1.    Правильная экономика (продолжение)

Всю схему управления затратами и принятия управленческих решений по продуктовому портфелю и, соответственно текущему и перспективному бюджетированию В. Савчук свел в простую технологическую схему.

Если Вам считают все затраты скопом, вы ни в чем не разберетесь. Если Ваш финдир или главный экономист не могут предложить Вам адекватную систему(мы) анализа издержек и систему(мы) расчета себестоимости – гоните его сразу в шею. Он Вас прямехонько приведет к неправильным решениям.

Бизнесмен Н. в Санкт-Петербурге свидетельствовал: начав свой бизнес в начале 90-х, он несколько раз разорялся, поскольку не видел, что реально происходит в экономике его бизнесов. Пробовал привлекать экономистов и дорогих финансовых директоров, но результативность от этого не возрастала (действительно, их всех учили не так  и не тому). Поняв, что это тоже проигрышный путь, выгнал всех финдиров и экономистов, решил учиться экономике самому. Обложился кучей книг по экономике, залез во все расчеты. Все равно не мог разобраться пока не наткнулся на книгу В. Савчука. С ней все встало на свои места. И больше он никогда не разорялся.

Что нужно знать в бюджетах и бюджетировании:

1. Только 3 основных бюджета покажут всю картину предприятия БДР-БДДС-Балансовый лист. Выделим отдельно из БДДС еще и Бюджет инвестиций. А дальше – количество других бюджетов можно растить до бесконечности для удобства (бюджет затрат, бюджет зарплат, маркетинговый бюджет, бюджет налогов, бюджеты ЦФО, подразделений и пр.).
2. Текущее бюджетирование в годовом разрезе - всегда в очень агрегированных показателях. Точность начинается в квартальном бюджетировании, и лучше делать его помесячно и только править их, если показатели превышают статистическую погрешность бюджета (3-5%).
3. Бюджет капитала нужен для оценки своих сил и постановки целей в конкурентной среде (для стратегии), важнее денег ничего нет в бизнесе, а спрогнозировать, сколько мы их получим за вероятным списанием потерь от безнадежных долгов, обязаны быть честными перед акционерами и понимать, сколько их есть и будет для ведения бизнеса, прибыль – важно для подсчета показателей. И очень важно понимать, «прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег»[1]. И для подсчета эффективности использования капитала применяем показатели: возврат на инвестиции (ROI), возврат на капитальные вложения (ROCE), суммарный денежный поток и др., но, лучше, экономическую добавленную стоимость (EVA).  EVA показывает вкладывать деньги в этот бизнес или более выгодно положить их на депозит в банк.

По издержкам и их правильной квалификации мы можем понять болезнь, чтобы вылечить ее и управлять затратами. И стоит приять решение, по каким удобным базисам мы будем их разделять:

1. Локализация издержек по видам продукции:

• По распределению прямых затрат на каждый вид продукции по принятому базису распределения (по % выручки,  прибыльности, количеству занятых в изготовлении людей, площади производства под продукции и др.)

 2. Технологии уменьшения удельной себестоимости:

• По характеру поведения (переменные, постоянные, смешанные)
• По отношению к объекту (прямые и косвенные)
• По разделам БДР (себестоимость товаров работ, операционные издержки, финансовые, налоговые)
• По проходным затратам (проходные – прямые сырье и материалы и операционные издержки)
• По функциональному признаку (производственные, общецеховые, общезаводские, сервисные, маркетинговые, расходы на НИР)
• По принятию решений (релевантные, понесенные и стоимость возможностей)
• Другие базисы.

Эти данные нам нужны для принятия управленческих решений по технологии «COST-VOLUME-PROFIT (CVP)» - «ЗАТРАТЫ-ОБЪЕМ-ПРИБЫЛЬ». Технология дает возможность найти наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. И тогда можно делать правильный бюджет, с точным объемом продукции каждого вида.

Теперь для построения ключевого для планирования бюджета - бюджета доходов и расходов (БДР) - нам нужен правильный расчет себестоимости. А мы должны учесть, что издержки могут быть периодическими (расчет для объема продукции за месяц или другой календарный период, время появлния издержек для данного метода внутри периода не имеют значения) и непериодическими (проект и продукт, который производится единично в определенный период и для нас важно начало и конец появления издержек). Для этого разделения используем нижеследующие методы классификации:

1. Процессная себестоимость – периодические затраты - в случае, если предприятие непрерывно производит один и тот же вид(ы) продукции (работ) «на склад» с последующей продажей. Здесь большинство практиков разделяет накладные затраты по базовым параметрам (по видам продукции).
2. Позаказная себестоимость – непериодические затраты – выполнение работ (производства продукции) идет по заказам. В этом случае лучше будет разделять накладные затраты на основе АВС-метода (по направлениям деятельности).

И для первого и второго случаев важно, какой период выбрать для отнесения производственных накладных затрат на себестоимость проданных товаров:

• Период понесения затрат – используем метод полных затрат,
• Период реализации произведенной в прошлом продукции – используем директ-костинг.

Для формирования бюджета нужно правильно «удавить» издержки и управлять ими. Это не только само планируемое уменьшение себестоимости, но и затраты на их внедрение. Это все «цифры» в бюджете. Это есть инструмент № 1 - использование  технологий управления себестоимостью:

1. Технологии уменьшения себестоимости в целом:

• Standart Costing - система учета затрат, калькуляции и управления себестоимостью с использованием нормативных затрат на единицу продукции,
• Target Costing –   продажная цена определена заранее. Надо лишь уменьшит себестоимость продукции.

Ярким примером метода является заказ А. Гитлера немецким автомобильным компаниям в 30-х годах прошлого века сделать немецкий народный автомобиль не дороже 1000 немецких марок. Так появился «Фольксваген» стоимостью 999 марок.

• Kaizen Costing – программа постепенно-постоянного уменьшения себестоимости,
• Benchmarking – сравнение с конкурентами и в целом и по статьям затрат, выяснение разницы и методов достижения,
• Управление по ЦФО – центрам финансовой ответственности даются права на управление издержками и результативностью на основе мотивации по KPI,
• Strategic Cost Management (Стратегическое управление издержками) – управление затратами по  всей цепочке создания ценности,
• И другие.

 2. Технологии уменьшения удельной себестоимости:

• Ценностно-стоимостная карта и Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – сокращение стоимости прямых затрат по единице продукции на самых затратных участках ее производства,
• По системе «Барабан-Буфер-Канат» и ФСА – управление постоянными затратами за счет увеличения «прохода» создания ценности,
• И другие.