Бизнес – это там и тогда, где есть прибыль. Если прибыли нет, то это не бизнес. Это издевательство над собой и окружающими. И такой «бизнес» надо «кончать» немедленно.

Дело бизнеса создавать систему, где доходы превышают расходы. И цель бизнеса всегда одна: зарабатывать завтра больше денег, чем сегодня.

И если Вам будут втирать в уши, что цели бизнеса – это повышение социальных условий…., развитие….., бегите от этих советчиков подальше. Бизнес – это всегда борьба за прибыль, а все остальное – либо пропаганда, либо замазывание, либо непонимание его сути.

*А что это такое - Стратегия? Это путь. Находимся в точке «А», хотим прийти в точку «В». Зарабатывали 10 млн. руб., хотим зарабатывать 10 млрд. $. И прочерчиваем, как до этого дойти. В основе любой стратегии идея (она же гипотеза) почему мы можем выиграть в конкурентной борьбе. Для формулирования идеи нам сильно могут помочь четыре вещи – хорошее знание самого предмета, которым занимаетесь, Стратегический маркетинг, Теория ограничения систем (ТОС) и Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ)[1]. Дальше концептуально чертим, как это можно сделать. Здесь уже появляются силы и средства. Делаем следующий шаг - приделываем временной план к целям, силам и средствам и…. Готово. Стратегия. Но не тут-то было. Без того, чтобы оглядеться получится плохо.

Здесь нам пригодится и маркетинг в части определения:

         А) чем мы лучше других,

         Б) что мы умеем лучше всех,

и такой «зверек», как SOSTAC,[2] тоже очень пригодится. Особенно его первая буква – Situation Analyze – Ситуационный Анализ. Без понимания, где мы находимся и какие есть реальные возможности и ресурсы для роста и повышения производительности, нам не обойтись. Разберем каждую букву акронима SOSTAC. «S» – Situation analysis отвечает на ключевые вопросы: «Где бизнес сейчас находится?» и «Что с ним происходит?». «O» – Objectives (цели) - формулируем каких количественных и качественных показателей собираемся добиться. «S» – Strategy, наконец, добрались до формулирования самой стратегии - что необходимо предпринять, чтобы добиться поставленных целей. «T» – Tactics&Tools– тактика и инструменты - какие конкретно мероприятия должны быть реализованы, чтобы достичь целей и какие инструменты будут использованы для этого. «A» – Action – сами наши действия - реализация стратегической и тактической части бизнес-стратегии.   «С» – Control&Correction – контроль и коррекция - какие методики позволяют контролировать выполнение намеченного плана действий и как будем корректировать исполнение.

В Situation Analyze должны быть некоторые штучки, которые ограничивают наши желания: конкуренты, объем рынка, законы, объем собственных и, возможно, привлеченных средств. Конкурентная борьба, наконец, пришла из Дикого Запада и к нам, а с ней пришли и технологии построения стратегии в конкурентной среде.

Школ стратегии за прошлый век было много: как нам добраться из точки «А» (где мы сейчас) в точку «В» (желаемое положение) виделось Великим теоретикам с разных сторон и по-разному. Г. Минцберг[3] подробно описал 10 основных школ:

1.    Школа дизайна – метафорическое представление школы – ПАУК. Он занят дизайном прочной паутины бизнеса, дабы воспользоваться отличительной компетенцией внутренней структуры бизнеса. Основной метод – «метод экспертных оценок» в SWOT-анализе.

2. Школа планирования И. Ансоффа – БЕЛКА - собирает и организует ресурсы на несколько месяцев вперед. Здесь уже появляется миссия, видение, стратегические цели и матрица планирования «от старых товаров на старых рынках до новых товаров на новых рынках». Основной метод контроля – бюджетирование.

3. Школа позиционирования - ВОДЯНОЙ БИЗОН - игнорирует любую суету, удобно расположившись в тщательно выбранной позиции. Здесь уже появляется матрица «Рост-Доля рынка» Бостонской консультационной группы, конкурентный и отраслевой анализ «Конкуренты – Поставщики – Покупатели – Товары-заменители – Новые игроки на рынке»

4. Школа предпринимательства – ВОЛК - Волка ноги кормят. Стратегическое мышление здесь, как «зрение», ка интуиция.

5. Школа познания – СОВА - восседающая на дереве, она не любит рисковать и считает, что все понимает. Преувеличенная многофакторность влияния на формирование стратегии.

6. Школа обучения – ОБЕЗЬЯНА - резвится в кронах деревьев, повторяет чужие движения, быстрые реакции на изменения внешней среды. Важный инструмент – подражание лучшим. Близка к теории Хаоса.

7. Школа власти – ЛЕВ - лениво следит за теми, кто станет его «ужином», и за другими львами. Монопольная власть внутри, и опора на властные внешние рычаги, все остальное – несущественное следствие.

8. Школа культуры – ПАВЛИН - единственной его заботой является внешний вид, который никогда не меняется. Повышена роль организационной культуры – как основного конкурентного преимущества. Матрица корпоративной культуры («Межличностные отношения – Конечный результат») и 4 типа организаций: «Общество инвалидов», «Загородный клуб», «Каторга» и «Творческая мастерская».

9. Школа внешней среды - СТРАУС – всегда оглядывается по сторонам, много боится и часто прячется. Главное – адекватная реакция на ситуацию во внешней среде и находить там свою нишу.

10. Школа конфигурации Т. Питерса – ХАМЕЛЕОН - сливается с окружающей средой, внутри остается самим собой. Цель – удержаться в устойчивом состоянии, не получается – найти новую конфигурацию.

Принципиальное различение между перечисленными Школами стратегии заключалось в доминанте стратегического управления: где находится конкурентное преимущество бизнеса – внутри или вовне компании.

Когда исчерпываются возможности внешнего развития, компания начинает использовать стратегии улучшения внутри себя.

Наивысшие шансы к выживанию по статистике имеют организации, исповедующие положения Школы Власти. Достаточно хорошие шансы выигрыша есть у последователей Школ Позиционирования, Предпринимательства и Конфигурации. У остальных – шансы выжить в турбулентной среде минимальны.

Потребительская ценность лежит в основе конкурентной борьбы и выстраивания стратегий. Разберемся и с ней, а сначала вспомним, для ориентации, систему ценностей человека[4]:

1. Любовь, близкие и семейные отношения, дом

2. Общение, дружба, контакты (совершенствование себя в общении)

3. Самореализация в работе = миссия = профессиональное предназначение

4. Самопознание

5. Духовные ценности, духовный рост, достижение внутренней свободы, избавление от страхов

6. Радости, удовольствия, наслаждения, хобби, отдых, развлечения

7. Творческая самореализация – важна не всем, но многим людям.

8. Самообразование, новая информация

9. Работа над своими пороками.

10. Воспитание детей

11. Здоровье

12. Доход

10. Внешний имидж

11. Самооценка и уверенность

15. Социальный статус, положение в обществе

16. Свобода

17. Стабильность

18. Эстетическая ценность

19. И другие, менее важные

Первые шесть из них самые важные[5]:

Зачем они нам здесь нужны? Они часто или почти всегда выступают в качестве нематериальных выгод при выборе продукта. Не забываем про них.

*К внешнему имиджу, социальному статусу и самооценке вплотную прилегает брэнд: если я покупаю «PorscheCayenneTurboTurboSLimitedEdition», то, кроме владения хорошим транспортным средством, у меня «пропадают прыщи», меня начинают уважать окружающие. Моя самооценка сильно растет.

**Покупая на аукционе произведения искусства, мы не только вкладываем деньги в альтернативные инструменты увеличения стоимости, но и получаем эстетическое удовольствие от произведений великих мастеров.

***Покупая большую квартиру или дом, Вы не только получаете удобства жизненного пространства и материальный актив, но и серьезно влияю на отношения в семье к лучшему. Человек по природе агрессивен и должен отдыхать от общения в своем маленьком мире (комнате) и сбрасывать агрессию не на окружающих, в спортзале, на эмоциях от просмотра любимого фильма, компьютерной игры и пр.

Итак, полезность и ее главная составляющая - потребительская ценность.

Ценность, в минимальном случае, трехмерна. Это трудно увидеть и изобразить графически. Это удел «многоэкранного» видения. Но чем больше экранов видит кто-то, тем больше он стратег бизнеса и стратегический маркетолог с талантом многоэкранного продуктового мышления.

Три оси модели - основные: ось абсцисс – функциональной/эмоциональной ценности, ординат - сама полезность продукта, апликат – этапы жизненного цикла продукта.

На Оси полезности обозначены 12 весомых факторов полезности продукта:

1. Стоимость продукта (и нам важна его стоимость на 3 этапах – стоимость приобретения, стоимость владения и стоимость утилизации);

2. Потребительская ценность;

3. Простота (легкость) в отношении продукта;

4. Удобство;

5. Быстрота;

6. Безопасность, надежность, снятие рисков;

7. Самый большой выбор продуктов и компонентов к ним;

8. Самый лучший пользовательский опыт;

9. Инновационность продукта;

10.Выгодные условия оплаты;

11.Дополнительные продукты и услуги;

12.Экологичность.

Основные из них – стоимость и потребительская ценность. Хотя дополнительные составляющие полезности могут, зачастую, иметь решающее значение при выборе продукта.