Построение выигрышных и простых решений в производственном бизнесе  основано на нескольких предметных отраслях знания, соединенных воедино. Во-первых, это технологии «Барабан-Буфер-Канат» (ББК) и «Управления по бутылочным горлышкам» (УБГ) из Теории ограничения систем (ТОС) Э. Голдратта. Во-вторых, это Функционально-стоимостной анализ (ФСА) из Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г. Альтшуллера, В третьих, это относительные индикаторы управления бизнесом и  Business Intelligence (BI) из экономики и бюджетирования, блестяще описанные В. Савчуком. И, само собой, технологии стратегического маркетинга, замечательно обобщенные и адаптированные к реальному бизнесу И. Балахниным.

1.    Правильная экономика

А суть вопроса – не учат нас управлять. Или учат только плохому по «хорошим» книжкам и занятиям. Не верите? Посмотрите вокруг: на что должны быть направлены усилия генерального директора? «На увеличение прибыли и свободного денежного потока», - скажете Вы. И он на словах подтвердит. И тут же на деле он будет драться за копейку по поставкам абсолютной ерунды или за удешевление подряда на тендере. То есть, он начинает реально управлять очень тяжелым и неблагодарным делом – управлением себестоимостью. А прибыль – как получилось. Это извечная практика.

Это самая тяжелая миссия – управлять двумя планками. Планкой дохода и планкой расхода. Да так, чтобы росла прибыль. Для этого есть четыре группы вышеуказанных приемов. И теперь расскажем об их логичной взаимосвязи.

Стратплан начинается с миссии. Запутанное понятие расшифровывается легко: рынок потребителей ощутить потерю, если вы уйдете с рынка с Вашим товаром. Не ощутит – у Вас нет миссии на грешной земле. Цели – всегда цифры: мы зарабатывали 100 млн. целимся на следующий год на 130; у нас рынок составлял 13% через 3 года планируем 18%. Стратегия ответит на 2 вопроса: как и благодаря чему мы это будем достигать, А до этого, по правилам SОSTAC[1], посмотрим, можем мы достичь этих целей по объективным и субъективным причинам. И, далее, план мероприятий во исполнение. Проставив под каждым пунктом плана цифры доходов и расходов, получаем финансовое выражение плана. И под стратегию перестраиваем структуры (оргструктуру, функциональную структуру, финструктуру, мотивационную структуру).

Три главных бюджета – Денежный (БДДС), Доходы и расходы (БДР) и Баланс – представленные в «светофорной» модели В. Савчука – простой и удобный механизм управления по отклонениям на одном листе, не сходя с рабочего места, в он-лайн режиме. Зеленое и желтое – норма – не беспокоимся и не трогаем, красное – предмет особого внимания и разбора для коррекции.

На одном листе, оказывается, можно уместить взаимосвязанные главные составляющие БДРа, Движения денег (чистый денежный поток и пр.) и Баланса (среднее значение капитала, дебиторские и кредиторские задолженности и пр.). Схема проходит от верхнего уровня нашего интереса – Экономической добавленной стоимости (EVA) до деталей и физических объемов – продано тонн, пар обуви, проложено километров труб. Оказывается, сюда можно удобно вставить и многие важные относительные показатели – длительность финансового цикла и др. Уже экономим время с многих часов до нескольких секунд для определения точек «боли».

Для еще большего и лучшего видения – распределение операционных бюджетов по Центрам финансовой ответственности (ЦФО) – От Центра инвестиций, через центры прибыли, центры дохода, центры маржинальной прибыли до центров затрат.

Что мы делаем дальше? А дальше будем делать все для сужения области управления до необходимого – ведь у нормального управленца всего 6 рук и 4 ноги и только 39 часов времени в сутках. И у него, поэтому, не должно быть невыполненых дел. НО очень важных. И мы переходим от правила Парето – 80/20 к правилу Голдратта - 99,9/0,1.

А для этого перестаем управлять всем бюджетом, а начинаем управлять только «проходными» затратами – прямыми сырьем и материалами. И это все для управления самым главным показателем и предметом внимания для бизнесмена – скоростью «прохода». И это точно соответствует логикесистеме управления от полного управления бюджетом, через директ-костинг до ТОСовской системы управления «проходом».

Теперь уже наша зона управления снижена на 90% и с более высокой результативностью. Это уже мы начинаем управлять более эффективно. И экономим кучу времени на важные дела.

Конечно, последует понятный вопрос: «А что мы все остальные затраты бросим на «произвол судьбы»? Ну, нет. Ими будем управлять по контрольным точкам (начиная от месячных или, даже, квартальных) и по несколько другой проверенной схеме. Здесь мы опираемся на важнейшее положение о том, что без изменения самой технологии производства (работ) снизить затраты при всех усилиях и большом времени удавалось по статистике максимум на 10%. Значит, эти затраты надо сдерживать. И схема сдерживания состоит из 3 частей:

• Передачей части обеспечивающих и вспомогательных функций на аутсорсинг (очень эффективно для «пилообразных» заказов для компаний, особенно, с условиях кризиса)
• Введение лимитов и нормативов показывает «красноту» в программном комплексе управленческого учета видную на самом низком уровне контролирующих бюджет специалистов и ограничивающих самими этими специалистами рост затрат выше «планки»;
• Введением в ЦФО «Центры затрат» мотивации на снижение себестоимости.

Проверка раз в месяц – достаточна. И, если все о.к., на управление ими потребуется 10 сек. Завидная экономия усилий.