Инструменты экономического анализа

Что надо от финдира, чтобы удовлетворить гендира? Это простые утилитарные вещи, которые позволяют посмотреть на «слона» со всех сторон (Инструмент № 1):

• Горизонтальный и вертикальный анализ Бюджета доходов и расходов (БДР).

   

*Классический: Горизонтальный - отслеживание динамики изменения показателей во времени с абсолютными и относительными отклонениями. Вертикальный - оценка соотношения между строками отчета и определение вклада статей в формирование прибыли/убытка.

Вид этого сравнения – ниже.

Табл.1. Классический вертикальный и горизонтальный анализ БДР.

Что мы можем увидеть из приведенного примера:

1. В 2019 по сравнению с 2018 произошло снижение эффективности операционной деятельности предприятия: рентабельность по прибыли уменьшилась на 20%.
2. Чистая прибыль в 2019 в сравнении с 2018 сократилась на 60%. Это случилось из-за падения выручки на 31%, при этом, расходы уменьшились лишь на 5%.
3. Сокращение доходов произошло за счёт уменьшения объёмов продаж. Расходы увеличились за счёт зарплат, отчислений и налогов.
4. Абсолютная сумма затрат снизилась на 11%. Сокращение расходов происходит медленнее, нежели происходит уменьшение выручки.

**Неклассический: сравнение с собой в прошлом и с другими конкурентами по основным параметрам соревнования и бюджета и бюджетных статей

Рис. 2. Неклассический «Горизонтальный и вертикальный анализ».

Это важно знать, в какой системе координат мы находимся. Это глубокий бенчмаркинг, по которому мы можем посмотреть, где конкуренты опережают нас, постараться «скопировать» все лучшее у них или поискать технологии, опережающие их лучшие стороны деятельности, доходов или затрат

• Факторный анализ.

*Выясняем, что повлияло на строку в бюджете и насколько: объем, цена, затраты или что-нибудь другое?

Табл. 2. таблица факторного анализа прибыли.

В приведенном примере за отчетный период прибыль уменьшилась на 2 единицы (рубли). При этом мы сбросили цену продаж и получили минус 15 рублей за счет ее снижения, что не компенсировалось увеличением объема продаж (мы получили от увеличения только 10 рублей плюса). Значит, расчет рынка был неверен или наши усилия по продвижению падения цены оказались недостаточными или неверными. Положительно на прибыль повлияли и другие факторы, с которыми также стоит детально разобраться.

• Функциональный анализ бюджета

*Сначала – стоимость функции, затем решение:

1. «Свернуть» функцию;
2. Оценить альтернативы: оставить у себя/передать другим элементам системы (в надсистему или подсистему).

Зачастую стоимость функции оказывается гораздо выше стоимости закупки или исполнения чего-либо. Например, функция пребывания и проживания персонала в производственных общежитиях компании разбросана и не выделена по 10кам статей бюджета предприятия (стоимость сырья для отопления их - в разделе топливо, вода, электроэнергия, канализация, расходы на переезды на работы, охрана, стоимость обслуживающего персонала, охрана, ремонты, амортизация, управление этим всем и др. – раскиданы по разным статьям бюджета). Часто оказывалось, что подсчет всех составляющих давал результат на человека больший, чем проживание в 5-ти звездочном отеле на Лазурном берегу.

Даже с таким простым предметом, как топливо, может произойти непоправимая промашка без функционально-стоимостного анализа. Возьмем типичный пример: вам предлагают стандартное топливо с доставкой, автоматизацией и автоналивом за 42 000 р/тонна (Предложение № 1) и за 40 000 р/тонна топливо низкого качества (Предложение № 2). В ценовой конкуренции снабженец, конечно, выберет цену 40 000 р/тонна. И за 1000 тонн компания заплатит 40 млн. руб. выгодно ли это второе предложение?

Давайте посчитаем стоимость функции «Топливо: покупка и доставка»: кроме самой покупки топлива на 40 млн. указанная функция потребовала много других затрат.

Табл. 3. Расчет «лишних» расходов в исполнении функции «Заправка топливом»

Итого: Предложение 1, включающее все подфункции, стоит для предприятия 42 млн. руб, а Предложение 2 «тянет» на 1 350 000 руб. дороже.

Если же мы подсчитаем стоимость правильно сформулированной, с точки зрения общей выгоды Предприятия, функции – «Топливо для проведения работ», то ситуация будет уже совсем не в пользу выбора Предложения 2. Мы же покупаем, во-втором случае, более «дешевое» топливо низкого качества. А его влияние на правильно сформулированную функцию будет в увеличении расхода топлива минимум на 15% (по практике – до 40%) и увеличении расходов на ремонты топливной аппаратуры минимум на 5% от цены топлива (по практике 12-15%). То есть стоимость исходного топлива возрастет уже не до 43,35 тыс. руб., а до 53 360 руб./тонна.

Рис. 2. Влияние функции «Топливо для проведения работ» на изменение статей затрат

Но и это не так страшно. А вот простой техники либо из-за ремонтов, либо по причине выхода из строя из-за плохого топлива – это видимая «дыра» для функции «Топливо для работ». При 20% рентабельности продаж и 80% величине постоянных затрат в структуре себестоимости простой техники и работ всего в 3 дня дает стоимость функции топлива обратным счетом вместе с предыдущими «наслоениями» в 161 тыс. руб. за тонну.

Вот что значит правильно провести функциональный анализ: кажущийся более выгодный вариант 2 оказался при правильном подсчете функции на 383% более невыгодным, чем вариант 1.

• Проверку БДР, БДДС, БЛ расчетом косвенным методом денежного бюджета – БДДС

*Подсчет денежного потока (CF) косвенным методом показывает, куда делись деньги и как они разошлись с показателем прибыли за отчетный период.

Табл. 4. CFкосвенным методом.

В таблице мы видим, что прибыль предприятия в отчетном периоде была 6 342 руб., а чистый денежный поток составил 5 907 рублей. На разницу негативно повлияли изменение ТМЦ на складах, уменьшение авансов полученных, расходы на инвестиционные закупки и отрицательный денежный поток от финансовой деятельности предприятия. Что частично было компенсировано неденежной статьей – амортизацией, уменьшением дебиторской задолженности и авансов выданных, и увеличением кредитования от поставщиков.

Теперь мы точно знаем, куда делись деньги, и можем определить «виновных».

• Еще более укрупненные параметры бюджетов.

*Это лучше всего смотреть в режиме «светофорной» системы агрегированных показателей, расположенных в веточках причинно-следственных связей. На таблице ниже показан один из вариантов такого мониторинга. Верхний уровень – результирующий показатель – чистая прибыль (198 017 руб). Она получается вычитанием прочих расходов (доходов) (+ 19 975 руб.) из операционной прибыли (17 042 руб.). Операционная прибыль получается вычетом из валовой прибыли административных и коммерческих затрат. И далее….

Что здесь видно? В первой строчке каждого параметра – абсолютное значение по результатам отчетного периода, во второй – плановой значение и процент отклонения от плана, и в третьей – данные предыдущего отчетного периода и процентное сравнение с настоящим значением.

По светофору мы сразу видим проблемные «зоны» (красным) и позитивные зоны (зеленым).

Рис. 3. Светофорная система агрегированных показателей основных бюджетов.

• Фактическая раскладка факта по соотношениям – «переменные-переменные», «постоянные-постоянные» и др.

*По классике при сравнении должны соблюдаться несколько правил нормы бизнеса:

1. 1.     Переменные затраты должны расти строго линейно с ростом объемов производства (продаж) и быть таковыми же, как и в предыдущих периодах.
2. 2.     Постоянные должны быть постоянными (колебаться вокруг статистической погрешности и быть таковыми же, как и в предыдущих периодах.
3. 3.     Расходы растут медленнее, чем доходы.
4. 4.     Доходы растут быстрее, чем активы.
5. 5.     Прибыль растет быстрее, чем доходы.

Если этих соотношений нет – надо подробно разбираться в причинно-следственных связях по бизнесу.

• «Виновные» и возможные причины отклонений с точки зрения экономики (Инструмент № 2).

*Всегда ощущение, что что-то не так, начинается с отсутствия денег. Как найти глубинную причину? Действуем по схеме: возможных причин всего три – низкие доходы, высокие расходы и неэффективное управление оборотными средствами.

Индикатором первыхдвух является низкая рентабельность продаж. Индикатором последнего – малый денежный поток.

Рис. 4. Причинно-следственная карта негативности показателей и направления действий по исправлению ситуации в организации

В первом случае, стоит разобраться с CVPи «поиграть» с парой цена товара-объем продаж, затем и с оптимизацией портфеля продукции. Обязательно проведение бенчмаркинга, анализа рынка поставщиков сырья, конкурентов и изменений покупательского спроса, чтобы скорректировать компанию продвижения товара и брэнда.

По расходам стоит заняться производственной себестоимостью (лучше по ФСА и по ББК[1]) и посмотреть непроизводственные расходы. Особенно, посмотреть отраслевые соотношения производственных и непроизводственных затрат.  

По последнему стоит посмотреть на наполненность складов (обратится к моделям пополнения и распределения ТОС и JIT), посмотреть на отраслевые показатели оборачиваемости ДЗ и КЗ и сравнить с собой и применить технологии управления дебиторской и кредиторской задолженностью.