[6] Концепция BSC формировалась в начале 90-годов прошлого столетия и недоучитывала влияния появляющихся организационных технологий скорости на стратегию и смотрела на управление, как на линейный процесс, а не как на управление по ограничениям.

СJM проходит от осознания Клиентом потребности, выбора поставщика товара, самой покупки, опыта, возможной петли лояльности, триггера напоминаний о следующей покупке.

Все клиентские политики направлены на то, чтобы оставаться в зоне извлечения прибыли. Это политики в области цены, доступности, функциональности, качества, выбора, сервиса, партнерства и развития бренда[7].

Приняв эти решения по основным финансовым показателям, необходимо следить, куда мигрирует и удерживать в «своих» рамках зону извлечения прибыли (ЗИП), для чего есть 10 надежных методов. По изменению ЗИПа мы и изменяем наилучшим образом 8 клиентских политик.

Эти клиентские политики должны точно соответствовать намеченному в точках контакта по CJM и нашему позиционированию по EST-модели. По изменению ЗИП (предпочтений клиентов), CJM и EST мы учитываем и изменяем взаимоотношения с Клиентами.

*EST-модель определяет позиционирование компании на рынке по существенным отличиям от конкурентов.  Идеи модели заключаются в том, что все многообразием возможных позиционирований может быть сведено к 6-10 общим отличиям, которые можно изобразить в виде схемы.

Название модели происходит от английского окончания слов в превосходной степени -EST: Biggest – самый большой (самый широкий ассортимент), Chipest – самый дешевый (самая низкая цена), Hottest– самый быстро обновляемый ассортимент (самые последние новинки), Fastest – самый быстрый (высокая скорость обслуживания) и т.д.

Придуманные на основе стратегии клиентские политики, намеченные важные точки касания и реальность придуманных отличий не сработают сами по себе и останутся лозунгами без положения их на бизнес-процессы компании, главными в практическом плане являются три из перечисленных Нортоном и Капланом: операционное управление, управление клиентскими отношениями и управление инновационными процессами.

Изменение в клиентских политиках, в CJM и EST-модели влияет на внутренние процессы в компании. Для этого мы должны переформатировать изменения в бизнес-процессах: управления клиентами, операционных и инновационных – и проводить их контроль соответствия, чтобы мы выполняли обещания перед Клиентами.

Стандартное операционное управление бизнесом, по М. Портеру, состоит в последовательном исполнении 5 функций:

В эту логику не включаются функции и процессы менеджмента (за исключением продаж и маркетинга), как-то стратегия, бизнес-планирование, учет, финансы, экономика, IT, HR и др., но мы подразумеваем их поддержку бизнеса.

Вопросы клиентского менеджмента касаются принципиального вопроса построения процесса обслуживания для наиболее полного удовлетворения пожеланий покупателей.

Инновационный менеджмент касается выстраивания процессов разработки и внедрения новых продуктов для рынка. Принципиально, это несколько разных подходов: делать свои собственные разработки или создавать блок поиска таких инноваций, оценки потенциала, тестирования и встраивания в цепочку ассортимента или его замены.

Последний блок – обучение и развитие – в настоящую эпоху – выделяет две главные вещи из тех, кто нам нужен для реализации бизнес-процессов: люди и IT-технологии вплоть до искусственного интеллекта.

Изменения в бизнес-процессах транслируется для персонала в KPI, а НR служба изменяет в соответствии с бизнес-процессами модели компетенций, что составляет одно из основных направлений по управлению производительностью.

В IT-системе предприятия вносим требуемые бизнес-процессами изменения по автоматизации.

При оценке и наборе людей и внедряемых IT-решений мы исходим из правила «треугольника»: стоимость-качество-время – и всегда, в зависимости от ситуации и возможностей, жертвуем одним из трех составляющих. По закону «предельных возможностей» мы никогда не достигнем идеала в 3 позициях и жертвуем чем-то одним. И довольствуемся максимально возможными только двумя: «время-стоимость», «качество-время», «стоимость-качество».

Великая мысль Нортона и Каплана как раз и заключалась в указании правильного пути реализации выбранной стратегии и причинно-следственных связях действий:

• мы должны подобрать таких людей, так их обучить и мотивировать, построить для них так архитектуру IT-систем, подходящих под избранные бизнес-процессы;
• а бизнес-процессы должны быт построены так, чтобы мы выполняли свои обещания перед Клиентами[8];
• чтобы Клиенты вели себя так, как предусмотрено в наших финансовых показателях стратмодели, что у них не было сомнений в преимуществах нашего продукта и сервиса и клиенты шли к нам САМИ;
• чтобы управление этими процессами было простым и увеличивало скорость оборота из сырья (начала работ, покупного изделия) в деньги;
• тогда выполняться в наибольшей степени запланированные по концепции 4 показателя верхнего уровня.

По этой схеме ТОПы получают инструменты для планирования под стратегию, декомпозиция планов доступна всем работникам, что увеличивает вовлеченность их процессы отстройки новых бизнес-процессов, по достижимости частных показателей выполнения планов можно оценить, насколько действия соотносятся с плановыми результатами.