Технология построения корпоративных стратегий базируется на 8 основных принципах:
- Приложить все усилия, чтобы на отраслевом рынке или нишевом сегменте стать № 1.
- Особенно выделиться в своей стратегической группе потребителей.
- Фокусировать на лучшее и расширенное исполнение JCBD (ЦА) данной отрасли (увеличивать LTV) 2 «противоположные» группы лиц в организации:
- «Стратегов» - стратдиректоров, маркетологов, брэнд-менеджеров, директоров по новым технологиям, активных акционеров;
- «Операционщиков» - генерального директора, коммерческого директора, финдиректора, главного инженера и др.
- Ориентироваться и улучшать спектр основных продуктов и услуг отрасли (увеличивать число клиентов).
- Применять все возможные технологии уменьшения удельных затрат на единицу продукции (снижать постоянные и переменные затраты в абсолютном выражении, увеличивать скорость их производства и реализации, расширять рынок сбыта).
- Ориентироваться на функциональную и эмоциональную оценку привлекательности продукта в отрасли.
- Управление и продуктом, и брэндом проводится одновременно.
- Определять агрессивность и динамику рынка и внимательно смотреть на конкурентов и менять элементы стратегии при текущих угрозах с их стороны[1].
Сам технологический процесс формирования стратегии не строго детерминирован. Другое дело, что нельзя делать его по часто даваемым «методикам». Что «харам» (нельзя):
- нельзя проводить изменение стратегии по установленному времени (раз в год, на 3-4 дня сессии, перед началом следующего года – в октябре-ноябре);
- нельзя собираться большой командой ТОП-менеджеров и начинать делать предложения об изменении стратегии со всех сторон (как правило, начинают сыпаться предложения кажущиеся важными для функциональных подразделений, на самом деле не добавляющие никакой ценности продукту;
- многочисленные полезные тактические приемы никогда не вклеятся в стратегическую канву одной идеи – организацию будет растягивать в разные стороны);
- нельзя принимать безапелляционно факторы и уровень соревнования - зачастую менеджеры ошибаются в определениях факторов выбора и элементов соревнования на изменяющемся рынке.
Можно и нужно:
- Собирать страткомитет или проводить сессию стратегического планирования для изменения стратегии в 2 случаях:
- Начинает «загибаться» S-кривая роста прибыли;
- На рынок выходит новый крупный игрок.
Другое дело, в сентябре-ноябре должен быть контрольный сбор страткомитета на заслушивание о позиции компании в конкурентной среде и не переходим ли мы из зоны «кризиса» стратегии.
- Страткомитет должен состоять из 2 упомянутых типов членов Совета диреткоров, равных по количеству в страткомитете:
- «Стратегов» - Статдиректоров, маркетологов, брэнд-менеджеров, активных акционеров;
- «Операционщиков» - генеральный директор, коммерческий директор, финдиректор, главный инженер и др.
- Новую стратегию должны в «тишине» разработать 1-3 члена команды руководства, хорошо знакомые с теоретическими моделями и инструментами построения. Если таких знаний у членов нет или их недостаточно, то стоит привлечь консультантов, только как методологов. Правильную стратегию можно разработать, в основном, только самим ТОПам, знающим «металлические кишочки» бизнеса.
Начинать надо всегда с описания «Ситуационный анализ».Отдавайте предпочтение не текстам и томам описания со многими подробными цифрами, а рисункам, графикам, схемам, таблицам, фиксирующим не точность, а общую картину. Главным в этом является схема поэлементного соревнования конкурентов на отраслевом региональном рынке, миграция ЗИП и предпочтений потребителей, изменения поставщиков, появления товаров-заменителей и новых игроков и ценностно-стоимостная карта продукта. Далее, по алгоритму, описанному выше.
[1] Это относится к пониманию агрессивного/неагрессивного рынка и и его изменений в динамике.