Сформулируем главное и следствия из сказанного выше.
Основные принципы управления по ТОС в проектах:
1. Скважина, дорога, дом, строительство трубы – это проект. Сформулированную миссию проекта все трактуют иначе, чем Вы.
Следствие 1: если вы объяснили цель проекта настолько четко, что вряд ли могут быть какие-либо разночтения, все равно найдется тот, кто поймет ее неправильно.
Следствие 2: если вы делаете то, что, по вашему мнению, должно быть принято всеми с одобрением, все равно найдется тот, кому это не понравится.

2. Проект – жестокое военное управление, и он должен быть по-военному структуирован по точным разделам:
• Инициация проекта,
• Целевое планирование, определение проекта и его верификация,
• Система контроля изменений в проекте.
В этих разделах должны быть описаны:
o устав проекта,
o структура работ,
o описание, что есть результат проекта, требования по качеству,
o содержание работ, исходные установки, возможные допущения,
o процесс контроля за изменением проекта.
3. Чем сложнее техническая сторона проекта, тем меньше необходимость в руководителе-технаре.
Следствие 1: Найдите самого хорошего руководителя проекта. А технических специалистов он подберет сам.
Следствие 2: правило, обратное следствию 1, не срабатывает практически никогда.

4. Проект займет втрое больше времени, чем ожидалось, если он спланирован плохо, и вдвое больше — если спланирован хорошо.
Следствие 1: если нет ничего, что могло бы пойти не по плану, все равно что-нибудь будет не так.
Следствие 2: управление только по ББК.

5. Управляющий рычаг – Ограничение. Любая система реально управляется крайне малым числом элементов.
• Ограничения либо в производстве, либо в продажах, либо в системе управления (неверных установках)
• Для работы по ограничениям – 5 шагов:
1. Найти Ограничение
2. Понять, как лучше его использовать и использовать полностью.
3. Подчинить все максимальному использованию ограничения.
4. «Расширить» ограничение
5. Перейти к новому ограничению.

6. Управляй в процессе только одним – скоростью «съедания» буфера работ, питающих и ресурсных буферов, или Отслеживаем процесс по «Тепловой диаграмме»:
• выходит или не выходит график работ из «желтого коридора»;
• линия на следующий день идет параллельно процессу, загибается вверх или вниз (еженедельно).

На оси абсцисс тепловой диаграммы – процент прохождения самой длинной цепочки работ, на оси ординат – реальный процент «съедания» времени буфера проекта.
Постоянный мониторинг буфера позволяет вовремя перераспределять ресурсы и приоритеты в выполняемых работах.
7. Для исправления отставания используется простая таблица оставшихся длительностей этапов работ, выстроенных по весу сверху вниз:

Операция № Длительность (дней) Вес в % от общего Приоритет в сокращении
6 100 30% I
3 60 20% II
10 50 18% III
2 10 3% Не занимаемся никогда
5 5 1,5% Не занимаемся никогда

Начинаем пробовать сокращать отставание только ускорение по операции № 6. Смотрим – получается или нет теоретически. Нет – смотрим следующую (№ 3, затем, № 10). Ниже третьей по приоритету не опускаемся. Принимается решение по двум проверкам - достаточно ли на этом участке входных ресурсов?
• «Нет» – все силы на это;
• «Да» – Решаются проблемы ускорения за счет переброски мощностей с других участков или увеличения мощности на данном участке.

8. Правила проведения и содержание совещаний по проекту простые, но незыблемые: совещания делятся на ежедневные (утром и вечером) еженедельные и месячные. Условия проведения – все цифры, графики и съедания буферов сделаны до планерок; все с ними ознакомлены; у руководителей готовы предложения по исправлению ситуации минимум с 3-мя альтернативами по ресурсам, по срокам и по бюджету; бюджетные предложения согласованы с финансистами. До завершения каждого совещания подписывается протокол с действиями и ответственными.
o Ежедневные (не более 5 минут):
- вечернее:
1. Как идет ход сокращения предыдущих цепочек отставания по протоколу (произносится только % «нагона», надо ли допресурсы, надо ли убрать с этапа допресурсы).
2.Как справиться с отставаниями по 3 позициям «новых» отставаний (произносятся только названия 3 самых длинных отстающих процессов, % отставания, делаются предложения по переброске ресурсов по 3 сценариям п.7).
- утреннее – проверяется выполнение протокола вечернего совещания по переброске ресурсов, и обсуждается один самый срочный вопрос с решением.
o Еженедельные (не более 15 минут):
Представляются в графиках все буфера всех проектов (Очет по проекту )
Корректируется работа самого загруженного ресурса
По предложениям утверждается перепланирование ресурсов
Проверяется статус бюджетного буфера
Проверяются статусы ресурсных информационных буферов и сигналы по пополнению
o Ежемесячные (не более 20 минут)
План перепланирования ресурсов и графика проекта
Проверка качества выполнения проекта
Проверка хода расходования бюджета проекта
9. Программу управления запасами лучше иметь в автоматизированном виде. Программных продуктов для этого достаточно.
10. Количество усилий, которые необходимо приложить к исправлению ошибок на проекте, идущем не по плану, с течением времени увеличивается в геометрической прогрессии.
11. Инвестировать только в «бутылочные горлышки» – это увеличивает прибыль.
12. Не инвестировать в «небутылочные горлышки» – инвестирование приводит к убыткам.
13. Не начинаем работы, если не все питающие цепочки не готовы к началу (деньги, материалы, рабочие).
14. Проект должен быть «завален» деньгами.
15. Не экономить на снабжении и обеспечении.
16. Питающие цепочки – власть директора по подготовке производства = гендиру.
17. Решения – по экономической производительности – ее большему значению.
18. «Свертываем» процессы на основе договоренностей с инженерами:
• Рисуем весь процесс из 5-7 крупных составляющих.
• Сжимаем критический путь.
• Обратным счетом строим длительность процессов.
• Отдельно строим длительности питающих цепочек – поставок материалов, оборудования, готовности техдокументации, степени ознакомления исполнителей с ней (!!!!) и пр. Выясняется самый длинный путь.

19. Без понятной и геометрической мотивации по всей цепочке не начинаем процесс.
20. Согласовываем с заказчиком все подробности плана работ. Договариваемся, что все изменения запрещены со стороны заказчика в принципе.
21. Проводим конкурс подрядчиков:
• проводим отбор по критериям, финансовому положению, техвооруженности, крупности, опыту. ….
• подписываем с ними договоры с нашими критериями, требованиями и сроками.
• проводим тендер по цене.
22. Бюджетный буфер должен быть в проекте обязательно. Если величина бюджетного буфера менее 10% от стоимости проекта – не беремся за проект.
23. Эффективность проекта определяется моделью с тремя показателями: бюджет, сроки, качество. На практике успешность любого строительства основывается только и исключительно на соблюдении сроков. Но степень полученной от проекта выгоды является производной от тщательности проведения аудита результатов работ.
Следствие 1: перспектива независимой проверки результатов проекта является мощным стимулом для проектной команды сделать продукт качественно, вовремя и в рамках запланированного бюджета.

Все производственные процессы мы можем разделить на четыре основных типа: типа “I”, типа “V”, типа “А” и типа “Т”. При всем многообразии производственных процессов их можно свести к этим четырем формулам.

К процессам типа “I” относятся все линейные процессы. Это, как правило, производство любых строительных работ: в буровых, дорожно-строительных строительных, строительстве и ремонте трубы и прочих. Процесс типа V - это процесс “разборки”, характерен для всех химических предприятий. На химическом предприятии из природного газа получаем метанол и аммиак, из аммиака производим карбамид, из метанола - формальдегид и уксусную кислоту, из уксусной кислоты и этилена получаем винилацетат, из карбамида и формальдегида получаем КФС и так далее. Процесс типа “А” противоположен процессу типа “V”. Это «сборка» - сборочные производства самолетов, вертолетов и пр., где все части, изготовляемые детали собираются вместе на одном стапеле. Процесс типа «Т» - это сложная сборка. Типичный пример - сборка на заводе радиоприемников и телевизоров, где из однотипных деталей собирается основа телевизионного устройства, а из приходящих с конвейера блоков и разного размера экранов собирают различные модели.
«Предложение мафии» - методика ТОС на основе метода ББК по управлению проектами также хорошо работает и для производственных процессов типа “V”, “F”, “T”, “I”, в сфере услуг, оптовой торговле, как для В2В, так и в розничной торговле.

Как бы ни были “непохожи” различные типажи процессов, принцип барабан буфер канат для них, для всех построиться примерно по одной схеме. И управления строится по тем же принципам ТОС, которые изложены выше. Если Вы усвоили принципы ББК на линейном примере, на всех остальных типах процесса построите схему увеличения Прохода легко.
В чем стратегический выигрыш решения ББК по проектам, работам, производству, торговле и услугам (Инструмент № 14) – Предложение «мафии» - от которого нельзя отказаться?
1. По проектам, описанным выше, – CCPM (Critical chain project management) – Метод критической цепи – это основа для всех остальных решений по ТОС:

Предложение мафии: Сокращаем срок выполнения проекта в 2 раза при тех же ресурсах и бюджете. Ранний запуск проекта дает допприбыль, и на часть мы претендуем.
Почему это получается:
• Критическая Цепь и Управление по Буферам дают сокращения срока выполнения работ минимум на 50%.
• Такое управление сводит к минимуму фактор неопределенности при выполнении проекта.
Почему это будут покупать:
• Срок выполнения проекта уменьшается в 2 раза;
• Заказчик увеличивает прибыль минимум в 2 раза;
• Заказчик платит не из своей, а из дополнительной прибыли.

Комбинированный эффект:
• Увеличение прохода в результате сокращения времени выполнения проектов:
• Снижение простоев (минимально) +40%
• Использование параллельности (минимально) +20%
• Увеличение прохода в результате увеличения количества продаж другим компаниям:
• Лучшее использование возможностей компании +25%
• Итого: (40% + 20%)*25% = 100% увеличение дохода при тех же ресурсах и тех же постоянных затратах.

2.Решение ТОС по управлению производством состоит в следующем:

Предложение мафии:

Сокращаем срок выполнения заказов на 50%, снижаем незавершенное производства в 2 раза, увеличиваем прибыль минимум в два раза.

Почему это получается:
• ББК и Буфер сокращают срок заказа на 50% и снижают уровень незавершенного производства;
• Подчиняют все ресурсы главной цели – увеличению прибыли. Главное – сделать процесс непрерывным.

Почему это будут покупать:
• Клиент увеличивает прибыль минимум в 2 раза;
• Срок исполнения заказа сокращается в 2 раза, снижается «незавершенка»;
• Клиент платит не из своей, а из дополнительной прибыли.

3.По оптовой торговле (Dist.) решение Голдратта состояло в следующем: Основное требование - обеспечить наличие нужного товара в нужном месте в нужное время.

Является очевидным, объём товарного запаса должен быть пропорционален потреблению. Является ли объём потребления единственным значимым фактором? Время пополнения не менее важно, чем объём потребления: чем дольше время пополнения, тем больше товара надо держать в точке реализации. Внимание: точка реализации имеет товарный запас в пути + дополнительный объём товарного запаса на месте. Вывод: точка реализации должна делать заказ товара в таком размере, чтобы обеспечить объём потребления в течение времени пополнения.
Из каких элементов состоит время пополнения?
1. Время до отправки заказа:
• Время до момента отправки заказа на пополнение.

2. Время на производство:
• время на принятие, проверку и обработку заказа;
• время ожидания в очереди на производство;
• время на производство заказа.

3. Время на доставку:
• Время на перевозку товара в точку потребления.

время пополнения =
время до отправки + время на производство + время на доставку

Как формируются партии заказов?
1.Производственная система формирует большие партии.
Чтобы улучшить показатели эффективности (за счёт экономии на переналадках), система формирует большие партии для производства продуктов. Заказы накапливаются, пока не наберётся достаточного количества для производства большой партии.

2.Транспортная система формирует большие партии.
Чтобы уменьшить стоимость перевозки на единицу товара, перевозка производится большими партиями. Заказы накапливаются пока не наберётся количество товара, оправдывающее стоимость транспорта.

3.Точки реализации формируют «партии» заказов по двум причинам:
• точке реализации предлагают более низкую цену при заказе большого количества;
• определение того, что надо заказать, и формирование заказа требует значительного времени и внимания. Поэтому точка реализации формирует «партии» заказов.

Точка реализации подаёт заказы в соответствии с определённым механизмом формирования партий: она не заказывает до тех пор, пока уровень товарного запаса не опустится до «точки заказа»/»минимального уровня запаса». Затем заказывает, исходя из «размера экономного заказа»/максимального уровня заказа».

В этом случае управление дистрибуцией по ТОС будет состоять в следующей системе стратегического выигрыша:

Предложение мафии:

Гарантируем 100% наличие нужного товара в нужном количестве, в нужном месте, в нужное время. Скорость оборота запасов увеличится, как минимум, в 2 раза.

Почему это получается:
• «Пополнение запасов» дает сокращение срока выполнения заказа на 50%;
• Управление Запасами по Буферам обеспечивает 100% наличие товаров у продавца.
Почему это будут покупать:
• Объем товарных запасов в системе сокращается (минимум на 50%).
Продажи увеличиваются (от 20%).
• Оборачиваемость товара увеличивается (более чем в два раза).
• Внутренние перевозки между региональными складами сокращаются (почти до нуля).
• Уровень устаревания товаров снижается (почти на 50%).
• Операционные затраты остаются на том же уровне.
• Отношения с клиентами значительно улучшаются.
4.Вторым выигрышным предложением для дистрибуции в В2В будет Страхование доступности (Availability Insurance).

Предложение мафии:
• Покупатель платит небольшую страховочную премию за 100% наличие и доступность широкой номенклатуры товаров. При отсутствии товара у покупателя - выплачивается штраф.
• Покупатель платит за товар только в момент начала его использования.
Почему это получается:
• «Пополнение запасов» сокращает срок выполнения заказа на 50%;
• Управления Запасами по Буферам обеспечивает 100% наличие товаров у Продавца.
Почему это будут покупать:
• Риск потери выручки при отсутствии товара сведен к «0».
• Не требуется дополнительных инвестиций в наличие товара.
• Скорость оборота запасов увеличивается вдвое.
5. Третьим выигрышным предложением для дистрибуции в В2В будет «Надежная гарантированная поставка» - RRR (Rapid Reliable Response).

Предложение мафии:
Гарантируем поставку товара в стандартные для рынка сроки и по стандартной цене. При нарушении обязательств платим большие штрафы.
При необходимости можем поставить товар в два раза быстрее в обмен на премию, а при нарушении этих обязательств - платим большие штрафы.
Почему это получается:
• Управление по ТОС дает 99% надежность выполнения заказа в срок.
Почему это будут покупать:
• Конкуренты не могут гарантировать такое быстрое выполнение заказа;
• Менее 80% заказов конкуренты выполняют в срок;
• Конкуренты не готовы платить штрафы за срыв сроков.

6. Четвертым стратегически успешным предложением для Оптовой торговли будет предложение «Запасы, управляемые поставщиком» - VMI (Vendor Managed Inventory).

Предложение мафии:
Управляем запасами клиента только на фактических данных о продажах (не на заказах). Гарантируем 100% наличие товаров при сокращении запасов, как минимум, вдвое (либо при нулевых запасах клиента). Цену на товары увеличиваем на 2-10% в сравнении с рынком.
Почему это получается:
• ББК и Управление Буфером сокращают срок выполнения заказа на 50%;
• Сокращаем срок выполнения заказа при 100% наличии товара.
Почему это будут покупать:
• Запасы сокращаются в 2 раза;
• Нет необходимости в больших складах и многочисленном персонале;
• Потери (брак) при хранении сведены к «0».
7. Пятым стратегически успешным предложением для Оптовой торговли будет предложение «Прохода с метра полки/Увеличение оборачиваемости запасов» - ПСП/CG (Проход с Полки / Consumer Goods).

Предложение мафии:

Управляем пополнением запасов ритэйлера по фактическим данным о продажах и гарантируем прибыль с одного метра полки магазина (или дополнительную прибыль за счет увеличения оборачиваемости запасов вдвое) больше, чем в среднем по рынку. Дополнительную прибыль вследствие 100% наличия товара на полке делим с клиентом.
Почему это получается:
• «Пополнение запасов» дает сокращение срока выполнения заказа на 50%;
• Управление Запасами по Буферам обеспечивает 100% наличие товаров у продавца.
Почему это будут покупать:
• Средняя дополнительная выручка от продаж при 100% наличии товара - минимум 30%;
• Скорость оборота запасов увеличивается вдвое;
• Нужно меньше людей и складских помещений.
• Гарантия от падения выручки в связи с неточными прогнозами продаж.
8. Выигрышное решение в рознице – «Оплата за единицу использования» - РРС (Pay Per Click).

Предложение мафии:
Поставляем дорогостоящее оборудование бесплатно. Только 10% от стоимости - плата за установку. Клиент платит только за использование оборудования (за сделанную копию, за звонок, за переваленную тонну) и за сервис (поставку материалов, ремонт и обслуживание оборудования). Оплата меняется в зависимости от интенсивности использования.
Почему это получается:
• ББК дает сокращение срока выполнения заказа на сервис и пополнение расходных материалов на 50%;
• Управление Запасами по Буферам обеспечивает 100% наличие товаров у сервисной компании.
Почему это будут покупать:
• Клиент не знает, с какой интенсивностью будет использоваться оборудование;
• Покупателю рискованны большие инвестиции;
• Покупатель заинтересован перевести затраты на оборудование в полностью переменные;
• Покупатель не «простаивает» в использовании оборудования из-за ожидания сервиса и расходных материалов.
ТОС получила многочисленные программные комплексы. Сравнение их дано ниже :

Вполне дееспособными и удобными программами по проектному управлению являются Concerto и CCPM+. Программы автоматически строят критические и питающие цепи, рассчитывают по алгоритму скорость съедания буферов, расставляют операции по приоритетам в зависимости от их влияния на проектный буфер. Это упрощает задачу направления ресурсов на срочные работы. В Concerto заложена возможность расставлять приоритеты операций и формировать правила для выравнивания ресурсов, по которым ресурс будет назначаться на приоритетную задачу.
Как Concerto, так и ССРМ+ показывают готовые начаться операции по приоритетам для мультипроектной среды. В программах автоматически создается приоритетный перечень задач в режиме реального времени с ежедневным анализом состояния буферов.
Наиболее распространенной в России является программа LYNX. Она русифицирована. В LYNX реализована связка подхода Agile и CCPM. Мы получаем с ней единую проектную среду с прозрачными приоритетами. Программа позволяет устранять конфликты за ресурсы, устанавливает прозрачные приоритеты задач, как внутри проекта, так и во всей организации. Система при запаздывании каких-то цепочек сама перестраивает последовательность действий по внутреннему своему алгоритму, известному только разработчикам.

Основные функции программы:
o Автоматическое построение критической и питающих цепей.
o Вычисление буфера проекта, этапов и питающих буферов.
o Вычисление приоритетов задач для ресурсов.
o Отслеживание самой длинной цепи.
o Отчеты о состоянии всех проектов.

Существенным плюсом является Программа управления запасами для управления запасами и цепями поставок. Она дает необходимый уровень наличия без излишков по фактическим данным, динамике потребления, диктует время и объем заказов. Отчетность по ней предельно прозрачна.

Система сама определяет самые высокооборачиваемые позиции МТР, присваивает им более высокий приоритет по поставкам. Баланс запасов и закупок изменяется вручную и в сторону гарантированного наличия, и в сторону экономии денег. В программ МТР можно разделить на: высоко- и низкооборачиваемые, товары с малым сроком жизни.

Программа интегрируется с любыми системами учета. В результате внедрения сокращение запасов на складах составляет 50% и более. Недостатком системы является сложность заполнения данных, на которой должен быть один менеджер-диспетчер. Это сильно затрудняет пользование системой и ее малое использование в реальной проектной работе.Также недостатком системы использование в качестве ресурсов только работников, а к ним привязываются любые другие ресурсы, что бывает не совсем удобно (люди могут меняться, а ресурс один и тот же, например, документация по проекту).