Кто есть управленец?

Что же является мерилом хорошего управленца? Этот вопрос мучит многих и не находит однозначного ответа. Как самое первое для характеристики управленца сразу «всплывает» представление о четком командном голосе и резких, не требующих альтернативного поведения командах. Единственно, возникает вопрос: а правильно ли туда бежать, куда указывает управленец, и что конкретно надо делать после его общей команды. И когда мысленно начинаешь простраивать свои действия и предугадывать результат после получения команды, часто понимаешь, что идем не туда или не совсем туда, что результата от усилий не будет.

Тогда возникает понимание, что строгий, командный голос – совсем не главное. Он может дополнять образ управленца, но может строгого командного и совсем не быть. Спокойный, ровный, деловой тон может с успехом заменить и заменяет командный, если точно выстроена выигрышное направление действия и расшифрованы, и доведены правильные элементы плана и его последовательность выполнения.

Рис. 1. Правильна ли формула «управленца»?

Собственно, как и диктаторские методы, так и «демократические» методы руководства не являются показателями успешности управленца. Скорее, это особенности и привычки главного управленца. Хотя, это может влиять на общую корпоративную культуру в организации, и на это надо обращать внимание при выборе управленца: «вписывается» он в устраивающую собственника корпоративную культуру или собственник заинтересован в смене корпкультуры, благодаря как раз новому управленцу. Успешными формами корпкультуры будут, согласно классикам школы Культуры, 2 системы из четырех[1]:

• Творческая мастерская;
• «Каторга».

Скажем откровенно, для российской действительности, особенно для производственных компаний успешна система «почти каторга» с элементами жесточайшей дисциплины и достаточной степени свободы для ТОП-управленцев. И это дает и высокие показатели для бизнеса и хорошие межличностные отношения между управленцами.

                                                                 Рис.2. Модель организации Блейка-Моутона

[1] Модель предложена Блейком-Моутоном в 60-х гг ХХ в. На сегодняшний день, некоторые положения справедливы до сих пор, хотя общие положения, что лучшая форма организации – это творческая мастерская – не совсем справедливы, во многих случаях в зависимости от типа бизнеса, и модели организации бизнеса по классификации Остервальдера, предпочтительной в некоторых случаях является модель Каторги.

Правильный управленец

Если эти общепринятые понятия успешного управленца не являются таковыми, то что нужно для хорошего управленца? Утверждаем и дальше попробуем доказать, что управленец уже тот, кто 1) знает суть и является специалистом в предметной области деятельности предприятия и 2) ему хорошо знакомы основы управления и он ими владеет (план, бюджет, методы моральной и материальной мотивации. Этого уже достаточно для управленца. Выше еще – знания и навыки успешного управленца и совсем уже мастерство – методы дополнительных умений.

Табл.1. Таблица правильного управленца.

Конечно, правильный управленец, это уже аксиома, должен быть специалистом в предметной отрасли. Стойкое убеждение, что главный руководитель должен быть чистым менеджером, оказалось ошибочным. От непонимания самих «металлических кишочков» бизнеса в реальности получались очень часто серьезные ошибки и просчеты. Да, руководитель проекта, в отличие от полного управленца, точно, чем меньше специалист он в предметной области, тем успешнее проект (при наличии главного специалиста – руководителя технической части проекта).

*Даже известный А. Чубайс – хороший управленец, с точки зрения основ управления, хороший орговик, экономист, когда пришел руководителем в РАО ЕЭС вместе с командой, понял, что без знания предмета, они не смогут ничего сделать. Поэтому он организовал обучение себя и всех управленцев: в течение нескольких месяцев они обучались предмету.

И Управленец есть там и тогда, когда он может делать разницу между доходом и расходом все более положительной и делать так, чтобы свободный денежный поток опережал прибыль. А для этого нужен план регулярных и стратегических мероприятий. Каждой строчке плана тогда соответствует строчкам бюджета: либо доход, либо расход, либо доход и расход одновременно. И для того, чтобы этот план работал, нужна адекватная целям моральная (Мормот) и материальная мотивация (Матмот). Если материальнаяпо смыслу понятна (содержание ее дело отдельное), то моральная – это создание организации с корпкультурой на достижения и ориентация ее на «волосатые» цели.

И более подробно о Мормоте. Любая система состоит из элементов и связей между ними. И, как ни странно, связи имеют гораздо более важное значение, чем элементы. Сплочение организации и поворот ее на главные цели осуществляется не только инструментарием выполнения целеполагания (такими как Objective Key Results, TOC, Lean и других), но, в основном, задействованием инстинктивных программ действий человека: таких как инстинктивная реакция на флаг, герб, гимн, слоган организации, формы и традиции. И инстинктивные программы имеют гораздо большее влияние на успешность, чем даже иные инструменты Мормота и Матмота. И управленец должен знать этологические основы управления организацией[2].

Перечень мероприятий – план – это всего лишь расшифровка предыдущих действий (что, как когда и кто это делает). До него – это стратегия (зачем мы это делаем? Здесь появляется конкретная измеримая цель, возможные силы и средства) и тактика (как выиграем? Последовательность действий, использование сил и средств), до нее концепция (за счет чего выиграем? – добавляем силы и средства) выигрыша, в основе которой лежит идея выигрыша (почему выиграем?).И строится это все только после ситуационного анализа. Этой цепочкой и методиками, как к ней прийти, должен обладать управленец.

                             Рис. 3. Правильный алгоритм действия управленца по формированию стратегии

Что должен стазу определять приличный управленец – рассказать схему создания стратегии. Создание стратегии является циклическим процессом и на выбор модели стратегии будет влиять поэтапное исследование рынка и своего положения в нем:

• Применяются ли выигрышные технические, технологические и организационные технологии. Например, технология скорости – использование вместо стандартного бурового оборудования гибкой койлтюбинговой трубы, что в несколько раз ускоряет строительные работы, и дает нам конкурентное преимущество даже безо всякого позиционирования.
• Модель построения бизнеса по инновационной (компании Силиконовой долины и Фонда Сколково, компании Илона Маска, Huawei, фармкомпания Pfizer, мировой лидер в области сетевых технологий Cisco, Apple, Google, Facebook), клиентоориентированной (Burger King, Ashan), или инфраструктурной (телекоммуникационные операторы, нефтегазовые гиганты Sinopec, Газпромнефть, буровые компании - «Евразия», Hulliburton, предприятия ЖКХ) схеме (матрица Остервальдера-Пинье). Модель организации устойчива и понятна в управлении, если она приведена к одному из трех вышеперечисленных состояний, поскольку у каждой есть свои экономические правила. Иначе конфликтная ситуация неизбежна (модель разорвет).
• Модели продаж: мы осуществляем транзакционные продажи (продаем единичные экземпляры продукции или комплекты продукции) или экспертные продажи (действуем как интегратор или как продавец готовых решений).
• Далее смотрим на Этап жизненного цикла самого продукта: мы с ним находимся на этапе ФАН-базы, Кегельбана, массового потребления - Торнадо, Мэйн-стрита или последней фазы жизни продукта?

                                             Рис. 4. Модель жизненного цикла товара[3].

Важность отслеживания заключается в применении разных инструментов продвижения на различных этапах. И не будет лишним спросить у управленца, знает ли он, что, делая усилия в Кегельбане по переходу на массовый рынок, с вероятностью 100% компания провалится в Пропасть, если не наешь правильных инструментов такого перехода. И, кстати, спросить у него знание таких инструментов.

• Степень стабильности и предсказуемости самого рынка и степень агрессивности конкурентов на нем. Например, если лидер нашего рынка, допустим Shell, ведет себя агрессивно, то лучшей стратегией поведения компании, находящейся на одном рынке с лидером, будет нишевое позиционирование, либо уход с рынка.
• Определение места на рынке – Вы первый, второй или третий на нем? Соблюдаем закон ¾. (На стабильном конкурентном рынке никогда не бывает больше трех значимых игроков, самый крупный из которых имеет долю, превышающую долю наименьшего игрока не более чем в четыре раза.). Если вы не первый, не второй и не третий, то лучшей стратегией будет нишевое позиционирование компании.

Завершением стратегического этапа планирования будет стратегическая модель предприятия, экономическая модель и стратегический план действий в виде маркетинговых, экономических и финансовых показателей и сам план действий по реализации стратегии. И это обязательно должен сказать управленец, который понимает, что недостаточно сделать правильный план, необходимо реализовать его бизнес-процессами, заставить его реально воплощаться в жизно мотивацией.

Стоит отметить, что есть стратегия Beyond the Strategy (как и Beyond Budget – работать без бюджета), и она имеет право на жизнь для небольших и средних компаний, но, если Вы работаете «по наитию» в турбулентной среде или у вас достаточно крупная компания, Вы можете сильно ошибиться и очень быстро можете попасть в зону плохих операционных результатов и, дальше, в зону потери ликвидности.

Важнейшим для менеджера является понимание, где находится Зона извлечения прибыли (ЗИП), где мы в ней находимся (или мы не в ней) и пользоваться стандартными методиками ее удержания. Правильный вопрос на проверку правильного управленца: «Зачем вообще удерживать зону извлечения прибыли?». И получить ответ в рамках написанного ниже.  Дело в том, что зона извлечения прибыли того или иного продукта постоянно мигрирует по рынку, этот процесс называется миграцией потребительской ценности. Зачастую компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, как например IBM и Kodak защитили свою зону установлением отраслевых стандартов. Управленец точно должен знать все методы удержания ЗИП, как-то:

• Мигрировать с «Зоной» (стратегии являются самыми низкими по показателям эффективности).
• Удерживать «Зону» (Например, данную стратегию используют такие гиганты, как «Газпром» и Coca Cola. В розничном бизнесе, который можно назвать «азбучным примером» классических рынков, занятие доминирующей позиции — один из самых распространенных способов защиты прибыли).
• Защищать «Зону» (Примером компании, которая устанавливает единый отраслевой стандарт, является Microsoft или 1С, чьи офисные решения фактически не имеют признанных аналогов). Такая стратегия защиты прибыли зачастую оказывается связана с необходимостью влияния на государственное и правовое регулирование. Однако иногда бывает, что действительно удобный продукт, который грамотно продан и хорошо развернут, становится отраслевым стандартом и защищает прибыль компании.
• Создавать свою «Зону» (Toyota применила оргтехнологию Lean – бережливое производство и вырвалась вперед, потому что производила премиум машины гораздо выше по техническим характеристикам, а продавали их дешевле).

Ниже приведена таблица 4-х направлений действий удержания ЗИП. В направлении «мигрировать с ЗИП» выделено 6-ть стратегий: улучшать продукт с отставанием по издержкам (не очень выигрышная стратегия – 1 балл из 10-ти, пример «Аэрофлот»); улучшать продукт с теми же издержками (2 балла – французская буровая компания «Шлюмберже» опережает нашу БК «Евразию» только потому, что завела свою НИР-лабораторию по растворам и технологиям интенсификации, которая «не видна» в структуре себестоимости, но дает ощутимое увеличение дохода и конкурентное преимущество); улучшение продукта с лидерством по издержкам, чаще достигается применением организационных технологий (здесь уже твердая «тройка» - пример, китайский внедорожник «Li-9», машина существенно лучше и существенно лучше в премиальном сегменте европейских лидеров); условная дифференциация (только 2 балла – разница только в коммуникациях – упаковке продукта. Пример – «Топливный Альянс» с технологией сохранения топлива от завода до бензобака); персонализация отношений с клиентами (уже 6 баллов – «Катерпиллер», строит персональные отношения с конкретными клиентами и подстраивается под индивидуальные потребности каждого клиента на всех стадиях жизни продукта); горизонтальная и вертикальная дифференциация (тоже 6 баллов – сеть бытовой химии, косметики и парфюмерии «Щетка» построила сеть из флагманских магазинов с более чем 120 тыс. наименований продукции на любой вкус и кошелек и распространилось везде магазинами у дома в 4-х областях страны).

«Удержание ЗИП» – тоже из 6 разных «сильных» стратегий: вертикальная интеграция (9 баллов – успешная стратегия поглощения и создания предыдущих и последующих цепочек от начала и до конечного покупателя – пример «ЛУКОЙЛ» - от разведки и добычи до бензобака); управление цепочкой поставок (8 баллов – Intel контролирует производство и поставки микропроцессоров, компьютеров, комплектующих, программ и пр.); управление цепочкой создания ценностей (7 баллов – типичный пример Coca-Cola); доминирующее положение от эффекта масштаба (7 баллов - Газпром); продолжение позиции доминанта с развертыванием (8 баллов – банк ВТБ поглощает более мелких конкурентов с интересными новыми продуктами); нишевая позиция концентрации  (8 баллов – пример магазины, супер или даже гипермаркеты при приходе крупных мировых сетей занимают нишевую позицию и перепозиционируются).

                                                 *Сила отдачи (прибыльности) разделена на ранги от 1 до 10.

                                  Табл. 2. Направления действия управленца по ЗИП и соответствующие им стратегии.

«Защита ЗИП» из 2 стратегий: защита брендом (6 баллов – Harley-Davidson технологически отсталый мотоцикл, с не очень хорошим двигателем, «жрет» большое количество масла, но держится за счет бренда и маркетинговой упаковки), владение стандартом отрасли (10 баллов – многие компании предлагают лучший продукт, чем Microsoft, но уже все настолько привыкли к пересылке стандартных файлов Word или Excel, что пересылка иных стандартов кому-то вызывает только горькую улыбку).

«Создание своей ЗИП» из 3 выигрышных стратегий: новые технологии с патентной защитой (4 балла – этим пользуются все компании из Big Farma), применение оргтехнологий (10 баллов – DAO Toyota применила Lean технологию и вырвалась вперед всех автогигантов и по цене, и по технологичности), видение новых сегментов рынка (10 баллов – Яндекс увидел и «Яндекс-такси», и «Яндкес-Маркет», и «Яндекс-заправку», и ….)

Эти положения управленец должен проговорить и знать их, как таблицу умножения. Или, в крайнем случае, назвать несколько возможных для Вашей организации стратегий в конкретный период.

Также его умение владения методикой пирамидального анализа показателей (с подробным анализом по ней, что твориться в бизнесе) не должно вызывать сомнений. Без знания даже стандартной экономики – управленец – не управленец.

И здесь важно услышать не только про 3 основных бюджета, но и с чего начинать анализ и как «ползти вниз» по причинно-следственным связям и дойти до «нижней», основной причине успеха/неуспеха деятельности организации. Главный вопрос по каждой составляющей здесь: «Почему?». Почему не достигнуть запланированный показатель.

Всегда начинает правильный управленец с денег (п.1 Пирамиды). Грамотный управленец пояснит, что деньги ушли в дебиторку и ТМЦ (3), либо нерационально использовались (2), и почему не взяли товар в кредит и не увеличили кредиторскую задолженность – управленец знает, что это зона ответственности комдира и директора по закупкам (он должен понимать, кого наказывать). Здесь же есть отчет перед управленцем и финдира – не прозевал ли он необходимость компании в краткосрочном кредитовании? и сигнализировал ли он по выходящеve за стандарты компании финансового цикла. Будет совсем здорово, если управленец понимает, что деньги нужно вкладывать в «бутылочные горлышки» — это увеличивает прибыль. Грамотный управленец точно скажет, хорош ли коммерческий директор, который, в свою очередь, должен следить за соответствием изменения дебиторки и выручки, долей просроченной дебиторки.

Следующим пунктом проверки является проверка деятельности компании на соответствие намеченной стратегии (4) и главных пунктов достижения по управлению – ObjectiveKeeResults (5).

Показатель прибыли (6) должен раскладываться управленцем на 3 составляющих: доход (7), маржинальность продуктов (8) и расход (9). Доходы (7) – он всегда разбирает совместно с коммерческим директором и маркетологом, ответственными за объем продаж. Маржинальность (8) – зона ответственности маркетолога, как основного советчика в рамках CVP-технологии. Мероприятия по привлечению клиентов должны обеспечивать компании рост дохода и получение прибыли. Но не всегда понятно, эффективна ли реклама и насколько хорошо она выполняет свои задачи. Ответить на эти вопросы помогает оценка рентабельности инвестиций в маркетинг – ROMI (Return on Marketing Investment)- управленец должен этим пользоваться и понимать. За расходы, обычно, несет ответственность Генеральный директор, но часто ответственность за производственные расходы возлагается на главного технического специалиста (главного инженера, начальника производства и др.). В управленческих целях затраты лучше их разделять по принципу постоянные/переменные, еще лучше, если управленец скажет, что делить нужно их на проходные и операционные.

         Рис.5. Правильная «пирамида» проверки знаний экономического анализа у управленца

Правильная последовательность причинно-следственных несоответствия фактических результатам плановым разбираться должна последовательно от позиции 9 Пирамиды к позиции 10 – разбор продаж, вслед за этим – 11 – анализ производительности труда, далее – 12 – анализ прямых расходов и далее.

В итоге грамотный управленец должен сформировать понимание достигнуты ли ключевые показатели деятельности, эффективно ли расходовались деньги. И главное, мы находимся в «кризисе стратегии» (это не так страшно) или «в кризисе операционных результатов» (а вот здесь надо разбираться и, возможно, изменять стратегию)?

Приступим к рассмотрению следующей обязательной зоны управления – бюджеты и результирующие показатели. Знает ли их управленец и умеет ли ими пользоваться для принятия решений. Первый контрольный вопрос для него: «А сколько бюджетов есть на предприятии»? Правильный ответ:

На предприятии может быть столько бюджетов, сколько нужно для удобства деятельности. Но основных бюджетов всегда будет три: Бюджет движения денежных средств (БДДС), Бюджет доходов и расходов (БДР), Балансоый лист (рис. 6). И проверка управленца: если он говорит, что работать можно только по Бюджету денег, то его еще надо тренироват на управленца. Непонятно без 2 основных бюджетов, как прибыль связана с деньгами,  невозможно понять откуда пришли и куда делись деньги, а без баланса ничего нельзя сказать об оборотных активах предприятия).

Еще проверка управленца вопросом: «А по каким относительным показателям можно точно в моменте диагностировать реальное состояние бизнеса?». Их 144 классических относительных параметров правильный управленец всегда ответит:

Для операционного видения бизнеса нужно 5-6 параметров: относительный тренд выручки (рис. 9), понимание типа бизнеса (высокий или низкий операционный рычаг – DOL, высокие или низкие постоянные затраты – рис. 7), точка безубыточности, операционный рычаг, запас безопасности (рис. 7, 8), коэффициент текущей (быстрой) ликвидности с отраслевыми уровнями показателя (рис.8), а также производительность труда (=Прибыль (выручка)/ФОТ).

Рис.6-9. основные инструменты бюджетного и экономического видения бизнеса управленцем.