Принципы управления просты. Выполнять их сложно. Пробуем разместить всю теорию управления на 1 листе. И сразу скажем: не получилось. Требуется второй лист.

Управление базируется на 3 китах:

• Плане
• Бюджете
• Мотивации

План – понятно. Это последовательность действий (со сроками, логикой исполнения, ответственными, привлекаемыми силами и средствами), которые ведут к намеченной цели. Каждой строчке плана соответствуют доходы, или расходы, или доходы и расходы одновременно.  Совокупность этих цифр составляет бюджет. И по его оценке ясно, достигнем ли мы намеченных денежных показателей или нет, будет ли у нас намеченная прибыль или мы заранее обрекаем себя на убытки. И, наконец, когда все намечено и оцифровано, надо заставить организацию работать в точном соответствии с целями. Для этого есть единственный инструмент – мотивация.

Вот с мотивации и начнем. Положение первое: мотивация, как ни смешно это звучит, есть материальная и моральная мотивации. Второе положение: люди поступают так, как мы их меряем. Приведем малый пример:

Как у нас меряют эффективность губернаторов? Их меряют по 24 параметрам, среди которых есть правильные, но не измеримые (как-то «степень удовлетворенности населения качеством медицинских услуг региона»). Как они поступают? Действительно сложно сказать. А достаточно всего 3 базовых, которые «покрывают и заботу губернаторов о социалке: Процент роста ВВП региона, % роста производительности труда в регионе и социальный критерий (расходы на социалку и развитие инфраструктуры/затраты на муниципальных служащих). Это мерять просто и губернаторы будут стремиться к обогащению региона собственными силами. а не субсидиями извне и средства вкладывать на людей и развитие инфраструктуры, а не на что либо иное.

Материально мотивировать работников или блок работников можно только за то, за что они отвечают и на что они могут повлиять. Бесполезно мотивировать оргпроектировщики на прибыль предприятия. Он не влияет на нее напрямую. А вот на оптимизацию организации, убирание дублирующих функции его мотивировать можно и нужно.

Моральная мотивация – широкое поле деятельности: от палочной дисциплины до создания климата творческой мастерской. И это предмет деятельности, в основном, двух людей: руководителя и главного менеджера по персоналу. Почему руководителя? Да он формирует, в основном, корпоративную культуру в организации. И символы власти – гимн, герб, знамя, трон (он же кабинет руководителя) никто не отменял в полисной системе человеческих отношений. Ордена (грамоты, поощрения, доброе слово похвалы или негодования), звания (они же должности) – это все элементы морального управления.

Любому управленцу приходится и «бороться» с коллективом. А для этого нужны знания и приемы моральной мотивации. В любой пирамидальной человеческой структуре вырастают всегда еще 2 параллельные иерархии, кроме официальной: позитивная («звезды») и негативная («собаки»). Это нечетко сформированная группа «гениев», которых коллектив не понимает. Они действительно на голову выше по знаниям и сообразительности всех остальных. НО их знания нужны только на «крутых поворотах» в жизни организации. Вторая «пирамида» - негативная, это пирамида «лидеров» отрицательной воронки профессиональных и человеческих качеств. И этим тоже надо управлять: лидеров «собак» надо периодически выявлять и немедленно с треском увольнять, либо давать кусок, который они не смогут проглотить (назначать на должность и давать задание, с которым они изначально, в силу неумелости, не справятся). Тогда коллектив их сам «уволит».

С позитивными неформальными лидерами поступаем по другому: в конкурентной борьбе всегда требуются новые продукты или технологические решения. Для этой группы – формирование Особой временной рабочей группы (ОВРГ) для создания и внедрения таких решений. И соответствующая мотивация за внедрение.

А что достается менпоперовцу? А у него есть 2 важнейших функции и одна маленькая:

• Набор и увольнение (здесь же адаптация, аттестация, обучение, создание кадрового резерва)
• Бубны и барабаны (создание духа компании, «вдалбливание» принципов компании (что нельзя, а что можно), создание понимания, что внутри компании есть оазис жизни и здесь тебе только и помогу, а снаружи – это мрак и обман и, конечно,  топотушки-развлекаловки для сплочения коллектива и снятия стресса и накапливающейся агрессии)
• Кадровая работа (время много занимает, но не является уж такой важной).

План. Планов в организации должно быть минимум два. План по регулярной деятельности. И план  по изменениям, новому, стратегии (как угодно его можно назвать).  План по регулярной деятельности не так прост: это понятное количество продукции надо произвести и сочетать их с продажами, да еще сочетать с ритмичным снабжением и поставками и пр. Для этого есть специальные технологии успеха построения планов. Например, для проектной работы или любого строительства очень успешно применение технологии «Барабан-буфер-канат». Технология защищает нас от растягивания проекта или выполнения работы и защищает от прихода Мэрфи, который «проявляется» в самое неподходящее время.

Это значит, что в операционной деятельности есть всегда резервы времени. И их надо использовать по методике. Это значит, что в регулярном планирования надо уметь строить и управлять по «буферам», а не по основному процессу, запускать этапы, ресурсы и подготовку ресурсов по «барабану», а, при растягивании каких-либо этапов привязывать к «вешкам» «канат», чтобы сдвигалась вся диаграмма Ганта плана, чтобы ресурсы не начинали действовать и работать слишком заранее.

Необходимость наличия и выполнения стратегического плана (плана изменений) определяется самой жизнью: предприятие всегда находится в кризисе. Важна лишь его фаза. Как только Вы построили свою стратегию, внешние условия и конкуренты сразу будут стремиться нивелировать Ваши преимущества. Вы уже сразу попадаете в кризис стратегии и начинаете утрачивать конкурентные преимущества. Но это не страшно. Проявление кризиса в этот момент слабое, потребность в действиях по изменениям невысока и пространство для действий у Вас очень большое. Плохо, когда Вы перешли границу кризиса результатов деятельности, а, еще хуже, попали в область кризиса ликвидности.

То есть, ясна необходимость перехода к новой стратегии на срезе перехода из области «Кризис стратегии» в «Кризис ликвидности».

Мы уже поняли, что в основе плана лежит стратегия (то есть куда идти, как идти с реалистичными возможностями рынка и с намеченными силами и средствами). А в основе стратегии тогда что? А в ее основе лежит коннцепция (как это можно сделать), а вот в ее основе лежит идея (что это, что сделать). Чтобы идея была верна, надо провести ситуационный анализ рынка, иметь знания предмета, навыки использования современных технологий стратегического маркетинга, понимание выигрышных техник и технологий и знать метанауки (например, Теорию решения изобретательских задач). Вот до чего мы добрались в подложке планирования.

Эта позиция строго сочетается с технологией SOSTAC (situational analysis-goals-strategy-tactics-action-control and correction или ситуационный анализ - цели - стратегия - тактика – сама деятельность - контроль и коррекция)[1]. Здесь важно понимание, что, до определения целей (это всегда цифра: зарабатываем 20 миллионов, хотим 50 через год; мы имеем 5% рынка, хотим 7% через 5 месяцев), необходим ситуационный анализ: а можно ли, в принципе, достичь наших хотелок? Когда мы изучаем срезу нашего бизнес-моделирования мы должны учесть:

• Ключевые тенденции развития (законодательные, общественные, культурные, социальные, экономические и технологические);
• Макроэкономические факторы (внешние факторы рынка, влияние фондовых рынков, экономическую инфраструктуру, наличие сырьевых и других ресурсов);
• Рыночные факторы (движущие силы рынка, барьеры входа, потребности рынка и уровень спроса, маржинальность рынка и тенденции, сегменты рынка);
• Отраслевые факторы (конкуренты, поставщики и другие участники цепочки создания ценности, новые компании на рынке, товары-заменители).

После определения целей уже строим стратегию.

Вам всегда придется выбирать, по какому пути идти: быть лидером по затратам (уменьшать себестоимость единицы продукции), заняться дифференциацией (чем-то сильно отличаться от конкурентов или наплодить много продуктов, близких или дополняющих основные – расширить рынок) или концентрироваться на том, что вы умеете лучше всех (у Вас может уменьшится оборот – отказываетесь от ряда продуктов, но растет маржа и снижается себестоимость). Это все относится к конкурентным стратегиям.

Либо Вы выбираете неконкурентные стратегии, создавая новый рынок. И для этого часто используют технологии «Голубого океана» Чана Кима.

И в ходе деятельности необходима обратная связь, если мы отклоняемся, по каким-либо причинам, от цели. То есть требуется контроль и коррекция наших усилий.

В логике мы пропустили букву «Т» аббревиатуры – тактику. Тактических приемов продвижения нашего продукта есть несколько:

• Благодаря очевидным функциональным преимуществам (возможно для молодых рынков или по существенно лучшим функциональным преимуществам Вашего продукта перед конкурентами);
• Тактика относительных преимуществ;
• Тактика подрывных инноваций;
• Тактика одной «вытянутой» характеристики продукта;
• Инструментальная тактика (заваливание рынка деньгами на рекламу продукта).

Первая тактика чрезвычайно редка в применении – это какой-то очень прорывной продукт, последняя – понятна и многоденежна, а интерес представляют серединные три.

Относительные преимущества – это своеобразная телега впереди лошади. Вы продаете, как основной, не основной свой продукт, а продукт приложение. А к нему уже присоединяете основной продукт. Например, вместо Вашего неконкурентного по цене тяжелого электросварочного оборудования продаете лучший софт управления электросварочным оборудованием. И говорите, что софт сопрягается наилучшим образом с Вашим.

Подрывные инновации – понятие многозначное. Это может быть и создание нового субрынка («Голубой океан») новым продуктом, а может быть и классической подрывной технологией. Типичный пример, когда много мелких производителей объединяются в союз в любой форме и диктуют свои правила игры монстрам. Так было с объединением малых сталелитейных предприятий против «Стейнлес Стил» в США в 60-х годах прошлого века.

Если предыдущие тактики невозможны, попробуем отличиться «вытягиванием» одной какой-то важной для потребителя характеристикой продукта: особой прочностью пилы, большей в 2 раза мощностью компрессора из аналогичных. И на этом строить продвижение.