Кубик-Решик

Расскажу о очень простом, но очень нужном инструменте принятия решений во многих альтернативах - «Кубике-Решике». И до самого рассказа о нем – где его место, и почему он «родился».

В бизнесе есть 3 разных типа Человека: собственник, генеральный директор и все остальные. Все остальные – это не обидно, а как есть. Все они – Функционалы. Без них нельзя, и они очень ценны. Но их можно и нужно править.

Из чего состоит собственник? Он, к каком-то смысле прост. И состоит из 3 частей:

• Хочет стать богаче (отвечает на этот вопрос технология NPV – Net-Profit Value – Чистая приведенная стоимость).
• Хочет найти лучшую альтернативу денег (на это отвечает IRR - Internal Rate of Return – Внутренняя норма доходности).
• Стремится быстро окупить вложения (ответ за DPB - Discounted Pay-Back Period – дисконтируемый период окупаемости)

Функционал отвечает за функцию. Это сложная позиция. НО! Функционалов можно править, советовать им, императивно указывать, что им нужно сделать.

А, вот, генеральных директоров править нельзя и советовать им что-либо вредно для самого бизнеса. Это люди, которые несут в себе общую концепцию деятельности организации, исходя из собственного опыта, знаний и интуиции. И править их – убивать почти подсознательную стратегию. Их можно либо оставлять с такими убеждениями, либо увольнять. Иное будет неверно.

У директоров - поле сведения всех и вся воедино в одной, именно своей концепции. Их, по законам жанра, тянут во все стороны: главный инженер тянет на ремонты и вложения в обновления, стратегический директор говорит о необходимости покупки принципиально нового завода, HR-директор утверждает, что главная проблема предприятия – в неквалифицированном персонале…… Куда бедному директору податься?

Он должен от чего-то отказаться, что кажется функционалам главным, что-то пока отложить, а за что-то бороться по реализации всеми силами. Почему? Потому что мир не линеен: какое-то небольшое действие в критической точке может принести огромный результат, а большинство усилий – бесполезно.

Как выделить это главное? Для этого есть Оператор функций. Вообще, все многообразие функций можно свести к 6 группам:

1. Главная (производственная) функция системы (ГРФ) – ради чего система создана.
2. Основные функции системы.
3. Вспомогательные.
4. Измерительные.
5. Исправительные.
6. Контрольные.

*Например, система «Грузовой Автомобиль». ГПФ у нее – перевозить грузы. Основные функции, без которых невозможно минимально выполнять ГПФ, привязаны, обычно, в какому-либо органу системы и представляют из себя:

• Рабочий орган – колеса, осуществляющие движение (важнейшая основная функция всегда связана с рабочим органом).
• Движитель – двигатель автомобиля, дающий энергию для движения.
• Трансмиссия – с функцией передачи энергии от движителя к рабочему органу.
• Механизм удерживания грузов – кузов – с функцией удерживать груз.
• Орган управления – с функцией координации работы систем и управления ими (рулевое, тормозное и др.).

Многочисленные детали, расположенные на рисунке ниже, носят вспомогательные функции: кабина – функцию удобства и защиты, подвески – функцию смягчения динамических ударов на корпус, электрооборудование – запуск систем поджига топлива, освещения и др.

Измерительные функции – измерение количества топлива в бензобаке, тахометрические измерения оборотов двигателя. Исправительные – функции подстройки системы подачи топлива и угла зажигания в зависимости от параметров топлива, Контрольные – контроль давления в шинах, лампочки – «запрещено движение» (перегрев двигателя, отсутствие зарядки аккумулятора и пр.).

Главная ошибка всех конструкторов заключается в направлении своих усилий на совершенствование двигателя, трансмиссии и пр. Это, конечно, хорошо, но это во всех случаях давало крайне малое значение основного показателя – КПД. А увеличение КПД удается существенно повысить только изменяя рабочий орган.

А функции бизнес-системы? Они какие? По учебникам они как будто понятны: из 2 крупных – бизнес-функции и функции менеджмента. Основных бизнес-функций пять: сбыт, снабжение, основное производство, вспомогательное производство и обеспечение. Функций менеджмента основных набирается от 14 до 20-ти: стратегия, бизнес-планирование, бюджетирование, финансовая и далее. Над ними всеми есть объединительная функция – управления.

Это из чего состоит функциональная система. А теперь нужна иная функциональная иерархия, чтобы выделить главное в функционале и второстепенное. Это как раз и есть Оператор функций, описанный выше.

Главная функция бизнес-системы – давать больше денег завтра больше, чем сегодня. И главный показатель в этом – рост производительности труда. Для это занимаются совершенствованием ГПФ и основных функций, особенно функций рабочего органа системы. А вот по вспомогательным, измерительным, исправительным и контрольных функциям – лучше отложить решение или, еще лучше, чтобы они выполнялись сами собой (передача на аутсорсинг, «сворачивание» функций или создание условий, чтобы они выполнялись «сами собой»).

Российская дочка финского производителя бензинов «Neste Oil», работавшая в розничном сегменте в нескольких областях российского Северо-Запада, была выстроена правильно с вышеприведенной функциональной логикой. Они отдали на аутсорсинг функции обеспечения охраны, уборки, хозяйственного снабжения, питания, доставки сотрудников до работы, набора персонала, правовую, маркетинга и рекламы. Производитель топлива «отдал» на аутсорсинг функцию закупки топлива (аутсорсинговая компания закупала топливо с 19 заводов по критериям соответствия ЕВРО-5 и дешевизне с доставкой до базы хранения).

Хранение осуществлял «Лукойл» на своей базе. Контроль приема и отпуска по количеству и качеству возложили на SGS. Даже функцию доставки топлива отдали внешним перевозчикам. Себе оставили только функцию управления самой заправкой и логистики всех взаимодействий аутсорсеров, и на них и сосредоточились.

Как здесь работал принцип «само собой»? Выбор перевозчиков топлива происходил по цене т/км перевозки. Но, при этом, контракт заключался минимум на 5 лет с пролонгацией. Логистика была выстроена так, чтобы каждая машина находилась 100% в работе и для транспортников это было выгодно при гораздо меньшей расценке работ. Плюс – дополнительно компания выплачивала 15% к цене за «точно и вовремя». Плюс 5% за безаварийную езду и не нарушение ПДД и скоростного режима. И как «само»: для достижения этого – пожалуйста в лизинг машины и машины не старше 5 лет; 24 веб-камеры и снаружи, и внутри и свой собственный контроль; только нижний слив в системой фиксации и передачи данных о сливе он-лайн. И расторжение контракта при срывах или прописанных нарушениях.

Если с функциями, благодаря такой логике можно разобраться, то вот со списком задач в каждой из функций и расстановке приоритетов в их решении да еще при многих вводных порой разобраться сложно. Влияет здесь и уровень задачи (решает улучшение ГПФ или рабочего органа, ниже – второстепенные задачи, решающие по основным функциям, и все остальные уровни решений по всем остальным 4 типам функций), и вероятность ее достижения (как правило, на это влияют внешние обстоятельства), и предполагаемое время выполнения, и величина усилий (исполнители, их квалификация и сами усилия по достижению), средства (деньги, оборудование, инструменты и пр.). Это основное. При даже 1000 задачек с разными пятью параметрами оценки трудно построить иерархию. А их бывает много.

Почему же надо отказываться от выполнения каких-либо действий и задач, которые, «очевидно», как-то да улучшат систему? Это понятное ограничение по времени управленца по времени и количеству реально решаемых задач и сосредоточения на главном или на том, что даст ощутимый результат. Исходит это из основополагающего правила Правильного управленца: умения «наступать» себе на горло и не заниматься «мелкими» или малоэффективными делами. Основное правило здесь: «Решение меньше (условно) 100 000 рублей, забудь о нем, или отдай решение «вниз».

Принципиально, можно составить некую таблицу принятия решений по 5 параметрам. Она будет нижеследующей:

Все возможные комбинации решений, в зависимости от влияющих факторов, должны быть сведены к простым действиям:

• Делать всеми усилиями.
• Делать.
• Отложить пока действия по решению.
• Не делать вообще.

*Например (параметры по решению обозначены коричневым цветом), если вероятность достижения результата 100%, а ресурсов и денег надо потратить средне, то независимо от того, какую задачу мы решаем: главную, второстепенную или иные – а усилий и времени мы должны потратить, как минимум, средне, то такое решение надо пока отложить. И чем правее будут клеточки факторов тем решение «на делать» будет больше «угасать».

Пример с параметрами «серого» цвета: задача решает Главную проблему (Улучшает ГПФ) и время на ее решения – малое, даже при средних усилиях и любом количестве требуемых ресурсов и денег при вероятности достижения результата менее 50% закон действий требует: «Никогда не заниматься этим делом и решением».

Есть позиция «Сверэффект» - добавлено в таблицу, как показатель Сильности решения. Если есть иные положительные стороны решения, кроме запланированного или результат оказывается больше 100% запланированного, решение сильное.

А теперь, как это Приложение работает (в картинках), для чего не надо ползать в неуверенности по таблице, а только ввести параметры и получить ответ. Это просто:

Проставив параметры «много-средне-мало (для простоты обозначено, как «0»)» в 5 графах получаем правильное решение по действиям.

И простых действий в ответ на многопараметрическую задачу всего четыре: делать всеми усилиями (тоесть приложить все силы и время организации к реализации этого решения); делать (решать задачу в регулярном режиме); пока отложить решение (решать, как только появятся свободные ресурсы для действия); не делать (эти усилия не принесут существенного результата.

Конечно, есть особая графа деньги. Денег «много» или «средне» - это относительная величина. И сравнивается она с эффектом прибавки денег, точнее свободного денежного потока. Если вложения в решение проблемы меньше величины добавки свободного денежного потока и окупают проценты стоимости денег в период менее года, то «Решение Веселкова» безусловно соответсвует правильному решению. Если вложения не покрывают изъятий денег, то здесь должно рассуждать по ситуации: в обычной ситуации такие решения НЕ принимать к действию, даже если решение подсказывает «Делать всеми усилиями». Но в критических ситуациях это может быть необходимо для выживания организации. Например, при срочном вывозе персонала с буровой вертолетом при ухудшении погодных условий и пр. Тогда надо идти против «логики» уменьшения затрат.

Подсказки облегчат деятельность и улушат успешность организации или индивидуума.

И поверте – это легко и результативно.

Ссылки для скачивания :

                             ANDROID                           IOS