*Посмотрим на обычную операционную среду в буровых работах с 3-мя операциями: двумя параллельными – монтажом оборудования и приготовлением бурового раствора - и происходящим после их выполнения глушением скважины. Общая расчетная протяженность работ должна составить 98,53 часа.

Общим известным законом операционной среды является закон «ускорения не передаются, задержки накапливаются». Несмотря на то, что глушение раствора мы произвели на 5 часов быстрее, общая продолжительность работ увеличилась на 5 часов, несмотря на то, что операция глушения скважины была выполнена строго по графику. Растягивание произошло за счет опоздания выполнения операции по монтажу оборудования.

Если мы добавим еще один этап – доставка оборудования на скважину для монтажа – то вероятность завершить монтаж в срок – 50% и вероятность доставки оборудования в срок тоже 50%, то вероятность начала глушения в срок составит уже только 25%. И так далее.

Традиционная практика управления и планирования ремонтов

•            Если отдельные операции выполняются быстрее (переезд, монтаж/демонтаж оборудования, приготовление растворов и т.д.), то это никак не сказывается на сокращении времени всего ремонта

•            Если отдельные операции запараллелены (спуск скрепера с шаблонированием, замена пера райбером, разбуривание проппантной пробки, установка цементного моста под давлением и другие), то это никак не сказывается на сокращении времени всего ремонта;

•            Если во время некоторых наших операций (отжиг, тех. отстой, время распада геля и т.п.) и практически всех операций наших субподрядчиков, возможно проведение подготовительных работ, то это никак не сказывается на сроке ремонта;

Время сэкономленное нашими субподрядчиками никак не сказывается на уменьшении времени всего ремонта. Стремление выполнить каждое задание в срок не ведет к сокращению ремонта в целом.

Выберем самую длинную цепочку взаимозависимых событий для части типового проекта «Капитальный ремонт скважины» (КРС) – это Критическая цепь событий, вокруг которой и будут все «пляски». У нас это получилось «Доставка оборудования на скважину – Монтаж оборудования – Глушение скважины раствором глушения – Монтаж подъёмного агрегата – Монтаж и опрессовка противовыбросового оборудования». Далее начинаются основные операции по ремонту скважины.

«Пристыкованные» к критическому пути операции назовем ресурсными или питающими операциями, обеспечивающими «течение» основных операций на критическом пути. Самая длинная цепочка ресурсных событий у нас получилась для критического события «Монтаж подъёмника». Этих ресурсных событий получилось четыре:

• Производство раствора для операции «Глушение»;
• Демонтаж подъёмного агрегата с предыдущей скважины, переезд на техобслуживание в Авто-тракторный цех, само техобслуживание, переезд на искомую скважину для «Монтажа подъёмника на скважине»;
• Подготовительные работы для проверки оборудования (превенторов) на Базе производственного обеспечения и доставка оборудования на скважину для «Монтажа и опрессовки противо-выбросового оборудования»;
• Согласование и координация работ с заказчиком по выезду комиссии  заказчика для проведения пусковой.

В плановом наряд-задании (ПНЗ) на капитальный ремонт скважины все операции с необходимым расчетным временем, которые мы разделили на критический путь и питающие, обозначены последовательно с соответствующим временем их выполнения. То есть таким разделением мы уже запарралелили выполнение операций. Значит, и уже сократили плановый срок проекта.

Но мы и добавили в цепочки несколько операций, которых нет в ПНЗ: демонтаж подъемника, переезд для ТО; подготовительные работы по превентору; переговоры по пусковой комиссии и организация ее выезда. Что, собственно, мы сделали? Мы измерили длительность этапов, не обозначенных в задании заказчика, и теперь знаем, когда их начинать в общем плане работ.

Почему это важно? Как правило, главный менеджер операции – мастер буровой бригады, конечно, понимает, что, в принципе, это должно к нему прийти на скважину. Но спохватывается, как правило, и дает сигнал SOS, когда уже надо пользоваться тем или иным инструментом, система «забыла» об этом. И начинается не ритмичное действие, а цепочка «тушения пожаров».

Развернем все вышеуказанные события по времени. У нас получилась нижеследующая диаграмма, по времени чуть длиннее 5 суток, хотя по ПНЗ она была длиннее 7 суток. Уже сэкономили.

Начало основных работ по капитальному ремонту на скважине у нас определяется слиянием 2 событий – 19 часовым процессом монтажа и опрессовки ПВО и работой пусковой комиссии, на которую отводится 1 час.

Вся критическая цепь у нас занимает 138 часов. Самым длительным участком на цепи является процесс доставки оборудования на скважину – 59 часов – к нему особое внимание. Ограничением для нас является весь критический путь, и он же определяет все время выполнения проекта.

Мы знаем, что на критическом пути и на питающих цепочках, как бы мы ни старались, будет «приходить» Мэрфи. Работы, по закону, Паркинсона, всегда имеют резервы времени выполнения. Поэтому смело делим все работы на критическом пути и на питающих цепочках пополам. Не страшно, что работы будут «растягиваться»: у нас есть запас в половину времени проекта – 69 часов. Это наш буфер для «защиты проекта от невыполнения в плановый срок.

Да и сам буфер мы можем сократить, скажем, вдвое. Подстраховка у нас уже составит 34,5 часа. И общий плановый срок для руководителя проекта уже составит 103,5 часа. И мы существенно снижаем неопределенность времени окончания проекта.

Вероятность выполнения проекта в срок существенно возрастает. Теперь мы уже близки к началу процесса управления не по всей цепочке событий, а по управления по скорости съедания буфера.

Точно также защитимся от неопределенности по подготовке питающих цепочек – введем питающие буфера. Пускай даже мы будем сверхосторожны и сделаем буфера не 30%, как обычно, а 50% от длины каждой питающей цепи. Мы видим, что подготовительные работы мы должны начать раньше на время питающего буфера. Система в это время должна нам выдать сигнал: «Начинай готовить ресурс …».

Теперь и во всех 4-х питающих цепочках у нас есть ресурсные буфера:

• В 13,5 часов в первой цепочке;
• В 17,2 часа во второй;
• В 10 часов в третьей;
• В 11,7 часов в четвертой.

Все буфера хорошо, на половину своего пути, защищают питающие цепи. Сигналы о сдвигах в критической цепи будут двигать «канатом» и длительность основных событий, и начало и окончание работ в питающих цепочках. Для этого мы используем ресурсные информационные буфера.

Теперь нам остается только управлять буферами в проекте – это и есть настоящий контроль за ходом Проекта. Если длительность сокращенного вдвое проекта у нас составляет 20  дней, а прошло уже 8 дней проекта и, при этом, мы находимся на работах, которые должны были выполнить за 5 дней, то мы уже на 3 дня «съели» время проекта. Возникает неопределенность и с ходом проекта и с его окончанием и что нам предпринимать для «загона» проекта в рамки и предпринимать ли усилия для этого. Если буфер проекта у нас 1/2 от критического пути, то он составляет 10 дней.

Значит, съедание буфера у нас также составит 3 дня. И общее съедание буфера составить 33,3%. Проект мы выполнили на 5/20=25%. То есть скорость съедания буфера у нас выше, чем скорость реального хода проекта. Значит, мы находимся в Красной» зоне, и это сигнал к активным управленческим действиям.

Механизм сбора данных по 3 типам буферов позволяет заглянуть в будущее – это дает нам возможность предпринять действия, не дожидаясь, пока мы окажемся в действительной беде.