 - CVP-анализ (Cost-Volume-Profit – Стоимость-Объем-Прибыль). Показывает связь между затратами и доходам при различных уровнях производства.
Рис. 6. CVP
CVP дает возможность:
- выбора оптимального портфеля продукции,
- спланировать запас финансовой прочности «прочности» компании,
- установить желаемое значение прибыли,
- дать обоснованное задание маркетингу и сбыту.
CVP-анализа основывается на зависимости величины издержек от объема реализации товара. Переменные издержки увеличиваются прямо пропорционально росту объемов, а постоянные издержки на единицу продукции – уменьшаются. При уменьшении объемов реализации – все наоборот.
Для монопродуктового производства – все просто. При знании постоянных затрат, переменных затрат на единицу продукции, установлении цены – то, чем дальше от точки безубыточности, тем больше прибыль. И наши DOL, BEP и запас безопасности нетрудно посчитать по ранее данным методикам и формулам. Но все становится сложным при многономенклатурном производстве.
*Предположим, предприятие «Х» производит и реализует хлеб 3 видов: «А», «В» и «С». Рынок позволяет продавать их в количестве[2] по 300 шт/мес. каждого по цене:
А – 22 руб.
В – 30 руб.
С – 27 руб.
Постоянных расходы предприятия составляют 7 500 руб.
Переменные издержки на хлеб составляют:
Затр.А = 12 руб./ед.
Затр.В = 23 руб./ед.
Затр.С = 25 руб./ед.
Что нам сделать с убытком в 1 200 рублей? Избавиться от мало маржинального хлеба «С»? Давайте посмотрим. Если разделить все постоянные затраты по базе разделения между продуктами «Поровну» - по 2 500 руб. в месяц на продукт, то наши продукты внесут вклад в общую прибыль: «А» - 500 руб., «В» - (-)400 руб., «С» - (-)900 руб. Избавляемся от «С»:
Убыток у нас увеличился до 2 400. То есть мы убрали вроде бы убыточный продукт, о постоянные затраты у нас уже распределились не на 3, а на 2 продукта. А если уберем еще и «убыточный» «В», то общий убыток предприятия увеличится и составит 4 000 рублей.
Что же делать? В дело должно вступить CVP. Для этого мы посмотрели рынок и увидели, что при снижении цены изделия «А» на 2 рубля – до 20 руб./шт., мы сможем продать в месяц 1000 булок хлеба этого сорта. Тогда картина с нашими показателями изменится: 
То есть мы снизили цену на 1 изделие (изменили С), у нас возрос от этого объем (V) и мы получили из убытка Прибыль (Р).
Обратным счетом рассчитывается необходимый объем продаж при разных уровнях цен при заданном для предприятия уровне прибыли.
Так работает инструмент СVP. Мы всегда рассчитываем цену продукта или группы продуктов, возможную долю рынка при данных ценах и получаем искомый уровень прибыли при определенных постоянных затратах предприятия.