А суть вопроса – не учат нас управлять. Или учат только плохому по «хорошим» книжкам и занятиям. Не верите? Посмотрите вокруг: на что должны быть направлены усилия генерального директора? «На увеличение прибыли и свободного денежного потока», - скажете Вы. И он на словах подтвердит. И тут же на деле он будет драться за копейку по поставкам абсолютной ерунды или за удешевление подряда на тендере. То есть, он начинает реально управлять очень тяжелым и неблагодарным делом – управлением себестоимостью. А прибыль – как получилось. Это извечная практика.

План и бюджет

Инструмент № 1 - для HR – основной критерий выбора кандидатов в генеральные директора.

Это самая тяжелая миссия – управлять двумя планками. Планкой дохода и планкой расхода. Да так, чтобы росла прибыль. Для этого есть четыре группы вышеуказанных приемов. И теперь расскажем об их логичной взаимосвязи.

Стратплан начинается с миссии. Запутанное понятие расшифровывается легко: рынок потребителей ощутить потерю, если вы уйдете с рынка с Вашим товаром. Не ощутит – у Вас нет миссии на «грешной» земле. Цели – всегда цифры: мы зарабатывали 100 млн. и целимся на следующий год на 130; у нас рынок составлял 13%, через 3 года планируем 18%. Стратегия ответит на 2 вопроса: как и благодаря чему мы это будем достигать. А до этого, по правилам SОSTAC[1], посмотрим, можем мы достичь этих целей по объективным и субъективным причинам. И, далее, план мероприятий во исполнение. Проставив под каждым пунктом плана цифры доходов и расходов, получаем финансовое выражение плана. И под стратегию перестраиваем структуры (оргструктуру, функциональную структуру, финструктуру, мотивационную структуру).

Три главных бюджета – Денежный (БДДС), Доходы и расходы (БДР) и Баланс – представленные в «светофорной» модели В. Савчука – простой и удобный механизм управления по отклонениям на одном листе, не сходя с рабочего места, в онлайн режиме. Зеленое и желтое – норма – не беспокоимся и не трогаем, красное – предмет особого внимания и разбора для коррекции.

На одном листе, оказывается, можно уместить взаимосвязанные главные составляющие БДРа, Движения денег (чистый денежный поток и пр.) и Баланса (среднее значение капитала, дебиторские и кредиторские задолженности и пр.). Схема проходит от верхнего уровня нашего интереса – Экономической добавленной стоимости (EVA) до деталей и физических объемов – продано тонн, пар обуви, проложено километров труб. Оказывается, сюда можно удобно вставить и многие важные относительные показатели – длительность финансового цикла и др. Уже экономим время с многих часов до нескольких секунд для определения точек «боли».

Для еще большего и лучшего видения – распределение операционных бюджетов по Центрам финансовой ответственности (ЦФО) – От Центра инвестиций, через центры прибыли, центры дохода, центры маржинальной прибыли до центров затрат.

Что мы делаем дальше? А дальше будем делать все для сужения области управления до необходимого – ведь у нормального управленца всего 6 рук и 4 ноги и только 39 часов времени в сутках. И у него, поэтому, не должно быть невыполненых дел. НО очень важных. И мы переходим от правила Парето – 80/20 к правилу Голдратта - 99,9/0,1.

А для этого перестаем управлять всем бюджетом, а начинаем управлять только «проходными» затратами – прямыми сырьем и материалами. И это все для управления самым главным показателем и предметом внимания для бизнесмена – скоростью «прохода». И это точно соответствует логике системы управления от полного управления бюджетом, через директ-костинг до ТОСовской системы управления «проходом».

Теперь уже наша зона управления снижена на 90% и с более высокой результативностью. Это уже мы начинаем управлять более эффективно. И экономим кучу времени на важные дела.

Конечно, последует понятный вопрос: «А что мы все остальные затраты бросим на «произвол судьбы»? Ну, нет. Ими будем управлять по контрольным точкам (начиная от месячных или, даже, квартальных) и по несколько другой проверенной схеме. Здесь мы опираемся на важнейшее положение о том, что без изменения самой технологии производства (работ) снизить затраты при всех усилиях и большом времени удавалось по статистике максимум на 10%. Значит, эти затраты надо сдерживать. И схема сдерживания состоит из 3 частей:

• Передачей части обеспечивающих и вспомогательных функций на аутсорсинг (очень эффективно для «пилообразных» заказов для компаний, особенно, в условиях кризиса);
• Введение лимитов и нормативов показывает «красноту» в программном комплексе управленческого учета видную на самом низком уровне контролирующих бюджет специалистов и ограничивающих самими этими специалистами рост затрат выше «планки»;
• Введением в ЦФО «Центры затрат» мотивации на снижение себестоимости.

Проверка раз в месяц – достаточна. И, если все «ОК», на управление ими потребуется 10 сек. Завидная экономия усилий.

Всю схему управления затратами и принятия управленческих решений по продуктовому портфелю и, соответственно текущему и перспективному бюджетированию В. Савчук свел в простую технологическую схему.

Если Вам считают все затраты скопом, вы ни в чем не разберетесь. Если Ваш финдир или главный экономист не могут предложить Вам адекватную систему(мы) анализа издержек и систему(мы) расчета себестоимости – гоните его сразу в шею. Он Вас прямехонько приведет к неправильным решениям.

Бизнесмен Н. в Санкт-Петербурге свидетельствовал: начав свой бизнес в начале 90-х, он несколько раз разорялся, поскольку не видел, что реально происходит в экономике его бизнесов. Пробовал привлекать экономистов и дорогих финансовых директоров, но результативность от этого не возрастала (действительно, их всех учили не так и не тому). Поняв, что это тоже проигрышный путь, выгнал всех финдиров и экономистов, решил учиться экономике самому. Обложился кучей книг по экономике, залез во все расчеты. Все равно не мог разобраться пока не наткнулся на книгу В. Савчука. С ней все встало на свои места. И больше он никогда не разорялся.