Warning: session_start(): Session callback expects true/false return value in /home/uk-un/veselkov.me/docs/core/model/modx/modx.class.php on line 2284
«Объединенная» формула прибыли

«Объединенная» формула прибыли

03 июня 2021/ Экономика

«Объединенная» формула прибыли

Сложение всех 4-х формул прибыли – Традиционной, Скоростной, Оборотной, Предвидящей - в единую «неправильную», но отражающую самые правильные направления усилий для реального бизнеса, было сделано Ильей Балахниным[1]. Останется не забыть про 4-ю формулу - оборачиваемость, объединенной формулой не учитываемой. И формулу можно использовать для анализа себя и конкурентов, управлять бизнесом в оцифрованном виде по правильной постановке целей и задач, по финансам, клиентским политикам, человеческим капиталом, операционным и инвестиционным управлением производства. Каждому показателю тогда можно «привязать» простые и понятные инструменты влияния на него и управления. Модернизированная формула И. Балахнина выглядит следующим образом:



[1] И. Балахнин. Формула Прибыли 4.0. https://paper-planes.academy/ru

Рис. 1. Схема развернутой формулы прибыли.

Прибыль определяется тремя параметрами: оборотностью (R – Revenue), маржинальностью (M – margins) - в плюс и операционными издержками – в минус (OE - operating costs[1]). Само управление прибылью разбивается на 3 цепочки действий, определяемых конкретными цифрами и формулами управления.

Оборот (R) мы получаем перемножением числа успешных клиентов (CLs - successful clients) на среднюю жизненную ценность Клиента (LTV - вся сумма денег, которые нам приносит среднестатистический клиент за всю свою жизнь). Успешными клиентами являются только те, которые заплатили нам деньги (это не подписавшие договор, не взявшие наш товар и не получившие результаты наших работ, а именно заплатившие нам деньги).

Маржинальность ) определяется по: средневзвешенной цене продажи единицы SKU (Р1) минус средневзвешенные полностью проходные затраты на 1 SKU (TVC1) разделенным на средневзвешенные полностью проходные затраты на 1 SKU, получившаяся сумма умножается на 100%.

Операционные издержки (ОЕ) – все издержки (ТС) за исключение проходных затрат (TVC) – наименее управляемая часть издержек без изменения способа/технологии получения или продажи продукта.

Во вторую часть (вторую строчку) формулы прибыли «искусственно» вставлена маржинальность. Формально и экономически правильнее было бы прописать формулу прибыли как оборот минус полные издержки:

EBIT = R – TC.

Однако, сразу бы мы лишились понимания основного внимания влияния составляющих: самым высоким рычагом роста прибыли является маржинальность, далее оборот и самый мало меняемый и слабо влияющий на прибыль - операционные издержки.

Формула прибыли, написанная по правилам формул, выглядит следующим образом (Инструмент № 1):

Reach – величина охвата аудитории

C1 – коэффициент первичной конверсии из охвата в лиды

C -   коэффициент конверсии из лидов в клиенты

CHr – величина оттока из почти клиентов

f (CS; US; Brand; AM; Pay) – функция увеличения продаж в зависимости от: усилий по up-sell, cross-sell, ширине и глубине ассортиментной матрицы, платежеспособности привлекаемых клиентов, силы брэнда)

Q1 – количество сделок с одним клиентом

Rt – возвраты товаров

М – маржинальность продаж

ОЕ – операционные издержки.

1] Здесь мы понимаем операционные издержки. Как все полные издержки минус проходные затраты (сырье и материалы).

Как видно из начертания формулы, она состоит из 4 частей: первая строчка форму дает нам количество успешных клиентов; вторая – средний чек; первая, вторая и третья части в сумме составляют оборотность – R, а вторая и третья представляют LTV[1]. В свою очередь произведение Reach*C1 = L, то есть не что иное, как количество лидов. Четвертая строчка говорит о маржинальности (значит, о цене товара и проходных затратах) и операционных затратах.

Формула показывает, что любая компания борется одновременно за осуществление 3 стратегий: роста (рост числа клиентов, новые рынки сбыта, новые продукты), показателем которой является оборотность - R, показывающая как компания зарабатывает и сколько продуктов она может продать; производительности (скорости генерации потока продукции, увеличение цены единицы изделия и уменьшение проходных затрат на единицу продукции), показателем которой является маржинальность – М, характеризующая вложение денег в продукт; и оптимальности функционирования (соотношения и превышение/снижение внутриотраслевых показателей постоянных расходов в выручке, эффективности вложений в отдельные функции менеджмента), показателем которых являются операционные затраты – ОЕ, характеризующие вложение денег в людей и функционирование структуры бизнеса.

Оборотность – R – складывается из количества успешных клиентов СLs(количество всех наших клиентовL) минус их отток (CHr), то есть наших покупателей, которые не смогли купить продукт по независящим от них причинам[2]), помноженных на средний LTV – количество денег, который клиент приносит компании за всю свою жизнь.

CLs ставит перед бизнесом задачу увеличения дохода, что возможно за счет привлечения новых клиентов, новых сегментов, неклиентов, новых рынков сбыта, новых продуктов.

Клиентами (СL) являются те лица или организации, которые изъявили готовность заплатить за нашу продукцию определенную сумму денег. Оттоком (CHr) являются клиенты, которые были готовы купить наш продукт, но не смогли этого сделать по нашей вине. Это либо out of stock – отсутствие требуемого мне товара (частичная покупка требуемого покупателю товара, имеющегося у продавца или отказ от покупки совсем из-за недостатка комплексности) или недостаточность его количества (отказ от покупки из-за недостатка требуемого количества), либо отток из клиентской базы (клиент какое-то время периодически покупал, потом перестал покупать).

*Оттоком в ритейле будут являться и отсутствие какого-либо товара на полке (сыра Камамбер), и может быть частичным и отток, побуждаемый отсутствием сыра Камамбер, но не купленной имеющейся на полке бутылкой белого вина Ribolla от Gravner к сыру (куплю все сразу в другом магазине), и отток из-за недостаточного количества наименования (я пришел за 3 бутылками Ribolla от Gravner, а на полке их всего только 2: куплю все 3 в другом магазине).

В HoReCa – отток это и «столик занят», Вас обслужить не можем, и очередь на вход и посадку полчаса,

В услугах это может быть занятость врачей, парикмахеров, отсутствие каршеринговых машин в ближайшей зоне.

В В2В бизнесе это может быть отсутствие свободной техники в арендной кампании, отсутствие водителя при имеющейся технике или специалиста (крановщика), отсутствие у техники пропусков в закрытые зоны и др.

**Для абонентского бизнеса отток из клиентской базы определяется так: абонент МТС в предыдущие месяцы оплачивал интернет в телефоне, а в данном месяце и далее перестал это делать. Для неабонентского бизнеса отток определяется по превышению значения среднего торгового цикла: для оптового топливного бизнеса, если клиент покупал в среднем 1 раз в месяц по 1 бензовозу топлива, то при непокупке топлива свыше двух месяцев, можно считать, что мы его потеряли.

 

Количество наших клиентов – это производная от потенциальных клиентов (L – лидов), помноженных на коэффициент конверсии из лидов в клиенты (С). Лид – это все те, кто заинтересовался продуктом и пришел в место возможной покупки оффлайн или онлайн. Лид, в свою очередь, это тоже производная от величины охвата аудитории (Reach) – все, кто узнали каким-либо образом про наш продукт, помноженный на первичную конверсию их охвата в интерес к продукту (C1).

*Для каждого бизнеса известной практической трудностью является само определение понятия лида: кто лидом является, а кто нет. Для продуктового ритейла различия между людьми, входящими в магазин, и пришедшими за покупками ничтожно мала. И всех входящих вполне можно считать лидами. А вот с заехавшими на АЗС уже надо разбираться. Далеко не все заехавшие туда заправятся топливом, а может, даже и не купят что-либо в магазине и в кафе. Для большинства же остальных бизнесов, где разница между пришедшими для покупки и купившими продукт – величина значительная, требуется конкретное определение: кто «лид», а кто «нет».

В формуле опережающего вида прибыли поставлена общее значение конверсии «Собщ.», которая в уточненной формуле разбита на 3 составляющих: конверсии из узнавания в интерес, из интереса в желание купить продукт, и тех, кто не смог купить по независящим от него обстоятельствам:

«Собщ.» = С1 * С - СHr

LTV – говорит о ценности клиента. Это чрезвычайно важный показатель, характеризующий успешность клиентского отдела и нужность товара, поскольку стоимость привлечения новых клиентов в несколько раз выше стоимости их удержания. Поэтому наши усилия должны быть направлены на то, чтобы клиент оставался с компанией как можно дольше и их удовлетворённость от наших продуктов и услуг только росла.

Определение среднего значения LTV, как показано ранее, производится умножением среднего чека (Р) на количество успешных сделок с одним клиентов за определенный период (Qs), и период определяется для разных компаний по-разному: месяц характерен для розничных компаний, для сложных В2В бизнесов – это год или несколько лет. Сам же средний чек определяется средней величиной стоимости единицы продукции в чеке (Pu) и средним количеством единиц продукции в чеке (Depth – глубиной чека).

 Два последних показателя – Рu и D - дают численное выражение успешности, соответственно, стратегии Up-sell (продажи более дорогого ассортимента продукции) и Cross-sell(продажи более широкого ассортимента).

Средняя стоимость единицы продукции - Рu определяется, кроме усилий по upsell, силой бренда: при продаже одного и того же товара, но с брендом, за бренд можно взять дороже.

Среднее количество единиц продукции в чеке - D, кроме усилий по cross sell, определяется глубиной ассортиментной матрицы (Dm), шириной матрицы (Wm) и платежеcпособностью привлекаемых клиентов (Pay). Для большего понимания природы глубины чека, разделим ее на составляющие:

D = Nsku*Qsku

где Nsku - число уникальных SKU в чеке,

Qsku - среднее количество уникальных SKU в чеке.

 

Разделение показателя глубины чека (D) на 2 составляющих: число различных SKU в чеке и среднее количество каждого наименования SKU в чеке дает понимание доминирующего потребления в точке продаж.  Благодаря этому разделению, для покупателя в придорожном сервисе АЗС мы уже можем разделить: покупает ли он 4 стакана одного и того же кофе (количество SKU = 4 и сама D=4), или он покупает 1 латте и 3 капучино (соответственно, Nsku =2, а среднее количество в группе чека будет Qsku =2, и, также, D=4). Это дает возможность определить доминирующее поведение покупателей: они покупают много одинаковых товаров или их корзина выбора сильно разнообразна, чтобы определить какие группы товаров или их сочетания будут более ходовым товаром с высокой оборачиваемостью или большой маржинальностью.

Успешное количество сделок с одним клиентом Qs – это количество повторных сделок с одним клиентом (Q1) минус возвраты товара (Rt). Qs – важный показатель, определяющий эффективность работы служб обслуживания, сервиса и рекламации.

Управление издержками (ТС), по-крупному, исходят из их поведения: постоянные издержки, должны быть постоянными за единицу времени (в расчете не менее месяца), а переменные должны линейно расти с ростом числа выпускаемой продукции. Если это не так, начинается разбор и управленческое воздействие.

В полных затратах – ТС - наиболее «управляемая» часть – это проходные затраты – TVC[3]. Это полностью переменные издержки, которые представляют собой сырье и материалы (RM). Традиционное управлениестрогопеременными затратами состоит в:

  • Поиске новых поставщиков сырья и материалов.
  • Поиске новых технологий изготовления товара (железный ТРИЗ и появляющиеся предложения на рынке).
  • «Свертывание» изделия (технологии ФСА).
  • Сравнение с конкурентами и «перенос» лучших методов изготовления на свое производство или продажи.

Кроме того, управление здесь заключатся не только и не столько в сокращении затрат их на единицу продукции, и, даже, не столько в оптимизации запасов RM на складе, хотя это важные составляющие управления, но важнее они, как составляющая скорости генерации Прохода (Т), где

Т = Выручка – TVC.

При константе ОЕ проход, обратным счетом, пропорционально увеличивается с ростом полностью переменных затрат. А сама оптимизация управления ведется по показателю экономической прибыли – Е.

Е = Т/единицу ограничения.

То есть, на выбор выпуска того или иного товара в продуктовой матрице влияет не только маржинальность продукта (Проход), но и сколько времени необходимо для его изготовления в бутылочном горлышке. А это технологии:

  • Барабан-буфер-Канат (ББК);
  • Управление по бутылочным горлышкам;
  • Технология ликвидации ограничений «5 шагов».

Маржинальность продукта (М) вычисляется в процентах и определяется разницей между ценой единицы продукта (Р1) и проходными затратами на 1 единицу товара (TVC1), деленной на проходные затраты и умноженной на 100%.

Управление операционными издержками – ОЕ, в основном, состоит в увеличение числа изготавливаемых и продаваемых в единицу времени изделий, т.е. скорости прохода и, соответственно, «размазывании» операционных затрат на единицу изделия. В составляющих операционных затрат предметом управления является данные, полученные по АВС-анализу бюджета (разбираемся только с группой «А»), а, также, по горизонтальному и вертикальному анализу бюджета. То есть, стали ли мы расходовать по группе статей (по статье) больше, чем в прошлом (с этим надо разбираться), и тратим мы по данной группе статей больше или меньше главных конкурентов. И, если больше, выясняем, каким образом это возможно снизить. Конечно, такое снижение возможно либо техническими внедрениями или организационными мероприятиями. В любом случае, такое решение должно повлечь изменение и структуры и бизнес-процессов.

Частным, но достаточно часто встречающимся случаем, когда нужно дополнительное управленческое воздействие на ОЕ, является случай низкого коэффициента использования активов. Первым шагом для увеличения эффективности является инвентаризация активов и выявление степени их использования. Вторым шагом – выяснение, можно ли это использовать в основном бизнесе, тогда задействование в основной процесс. Если нет – это создание отдельной структуры (подструктуры) для задействования «лежащих» активов: организация должна быть «центростремительной».

Улучшение управления ОЕ состоит и в инвестициях;

  • В новые технику и технологии, для повышения производительности труда;
  • Оргтехнологии для повышения производительности труда (ТОС, LEAN, Poki-Yoki, Kanban, JIT),

Согласно формулы производительность труда (ПТ) вычисляется делением дохода компании (R) на фонд оплаты труда (ФОТ):

ПТ = R (Profit, MP, TC)/ФОТ

Для ряда бизнесов целесообразно в знаменателе подставлять вместо дохода Прибыль (Profit), либо маржинальную прибыль (МР), либо общие издержки (ТС). То есть производительность труда можно увеличивать либо за счет увеличения дохода (прибыли) или сокращения затрат, либо за счет уменьшения фонда оплаты труда.

 Если при данном уровне и схеме производства абсолютное сокращение общецеховых издержек (SFC), общезаводских издержек (FC), административных издержек (АЕ) и Амортизации (Depreciationсвидетельствует об уровне капитальных затрат и может характеризоваться эффективностью использования основных средств и применения новых технологий), их уменьшение при максимальных усилиях дает не более 10% их сокращения, то управление логистикой (Logistics)[4] и продажей, рекламой и маркетингом (SА&M) представляют большой практический интерес и весомую отдачу.

Сама логистика (стоимость доставки – входящая и исходящая логистика), как-то для минеральной воды, метанола, аммиака, угля и др., может быть больше цены продукта в месте изготовления (добычи). Управление ей подразумевает как выбор путей и оптимизации перевозок продукта, так определение приемлемого «ареала» дистрибуции продукта.

Важное замечание по составляющим расходов в формуле прибыли: распределение их на проходные (полностью переменные) и операционные (все остальные) является важнейшим для понимания процесса приложения управленческих усилий. Но в некоторых бизнесах часть операционных затрат ведут себя почти, как переменные (логистические, транспортные расходы, таможенные пошлины, подряд и др. и иногда превышают сами RM затраты); часть операционных затрат уже не являются совсем постоянными и некоем образом зависят от изменения объемов продаж (расходы на продвижение, премиальная часть затрат, расходы на крупную мобилизацию и демобилизацию техники для работ, скачкообразные переходы в работах после набора определенного количества объемов работ – дополнительные бригады работ, выделение участка работ с отдельной подбазой работ и др.). Для понимания выгодности продаж и оптимизации деятельности целесообразно, кроме двух составных частей расходов видеть четыре (Инструмент № 2): сугубо проходные, условно проходные, условно постоянные и полностью постоянные (Totally Fixed) операционные затраты.

 
Рис. 2. Два разных подхода к формированию статей «проходного» БДР
 
 

Соответственно, бюджет доходов и расходов целесообразно составлять 2 видах с разбивкой статей по: 

  • Проходным и операционным затратам.

TC = TVC + OE,

  • сугубо проходным, условно проходным, условно постоянным и полностью постоянным операционным затратам.

TC = (ТVCVC) + (CFC+TFC),

CVC - условно переменные затраты,

CFC - условно постоянные затраты.

К CVC отнесены дополнительные материалы, необходимые для производства: (добавки к цементным растворам, предназначенным для закачки в скважины при бурении, предотвращающим их застывание при хранении), прямые затраты на энергопотребление (поддержание в горячем состоянии буровых растворов на скважинах) – все то, что скачкообразно меняется в зависимости от увеличения объектов производства (переходим от бурения 5-ю бригадами 7-ю бригадами); большая часть затрат – логистика при закупках RM и пр., транспортировки до конечных потребителей.

К CFC отнесем затраты при хранении, на внутризаводскую и внутрицеховую логистику, затраты на прямой труд, растущий скачкообразно с изменением количества объектов производства (возросло количество бригад в бурении, на лето развернули много временных торговых точек и пр.).

К TFC – все остальные затраты.

Реклама – вещь как относительно детерминированная для определенных отраслей (в парфюмерии в цене продукта примерно 70% рекламы), так и поле для сокращения затрат на нее при той же ее эффективности. Правильно построенный маркетинг дает прямую или гиперболообразную зависимость увеличения продаж от затрат на него. Измерителями для него являются два показателя: стоимость привлечения покупателя (CAC) и стоимость удержания покупателя (CRC).

*Топливная розничная компания проводит акцию по розыгрышу подарков к Новому году и запускает информирование об акции в соцсетях. Об акции прочитали 100 000 человек (Reach). Конверсия на акции подобного типа – С1=0,2. То есть количество заинтересовавшихся акцией должно быть L = 20 000. Из заинтересовывающихся подобными акциями в покупатели конвертировался каждый 10й (конверсия С = 0,1). То есть должны прийти на акцию и купить топливо на АЗС должны 2 000 автомобилистов. 100 потенциальных покупателей пришли за бензином АИ-100, которого не было в наличии на АЗС в этот период. Отток CHr +100. Итого, мы получили CLs = 1 900 - надежных покупателей, участников акции.

Теперь наступает ясность с доходом от Клиентов (LTV) за время акции, которая длится 2 месяца: высчитав средний чек – Р = 1000 руб., множим его на количество сделок клиента за период акции – Qs= 5 (приблизительно такие клиенты, охотящиеся за розыгрышем по акции, приезжали на наши АЗС в среднем 6 раз за 2 месяца, но в 6 раз (Q1) приезжали на заправку уже оплачивали деньги за бензин, но узнавали об окончании акции и просили вернуть деньги без заправки 1 раз (Rt)). Средний чек включал покупку топлива на 900 руб. (20 литров по цене 45 руб./л – Pu1 – стоимость единицы продукции 1) и 1 стакана кофе на 100 руб. – Pu2 – стоимость единицы продукции 2. А общая средняя стоимость единицы покупки составит Pu = 1000/21 = 47,62 руб., и по этому показателю мы оцениваем успешность нашей стратегии upsell. И глубина чека D= 20 +1 = 21 показывает нам успешность стратегии crosssell.

Тогда LTV= 1 000*5 = 5 000 руб. и оборотность составит R = 1 900 * 5 000 = 9 500 000 руб. При маржинальности М = (45 – 40)/40 *100% =12,5% прибыль без малого составила

EBIT = 9 500 000 * 12,5% = 1 187 500 руб.

Почему без малого? Е – операционные издержки предполагаем «покрытыми» «основной» деятельностью вне подарочной акции (в этом и преимущество метода ТОС – когда мы сделали вклад на покрытие – прошли точку безубыточности – вся прибыль равна маржинальной прибыли). Конечно, мы не учли одну важную деталь: все же, сами расходы на подарки и расходы на информирование об акции у нас были (100 000 и 20 000 руб. соответственно, это затраты раздела SA&M). То есть, точно посчитанная прибыль составит 1 067 500 руб.

И надо использовать для ориентации в усилиях, прикидок и анализа все четыре группы формул и их объединение.

Попробуем объединить элементы формулы с основным возможным инструментарием улучшения каждого показателя (Инструмент № 3).

Показ.

Инструменты

Где подробнее описаны

R - Оборотности

Reach

Реклама и PR на ЦА

Расширение на новые клиентские группы и неклиентов

 

C1

Качество рекламного сообщения – разработка по RDB (СТА, планировщик ключевых слов в Google, White Paper, подписка на E-mail рассылки, блог на сайте, конкурсы в соцсетях, лидмагниты, трипваеры, умные callback-виджеты и др.)

Раздел Маркетинг

C

Онлайн бизнес – usabilityхарактеристик сайта, интернет-магазина А/В-тестирование

Оффлайн – наблюдение за покупателями и поведением, персональная работа продавцов, мерчендайзинг, качество CJM

Раздел Маркетинг

CHr

Первичный отток – оптимизация доступности торговых точек и точек продаж, оптимизация пространства торговых залов, изучение «OUT OF STOCK» по отсутствию требуемых товаров

Вторичный отток – система лояльности, тропинка возврата

 

Upsell

Онлайн – система рекомендаций по продаже более высокотехнологичной продукции

Оффлайн - Работа продавцов – более дорогие продукты – обучение продавцов

Корректное распределение товаров в логике воронки продаж: от лид-магнита к трипваеру и основному товару, до максимизатора прибыли и тропинки возврата

 

Crosssell

Онлайн – система рекомендаций на основе анализа совместных покупок товаров

Оффлайн - Работа продавцов – больше товаров в покупке – обучение продавцов

 

Dm

Увеличение количества того же SKUна полке, наиболее полный перечень товаров услуг, работ в КП и на сайте с подробными пояснениями выгод

 

Wm

Увеличение количества наименований SKU, качество сбора товаров в матрице, определение ролей категорий и субкатегорий, в В2В - количества видов выполняемых работ и владения технологиями

 

Pay

Транслирование сообщений на более состоятельную ЦА

 

Brand

Улучшение восприятия ценности бренда

Раздел Маркетинг

Q1

Программа лояльности

Акции, ограниченные по времени, ограничение партии товаров

Триггеры (встроенные в продукт; построенные на закрытии психологической потребности клиентов; ретаргетинг)

 

Rt

Повышение качества продукции – система выходного и текущего контроля

Обучение продавцов по объяснению правил пользования продуктом на этапе продажи

Пошаговые простые «мультяшные» инструкции пользования

Образовательный маркетинг (когда потребители не понимают, как использовать продукт)

 

M - маржинальности

P1

На уровне сделки – обучение продавцов

 

TVC1

Уменьшение прямой себестоимости инженерными методами, методами ФСА, методами сворачивания «железного» ТРИЗа.

Применение принципиально новой техники, новых технологий и новых материалов.

Сравнение с конкурентами и «перенос» лучших методов изготовления на свое производство или продажи.

Работа с поставщиками по уменьшению цены поставок (бэк-маржа – показатель эффективности работы снабжения).

Создание компании вертикальной интеграции.

Раздел Оргтехнологии

ОЕ – операционных издержек

FC

Оптимизация внутризаводской логистики

Замена постоянных издержек на переменные

Бенчмаркинг

 

Раздел Оргтехнологмм

SFC

Оптимизация внутрицеховой логистики (методы бережливого производства, карта потока создания ценностей, ТОС, Poka-Yoke, Kanban, JIT, ФСА)

Замена постоянных издержек на переменные

Мотивация персонала на Проход

Раздел Оргтехнологии

 

 

Раздел Персонал

Log

Выбор путей и оптимизации перевозок продукта

Определение приемлемого «ареала» дистрибуции продукта.

 

CAC

Рост возврата на САС

 

CRC

Рост возврата на CRC

 

T

Карта потока создания ценностей

Продажа только времени ограничения

ТОС (управление по «бутылочным горлышкам», «5 шагов ликвидации ограничений»)

 

 

E

Метод «Барабан-Буфер-Канат»

Раздел Оргтенологии

Табл. 2. Инструменты улучшения показателей формулы прибыли.

 

 Воспользовавшись этой классификацией, можно постараться улучшить каждый или несколько важнейших показателей формулы прибыли по понятной методике на небольшую вполне достижимую величину и получить значительное увеличение значения прибыли

[1] Lifetime value – пожизненная стоимость клиента - сколько денег принесёт клиент за всё время взаимодействия с компанией: от первой покупки до последней.

[2] На заправке не было бензина, закончился любимый чай клиента в нашем супермаркете, не сработала оплата картой и пр.

[3] TVC - totally variable costs.

[4] Логистика величина не совсем постоянная, она, по большому счету, относится к условно постоянным затратам, но при данной структуре продаж постоянным покупателям ее удобнее отнести именно к издержкам постоянным для не смешивания управления именно переменными и прямыми затратами изделия (сырье и материалы).

 


 

 

  

Показ.

Инструменты

Где подробнее описаны

R - Оборотности

Reach

Реклама и PR на ЦА

Расширение на новые клиентские группы и неклиентов

 

C1

Качество рекламного сообщения – разработка по RDB (СТА, планировщик ключевых слов в Google, White Paper, подписка на E-mail рассылки, блог на сайте, конкурсы в соцсетях, лидмагниты, трипваеры, умные callback-виджеты и др.)

Раздел Маркетинг

C

Онлайн бизнес – usabilityхарактеристик сайта, интернет-магазина А/В-тестирование

Оффлайн – наблюдение за покупателями и поведением, персональная работа продавцов, мерчендайзинг, качество CJM

Раздел Маркетинг

CHr

Первичный отток – оптимизация доступности торговых точек и точек продаж, оптимизация пространства торговых залов, изучение «OUT OF STOCK» по отсутствию требуемых товаров

Вторичный отток – система лояльности, тропинка возврата

 

Upsell

Онлайн – система рекомендаций по продаже более высокотехнологичной продукции

Оффлайн - Работа продавцов – более дорогие продукты – обучение продавцов

Корректное распределение товаров в логике воронки продаж: от лид-магнита к трипваеру и основному товару, до максимизатора прибыли и тропинки возврата

 

Crosssell

Онлайн – система рекомендаций на основе анализа совместных покупок товаров

Оффлайн - Работа продавцов – больше товаров в покупке – обучение продавцов

 

Dm

Увеличение количества того же SKUна полке, наиболее полный перечень товаров услуг, работ в КП и на сайте с подробными пояснениями выгод

 

Wm

Увеличение количества наименований SKU, качество сбора товаров в матрице, определение ролей категорий и субкатегорий, в В2В - количества видов выполняемых работ и владения технологиями

 

Pay

Транслирование сообщений на более состоятельную ЦА

 

Brand

Улучшение восприятия ценности бренда

Раздел Маркетинг

Q1

Программа лояльности

Акции, ограниченные по времени, ограничение партии товаров

Триггеры (встроенные в продукт; построенные на закрытии психологической потребности клиентов; ретаргетинг)

 

Rt

Повышение качества продукции – система выходного и текущего контроля

Обучение продавцов по объяснению правил пользования продуктом на этапе продажи

Пошаговые простые «мультяшные» инструкции пользования

Образовательный маркетинг (когда потребители не понимают, как использовать продукт)

 

M - маржинальности

P1

На уровне сделки – обучение продавцов

 

TVC1

Уменьшение прямой себестоимости инженерными методами, методами ФСА, методами сворачивания «железного» ТРИЗа.

Применение принципиально новой техники, новых технологий и новых материалов.

Сравнение с конкурентами и «перенос» лучших методов изготовления на свое производство или продажи.

Работа с поставщиками по уменьшению цены поставок (бэк-маржа – показатель эффективности работы снабжения).

Создание компании вертикальной интеграции.

Раздел Оргтехнологии

ОЕ – операционных издержек

FC

Оптимизация внутризаводской логистики

Замена постоянных издержек на переменные

Бенчмаркинг

 

Раздел Оргтехнологмм

SFC

Оптимизация внутрицеховой логистики (методы бережливого производства, карта потока создания ценностей, ТОС, Poka-Yoke, Kanban, JIT, ФСА)

Замена постоянных издержек на переменные

Мотивация персонала на Проход

Раздел Оргтехнологии

 

 

Раздел Персонал

Log

Выбор путей и оптимизации перевозок продукта

Определение приемлемого «ареала» дистрибуции продукта.

 

CAC

Рост возврата на САС

 

CRC

Рост возврата на CRC

 

T

Карта потока создания ценностей

Продажа только времени ограничения

ТОС (управление по «бутылочным горлышкам», «5 шагов ликвидации ограничений»)

 

 

E

Метод «Барабан-Буфер-Канат»

Раздел Оргтенологии