Что нужно знать в бюджетах и бюджетировании:

1. Только 3 основных бюджета покажут всю картину предприятия БДР-БДДС-Балансовый лист. Выделим отдельно из БДДС еще и Бюджет инвестиций. А дальше – количество других бюджетов можно растить до бесконечности для удобства (бюджет затрат, бюджет зарплат, маркетинговый бюджет, бюджет налогов, бюджеты ЦФО, подразделений и пр.).
2. Текущее бюджетирование в годовом разрезе - всегда в очень агрегированных показателях. Точность начинается в квартальном бюджетировании, и лучше делать его помесячно и только править их, если показатели превышают статистическую погрешность бюджета (3-5%).
3. Бюджет капитала нужен для оценки своих сил и постановки целей в конкурентной среде (для стратегии), важнее денег ничего нет в бизнесе, а спрогнозировать, сколько мы их получим за вероятным списанием потерь от безнадежных долгов, обязаны быть честными перед акционерами и понимать, сколько их есть и будет для ведения бизнеса, прибыль – важно для подсчета показателей. И очень важно понимать, «прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег»^[1]. И для подсчета эффективности использования капитала применяем показатели: возврат на инвестиции (ROI), возврат на капитальные вложения (ROCE), суммарный денежный поток и др., но, лучше, экономическую добавленную стоимость (EVA).  EVA показывает вкладывать деньги в этот бизнес или более выгодно положить их на депозит в банк.

По издержкам и их правильной квалификации мы можем понять болезнь, чтобы вылечить ее и управлять затратами. И стоит приять решение, по каким удобным базисам мы будем их разделять:

1. Локализация издержек по видам продукции:

• По распределению прямых затрат на каждый вид продукции по принятому базису распределения (по % выручки, прибыльности, количеству занятых в изготовлении людей, площади производства под продукции и др.)

1. Технологии уменьшения удельной себестоимости:

• По характеру поведения (переменные, постоянные, смешанные).
• По отношению к объекту (прямые и косвенные).
• По разделам БДР (себестоимость товаров работ, операционные издержки, финансовые, налоговые).
• По проходным затратам (проходные – прямые сырье и материалы и операционные издержки).
• По функциональному признаку (производственные, общецеховые, общезаводские, сервисные, маркетинговые, расходы на НИР).
• По принятию решений (релевантные, понесенные и стоимость возможностей).
• Другие базисы.

Эти данные нам нужны для принятия управленческих решений по технологии «COST-VOLUME-PROFIT (CVP)» - «ЗАТРАТЫ-ОБЪЕМ-ПРИБЫЛЬ». Технология дает возможность найти наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. И тогда можно делать правильный бюджет, с точным объемом продукции каждого вида.

Общую схему основных управленческих решений, соответствия им технологий бюджетирования, анализа издержек и методов расчета себестоимости предложил В. Савчук^[2]. Осветим эту взаимосвязь подробнее.