Технология построения корпоративных стратегий базируется на 8 основных принципах:

• Приложить все усилия, чтобы на отраслевом рынке или нишевом сегменте стать № 1.
• Особенно выделиться в своей стратегической группе потребителей.
• Фокусировать на лучшее и расширенное исполнение JCBD (ЦА) данной отрасли (увеличивать LTV) 2 «противоположные» группы лиц в организации:

- «Стратегов» - стратдиректоров, маркетологов, брэнд-менеджеров, директоров по новым технологиям, активных акционеров;

- «Операционщиков» - генерального директора, коммерческого директора, финдиректора, главного инженера и др.

• Ориентироваться и улучшать спектр основных продуктов и услуг отрасли (увеличивать число клиентов).
• Применять все возможные технологии уменьшения удельных затрат на единицу продукции (снижать постоянные и переменные затраты в абсолютном выражении, увеличивать скорость их производства и реализации, расширять рынок сбыта).
• Ориентироваться на функциональную и эмоциональную оценку привлекательности продукта в отрасли.
• Управление и продуктом, и брэндом проводится одновременно.
• Определять агрессивность и динамику рынка и внимательно смотреть на конкурентов и менять элементы стратегии при текущих угрозах с их стороны^[1].

Сам технологический процесс формирования стратегии не строго детерминирован. Другое дело, что нельзя делать его по часто даваемым «методикам». Что «харам» (нельзя):

• нельзя проводить изменение стратегии по установленному времени (раз в год, на 3-4 дня сессии, перед началом следующего года – в октябре-ноябре);
• нельзя собираться большой командой ТОП-менеджеров и начинать делать предложения об изменении стратегии со всех сторон (как правило, начинают сыпаться предложения кажущиеся важными для функциональных подразделений, на самом деле не добавляющие никакой ценности продукту;
•  многочисленные полезные тактические приемы никогда не вклеятся в стратегическую канву одной идеи – организацию будет растягивать в разные стороны);
• нельзя принимать безапелляционно факторы и уровень соревнования - зачастую менеджеры ошибаются в определениях факторов выбора и элементов соревнования на изменяющемся рынке.

Можно и нужно:

1. Собирать страткомитет или проводить сессию стратегического планирования для изменения стратегии в 2 случаях:

• Начинает «загибаться» S-кривая роста прибыли;
• На рынок выходит новый крупный игрок.

Другое дело, в сентябре-ноябре должен быть контрольный сбор страткомитета на заслушивание о позиции компании в конкурентной среде и не переходим ли мы из зоны «кризиса» стратегии.

1. Страткомитет должен состоять из 2 упомянутых типов членов Совета диреткоров, равных по количеству в страткомитете:

• «Стратегов» - Статдиректоров, маркетологов, брэнд-менеджеров, активных акционеров;
• «Операционщиков» - генеральный директор, коммерческий директор, финдиректор, главный инженер и др.

1. Новую стратегию должны в «тишине» разработать 1-3 члена команды руководства, хорошо знакомые с теоретическими моделями и инструментами построения. Если таких знаний у членов нет или их недостаточно, то стоит привлечь консультантов, только как методологов. Правильную стратегию можно разработать, в основном, только самим ТОПам, знающим «металлические кишочки» бизнеса.

Начинать надо всегда с описания «Ситуационный анализ».Отдавайте предпочтение не текстам и томам описания со многими подробными цифрами, а рисункам, графикам, схемам, таблицам, фиксирующим не точность, а общую картину. Главным в этом является схема поэлементного соревнования конкурентов на отраслевом региональном рынке, миграция ЗИП и предпочтений потребителей, изменения поставщиков, появления товаров-заменителей и новых игроков и ценностно-стоимостная карта продукта. Далее, по алгоритму, описанному выше.