Приступим к самой большой, последней неизученной еще зоне обязательного управления – обозначена синей обводкой с надписью «Бюджет».

Итак, Бюджет.

Бюджет – это всегда цифра. Для управления мы используем 3 типа цифр (бюджетов):

• Постфактумные (посмертные) бюджеты
• Показатели (цифры) текущего момента
• Цифры, точно предсказывающие будущее

Разберемся с «посмерными» показателями (бюджетами).

На предприятии может быть столько бюджетов, сколько нужно для удобства деятельности (бюджет зарплат, бюджет налогов, бюджет производства, бюджеты подразделений и цехов и т.п.). Но основных бюджетов всегда три: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР) и Баланс (Балансовый лист) – они нарисованы на рисунке зеленым цветом.

Конечно, хорошо было бы управлять по одному бюджету, скажем, денежному (БДДС). Как просто, видеть притоки (поступления) и оттоки (выплаты) и видеть разницу между ними (то, что у меня есть «в кармане» теперь). Потому, что главная цель бизнеса – это деньги. Да только не все показывает этот приятный бюджет. Он только о настоящем, он всегда составляется на текущий момент времени и отвечает за его ведение, конечно, финансовый директор.

Но нам этого недостаточно: откуда-то мы берем деньги, мы должны знать сколько у нас запасов на складах, кому мы должны, кто нам должен, чем мы еще владеем (зданиями, машинами, ноу-хау и др.). На эти вопросы БДДС не ответит. На эти вопросы нам ответит «совсем посмертный бюджет» – Баланс или балансовый лист. Он показывает только прошлое (все уже свершилось), источник его, конечно, главбух, и составляется он не на дату, а на период.

Закон баланса – равенство активов и пассивов (одновременно, проверка правильности его составления). В активах мы видим, чем мы владеем: оборотными активами (ОА) (деньги, ликвидные ценные бумаги, дебиторские задолженности покупателей и поставщиков, товаро-материальные ценности, ноу-хау, гудвилл и другие быстроликвидные активы) и низкооборотными активами (НА) (земля, здания и сооружения, машины, станки и др. подобное).

В пассивах – места,  откуда к нам пришли активы: краткосрочные задолженности – КЗ (кому мы должны за поставки, краткосрочные кредиты, задолженности налоговой, по зарплате и др.); долгосрочные задолженности – ДЗ (долгосрочные кредиты) и капитал (уставной капитал, вложения в уставной (добавочный) капитал и нераспределенная прибыль).

Теперь мы точно видим, чем мы владеем и откуда это владеемое нами к нам пришло.

Прошлое и настоящее в финансах мы прошли. Значит, остается и будущее. Да, это как я спланирую бизнес: «Наверное, если я куплю за 5 рублей что-то, и продам за 7 рублей, то для себя получу 2 рубля». Ключевое слово здесь – «наверное». Я планирую бизнес. И не обязательно он будет таким. Как я его вижу, но я приложу все усилия, чтобы цель максимально соответствовала результату или была лучше.

Это показывают цифры Бюджета будущего – Бюджета доходов и расходов (БДР). Разница между доходами (выручкой, продажами) и расходами (издержками, затратами) назовем прибылью (отрицательная прибыль называется убытком).[1] Эти данные мы планируем за конкретный период времени (месяц, квартал, год) и делает это в цифрах по наброскам руководителя экономист (планово-экономический отдел).

Сложнее с расходами. Вернее, с базой их разделения. Их много. И какая удобнее для конкретного бизнеса – решение за бизнесом. Самое простое – это «absorption costing» - метод полной себестоимости: затраты не распределены на группы. Чаще и удобнее представлять расходы по «direct costing» или по характеру поведения: переменные и постоянные (плюс, может быть, дополнительно условно-переменные и условно постоянные)[2]. По отношению к объекту затраты делятся на: прямые и косвенные (накладные); по отношению к отчету о прибыли: себестоимость проданных товаров, операционные, финансовые и фискальные; по функциональным областям: производственные, сервисные, маркетинговые, общецеховые, общезаводские, административные издержки и расходы на НИР; по принятию решений: релевантные, понесенные издержки и стоимость возможностей и другие методы разделения затрат. Теория ограничения систем использует еще более радикальные способ разделения затрат – проходные (только сырье и материалы) и все остальные.

БДР по методике локализации затрат по прямым и косвенным будет примерно таким:

Для полного анализа бизнеса целесообразно использовать несколько различных представлений бюджета доходов и расходов, кроме разделения затрат на переменные и постоянные.На практике мы пользуемся, в большинстве случаев, разделением затрат на: прямые и косвенные, переменные и постоянные, проходные и все остальные.

Практическое применение этого бюджета состоит в том, что управленец видит, если постоянные затраты не постоянны, то там надо «поковыряться», если переменные изменяются не прямо пропорционально изменению количества выпускаемой продукции, то это тоже сигнал для разбирательства. Более того, этот бюджет в условиях нестабильного заказа (кризиса) подскажет правильное Правило: в кризис заменяй постоянные издержки на переменные. То есть не держи, где можно, свое – пользуйся аутсорсингом на конкретный срок или на конкретное действие.

Само разделение на переменные и постоянные расходы в бюджете подсказывает нам тип бизнеса и пути решения проблем, когда доходы и расходы начинают «смыкаться» (прибыль стремиться к «0»).

Для предприятий с относительно высокими постоянными затратами при падении прибыли единственный путь роста прибыли (и расширения рынка) – увеличение скорости генерации продукции (повышения производительности труда). Для этого есть достаточно много организационных технологий (например, «Барабан-буфер-канат»- ББК), которые легко могут в течение полугода сделать прибыль предприятия равной сегодняшнему обороту. Эта история характерна для большинства производственных предприятий, строителей, проектных организаций, позаказного производства и т.д.

Для предприятий, где преобладают переменные расходы (это, в основном, торговля, особенно, оптовая) действия при «смыкании» теоретически другие:

• либо уменьшать удельные постоянные затраты (за счет автоматизации и логистики). В продуктовом ритейле средний уровень постоянных затрат в себестоимости 9%. Тот, кто сумел уменьшить затраты, скажем, до 6% - победил;
• либо искать близкие продукты, дополняющие основные с высокой маржинальностью;
• либо уходить с этого рынка.

Если у Вас возникнет желание заняться «резанием» затрат, хотя это, с моей точки зрения, достаточно неэффективное занятие, то Вам понадобится еще одно представление бюджета затрат по «АВС». В группе «А» расположатся 3-5 статей затрат, которые составят примерно 80% бюджета затрат. Это, как правило, расходы на оплату труда, часто налоги и другие крупные статьи. Группу «В» - 7-15 статей бюджета, которые занимают вкупе примерно 15% затрат. И, наконец, группа «С» - это все остальные мелкие статьи расходов, вместе составляющие 5% бюджета.

Закон «срезания расходов тогда очень прост: сначала «удавливаются» только статьи группы «А». Если мы убедились, что они предельно «зажаты»,  то переходим к «резанию» статей группы «В». Когда мы понимаем, что и они предельно сокращены, то … ничего не делаем с группой «С», а переходим опять к группе «А», где уже опять накопятся «излишние» расходы.

К слову сказать, что прямым методом сокращения возможно «удавить» не более 10% себестоимости. Более продуктивным является изменение способа или структуры деятельности благодаря внедрению новых технических или организационных технологий.

Полезно увидеть и факторный анализ бюджета. Здесь мы можем увидеть, какие факторы и в какую сторону повлияли на результат  и насколько. Факторов можно разложить много, но основными будут: движение объема, цены и себестоимости товаров.

А после цифр – разбор: кто виноват (или это изменение на рынке) и что делать? К примеру, мы опустили цену, и это уменьшило прибыль на 15 единиц, а продали мы больше продукции, но это дало 10 единиц прироста прибыли, то, если это не чрезвычайные события на рынке, это ошибки наших маркетологов и плохая работа сбыта. И с ними и надо разбираться.

Много дают горизонтальный и вертикальный анализ (ГВА) бюджета и бенчмаркинг – сравнение себя с другими.

Крайне полезно сравнить себя с другими аналогичными, столько ли они тратят по статьям и в целом, как мы, а, если мы в чем-то хуже, то надо взять лучшее от них и поправиться.

Горизонтальный и вертикальный анализ (ГВА) бюджетов показывает изменения в  статьях баланса, БДР и БДДС за  прошедшие периоды в относительном и абсолютном виде. Мы сравниваем данные по основным статьям бюджетов на начало и конец периодов и вычисляем абсолютное отклонение значения каждой статьи бюджетов и относительное изменение в процентах каждой статьи. В чем их различие? Горанализ – мы сравниваем каждую позицию с предыдущим периодом в абсолютном и относительном виде (анализ динамики каждой статьи, темп прироста). Вертанализ – определяем структуру показателей с определением влияния каждой позиции на результат в целом (сколько в 100% бюджета «весит» каждая статья и как это меняется по периодам).

Вертикальный анализ бюджета доходов и расходов  - сколько в 100% выручки занимает каждая статья. И как эти соотношения меняются из далекого прошлого по сегодняшний день.

Выводы  на основании этих данных говорят о: 

• Выручка предприятия увеличилась с 510 до 754 за анализируемые годы, то есть на 48%. Это хорошо.
• Прибыль до налогов предприятия возросла  с 217 до 373 млн. и в структуре выручки она чуть подросла с 42 до 47%, что неплохо, но мало. Переменные расходы не изменились в процентном отношении (22%), и постоянные уменьшились с 30 до 26%, что мало в сравнении с ростом выручки. И в абсолютном выражении они возросли. Значит, с ними надо разбираться: они не должны были возрастать столь существенно.
• Рост административных издержек в абсолютном выражении неприятен, но в процентном наблюдалось его снижение – можно на первый раз простить .

Горизонтальный анализ баланса – из него мы увидим изменение итоговых показателей  во времени (от года до года, от месяца до месяца). Для баланса мы сравниваем значения  абсолютных показателей в денежном выражении, и относительных показателях в процентах. По абсолютным значениям мы видим, что у нас существенно возросли от начала измерений оборотные активы в абсолютном выражении (с 239 до 710 млн.), а процентах увеличение не столь велико в структуре (с 53% до 88%), и уменьшились основные средства с 206 до 51 млн. и в процентах с 40% до 11% (мы амортизировали оборудование и не закупали новые станки и машины). Но это и хорошо, что мы капитал перевели в оборотный. И очень хорошо то, что произошло с дебиторской задолженностью за 4 года: ее размер уменьшился в структуре активов с 40 до 11%, хотя в абсолютном выражении он не изменился (135 и 135 млн.).

Увеличение общей суммы активов произошло, в основном, за счет увеличения нераспределенной прибыли.

Вертикальный анализ балансового листа показывает структуру данных баланса в виде относительных величин (статьи  приводятся в процентах к его итогу). Здесь видны изменения статей баланса: изменения с оборотными средствами компании, дебиторской, кредиторской задолженностью по сравнению с предыдущими периодами в абсолютных и процентных показателях.

Распределение бюджета по функциям – крайне результативно. Сначала считаем стоимость функции. Затем принимаем решение по альтернативам:
          1.«Свернуть»функцию[3].
          2. Оценить альтернативы «Оставить себе/Передать другим элементам системы (аутсорсинг)»

Почему это полезно? В большинстве случаев расходы на разные подразделения и задачи сливаются в разные строчки правильного бюджета, и за ними мы не видим стоимость функции. В простом примере ниже расходы по функции проживание, питание, доставка на удаленной промбазе сливались в разные строчки бюджетом по электроэнергии – в общую энергию, зарплатам (поваров и подсобных рабочих) в общий фонд зарплат и т.д. Когда же мы выделили конкретные расходы именно на эти функции, разделили на количество проживаемых там людей, то оказалось, что стоимость питания и проживания не в самых лучших условиях каждого дороже проживания в премиум-номере «Hilton» в центре Москвы.

Решение было принято по нескольким направлениям, что сэкономило более 11 млн. рублей для предприятия и улучшило всю систему проведения работ. Все работники были перемещены с базы производственного обеспечения в вагоны на буровых (функция проживание, отопление, освещение переведены с базы на буровую), им выдавалось денежное содержание на питание (свернули функцию столовой с поварами и снабжением). Они сами закупали лучшие продукты, что позволило и сэкономить на расходах по статье питание и увеличить расходы на продукты на человека. А какие-то функции переведены были на аутсорсинг.   Итого, это дало:

1. СВЕРТЫВАНИЕ - сэкономили 320 руб./чел.
2. ФУНКЦИЮ - НА ДРУГИЕ ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ 183 руб./чел. вместо 300 руб./чел.
3. АУТСОРСИНГ ВСПОМРАБОТ 3,2 млн.руб.

С 17,580 млн. руб. затраты упали по данной функции до 6,400 млн. руб.. Выигрыш от решения составил 11,180 млн. руб.. Был и от решения и            СВЕРХЭФФЕКТ     -   улучшение питания + «0» простоев по вспомработам.

Какое главное отличие есть в 2 бюджетах – БДР и БДДС? В БДДС инвестиционные выплаты учитываются полностью – мы купили станок и заплатили за него 1000 руб. (деньги ушли), а в БДР мы распределяем затраты на этот станок равномерно, помесячно на весь период его полезного использования. И это единственная статья расходов – амортизация, которая есть в БДР, и ее нет в БДДС.

Какой бюджет для нас важнее? Все три. Но самый ощутимый и приятный – БДДС. Как говорил Классик, «прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег»[4].

Результирующими показателями деятельности компании являются базовые цифры, получаемые из 3 бюджетов:

•      экономическая добавленная стоимость (EVA),

•      суммарный денежный поток,

•      рентабельность активов (ROA= Прибыль/Активы),

•      рентабельность собственного капитала (ROE=Прибыль/Капитал).

                                    EVA = ROCE – WACC,

где – ROCE – рентабельность капитальных инвестиций (собственных вложений и долгосрочного кредитования), а WACC - стоимость используемого капитала (либо привлеченного, либо собственного). И она показывает, выгодно нести деньги в бизнес или стоит их положить в банк под проценты.

Дополнительный хороший показатель бизнеса – производительность труда (ПТ).

                      ПТ= Выручка/количество работников (или ФОТ)

Чем плохи и хороши вышеприведенные инструменты помощи управленцу? Они дают полную картину деятельности предприятия для анализа и выработки корректирующих воздействий по крупному. Но делаются они достаточно долго и всегда отражают уже далекое, по бизнес-времени, прошлое. Значит, нам нужны более простые показатели, пусть не столь точные, но по которым можно было бы отслеживать в цифрах жизнь предприятия в настоящий момент.

 Цифровые показатели настоящего

Как упростить экономику? Особенно, для концентрированного взгляда руководителей, чтобы быстро принимать управленческие корректирующие решения. Для этого есть 5 строгих групп решений и инструментов, чем можно это сделать:

Цветовая индикация бюджетных показателей позволяет схватить глазом главные мета проблемы организации по финансам и направить усилия на разрешение ситуации. Это не совсем настоящее, но близкое прошлое, если у Вас автоматизированный учет.

«Светофор» позволяет увидеть, что хорошо, а что плохо с каждым конкретным показателем (верхняя строка) в сравнении с планом (строка ниже) и фактом предыдущего периода (нижняя строка).

Скользящий мониторинг позволяет видеть доходы и переменные затраты не в конкретном периоде, а периоде, смещаемом на день с сегодняшнего дня и следить за трендом изменения в целом. Если рост доходов прямо пропорционально соответствует росту переменных затрат – беспокоится не надо.

Для головной компании можно в режиме реального времени смотреть за выручкой и соответствием ее плану, уровнем маржинальности продуктов, соответствия или несоответствия роста дебиторской задолженности росту выручки.

Особенно хороши для он-лайн оценки положения предприятия пять относительных показателей. 5 основных показателей – это, с другой точки зрения, возможность в цифрах увидеть весь бизнес в текущий момент времени. Это цифры НАСТОЯЩЕГО времени. Разберемся с ними:

1. Тренд выручки(относительный тренд выручки) показывает: мы идем вверх, продажи стабильны или идут вниз. Это индикатор выявления причин: либо что-то с товаром, либо с менеджерами по продажам, либо с рынком. И сигнал для главного менеджера: «Есть проблема! Разбирайся в причинах и принимай решение!»

2. Точка безубыточности (ВЕР) – это количество единиц продукции (услуг), при которой доходы равны расходам (или прибыль равна нулю). Может рассчитываться как для 1 товара, так и для многономенклатурного производства. Важнейший, с точки зрения текущего управления, показатель. Мы точно знаем, по количеству проданных продуктов, мы выше ТБ (будем в прибыли) ли ниже (будем в убытке).

3. Запас финансовой прочности (h) точно покажет насколько мы далеко от точки безубыточности в положительной стороне (или в отрицательной – получаем убытки). Если h у нас большой, то мы можем не волноваться в данном месяце (годе). Мы будем все равно при данной динамике производства и продаж в положительной зоне прибыли. Какой она будет точно – покажет «посмертный» учет.

Вид и представление этих показателей может быть такой:

Видно, что мы находимся выше точки безубыточности в целом. А по дням работы видим. Когда мы не справлялись с планом и были меньше ТБ.

4. Коэффициентов ликвидности несколько. Я рекомендую для ориентации сегодняшнего дня пользоваться коэффициентом быстрой ликвидности.Qr покажет нам сможем ли мы рассчитаться по текущим обязательствам с кредиторами имеющимися наиболее ликвидными активами. Бизнес не предполагает, что все данные кредиторы придут одновременно. Поэтому за норму принимают величину меньшую единицы. И для каждой отрасли и региона  это показатель свой. Скажем, 0,5 это показатель с очень большим запасом ликвидности и это характеризует осторожного, безрискового бизнесмена.

5. Операционный рычаг (DOL) с удовольствием покажет нам, насколько быстро будет расти прибыль (убытки) с ростом (уменьшением) от точки безубыточности объема выпускаемой (продаваемой) продукции. Для разных типов предприятий он будет разным:

И действия по исправлению ситуации на предприятия будут разниться от того, большое ли значение DOL или малое.

Использование вероятностных методов снижения неопределенности позитивно для анализа рисков инвестиционных проектов (метод Монте-Карло с использованием программы Crystal Ball или подобных). Показывает уровень риска конкретного проекта в зависимости от вероятности изменения многих входных данных. По нему возможно выделить факторы особого контроля для снижения риска проекта.

Цифры, предсказывающие будущее

Перейдем к показателям, которые предсказывают нам будущее.  Они подробно рассмотрены в трудах Ильи Балахнина.

Мы базируемся на том, что постоянные затраты бизнеса постоянны или колеблются в небольшом диапазоне статистической погрешности, а переменные (еще лучше – проходные затраты) строго переменны: линейно растут с увеличением количества выпускаемых (продаваемых) единиц продукции. Это характерно для подавляющего большинства регулярных бизнесов.

То есть, самое неопределённые для нас величины – это количество и цена продаж ассортимента продукции. Тогда финансовую формулу прибыли

                           Прибыль = СМ – Постоянные издержки (Соnst),

где СМ (вложенный доход) = Выручка – Переменные издержки,

можно преобразовать в маркетинговую (будущую) формулу прибыли

                           Прибыль = M*V- Const,

где М – маржинальность продукта, V – объем продаж.

Но объем продаж можно разложить на наши действия, которые определяют будущее:

                                        V = V_const  - V_отток+  L*C*P*Q,

где L – количество лидов (потенциальных клиентов),

       C – коэффициент конверсии из лидов в покупатели,

       P – средний чек,

      Q -  количество покупок одним клиентом за период.

Мы приблизительно знаем наших постоянных клиентов и их объем покупок (V_const), для большинства бизнесов нам известно, кто не будет больше покупать нашу продукцию в следующем периоде (V_отток).  То есть управлять будущим мы можем, управляя четырьмя вышеприведенными параметрами. Это вписывается в инструментарий Customer Journey Map (CJM) – Карты пути Покупателя.

Для увеличения лидов (захвата) существует большое количество технологий и инструментов для разных бизнесов. Это использование сайта, обратного звонка, формы подписки на рассылки, технологий захватов в точках продаж, разных каналов размещение призывов к действию на сайте и в письмах,  лид-магнитов на навигационной панели и пр.

Конверсия поднимается с помощью повышения юзабилити сайта, использования блогов на сайте,  пояснений по вайт пэйпер, проведения првильных презентаций продукта, трипвайеров,  размещения формы или кнопки «Купить» на первом экране страницы и пр.

Средний чек поднимается с помощью up-sell и cross-sell, для чего пишутся правильные скрипты и обучаются продавцы.

Количество покупок можно увеличить, внедрив программу лояльности и другим приемам.

Управляя этими показателями (отдельно или всеми сразу) и вкладываясь в соответствующие инструменты, мы можем спрогнозировать достаточно точно наши цифры будущих бюджетов.