Конкурентные стратегии

Наиболее полно конкурентные стратегии описал и квалифицировал великий Майкл Портер из Вартоновской бизнес-школы. «Стратегия компании в не меньшей мере определяет ее структуру, чем сама структура определяет стратегию»[1]. Этой классификацией мы и будем пользоваться для нашего рассмотрения инструментов выигрыша.

Компания может выиграть в конкурентной борьбе, либо разработав стратегию существенного снижения затрат (лидерство по затратам), либо компания начинает расширяться по рынкам, дифференцирую свой бизнес выводом все более новых продуктов по разным областям или захватывая широким кругом все сегменты своей отрасли (дифференциация), либо предприятие выбирает определенную узкую группу потребителей, резко сокращает линейку своих продуктов до самых продвинутых и отрабатывает их до совершенства (концентрация).

На рисунке ниже трех стратегий схематически показан бюджет доходов и расходов (P&L – зеленым цветом обозначены расходы и светло зеленым – переменные расходы, зеленым темнее – постоянные расходы и темно-зеленым – амортизация, желтым – прибыль предприятия, верхняя планка прибыли – доход) и стрелочками обозначено, как стратегия отражается на бюджете (или бюджет на стратегии): стрелка вверх на верхней планке четырехугольника – увеличение дохода (цены товара), стрелки вниз – снижение себестоимости, стрелка вбок – расширение (сужение) по рынку.

Неконкурентная стратегия «Голубого Океана» (ГО) предполагает выход в ниши, где нет конкуренции и доминацию в нем, пока на него не придут другие. Эта концепция предполагает и захват рынка, и нахождение продукта или услуги с низкой себестоимостью и высокую маржу. Т.е. справедливость посылки действительного нахождения ГО проверяется геометрическим ростом прибыли в какой-то момент времени.

Что может сильно менять конкурентные стратегии компании? Это категорические агрессивные действия крупных конкурентов и быстрота изменений на рынке. От статики мы переходим к динамике.

1. Изменение стратегии при агрессивных действиях лидера рынка (ценовое давление, расширение сети сбыта и пр.) – применение стратегии «Самосохранения» (нишевая позиция, совершенствование в ней бизнес-процессов, отказ от мало прибыльных продуктов, неэффективных каналов продвижения) или быстрый уход с рынка.

*При агрессивном расширении сетей FMCG в России в малых городах супермаркеты и гипермаркеты быстро «отгрызали» рынок у малых магазинов продуктов. Магазины «самосохранения» заняли ниши особых специализированных продуктов (нередко с доставкой с заказом по интернету) с очень широким ассортиментом SCU или готовых изделий «к столу» (магазин горячих пирогов и домашних кулебяк, 360 сортов живого пива с закуской).

1. При отсутствии или слабых действиях агрессора опираемся на понимание степени изменчивости и степени предсказуемости рынка:

• Рынок стабилен и предсказуем.

*Рынок розничных продаж моторного топлива в России, строительство, буровые работы на нефть и газ, производство основных видов пищевой продукции, коммунальные услуги, автомобилестроение.

Здесь хороши классические стратегии зрелых рынков, когда компания может предвидеть, но не может сильно изменить рынок. Как правило на этом рынке стабильные основы конкуренции, законодательство в ее отношении, технологии, умеренный рост.

Основные составляющие успеха в любой из 3 классических стратегий – отлаженные бизнес-процессы в операционном менеджменте с отчетливым делегированием полномочий и хорошо налаженной обратной связью, борьба за масштаб и «вычерчивание» ключевых компетенций, позволяющих эффективно реализовывать продукты компании. Успешны здесь крупные компании, получающие дополнительную плату за брэнд.

*На рынке розницы топлива Роснефть, Газпромнефть, Лукойл отработали до мелочей бизнес-процессы, выделили из своей структуры розничную составляющую и получают дополнительную плату за брэнд. Эти стратегии присущи Mars, Procter&Gamble, Nissan, Новолипецкий металлургический комбинат.

• Рынок стабилен и непредсказуем.

*Рынок новых медицинских препаратов по известным болезням, услуг платформ, рынок новых технологий интенсификации добычи углеводородов.

Компания не может предугадать, но может изменить рынок. На этом рынке также нет доминирующего игрока. Здесь можно и нужно воспользоваться стратегией Формирования. Она предполагает формирование и организацию вокруг себя партнеров, выступая, в основном, в качестве платформы, а функционал и услуги и продажи организуют партнеры. Успешность здесь в формировании правильного управления большой инфраструктурой, а, значит, здесь высока ценность управленческого ТОП-менеджмента, нежесткое регулирование участников платформы, создание понятных прозрачных правил и схем работы.

Отдельно здесь можно выделить концепцию управления взаимоотношением с сообществом, как выигрышную на таком рынке.

*Apple c Apple.Store, дающая схему для заполнения ее приложениями от партнеров и совместный заработок с ними, Facebook не столько как соцсеть, сколько платформа для развития функционала партнерами, Яндекс.Заправка  и другие агрегаторы работают на этой стратегии.

• Рынок сильно изменчив и предсказуем.

*рынок дронов, покупок товаров через интернет, создание новых отраслей и сегментов.

По этой стратегии Видения компания может предугадать и даже изменить рынок. Основа действия - новые технологии, новая бизнес-модель, копирование опыта из другой отрасли. Стратегия близка к стратегии «Голубого Океана». Главные инвестиции здесь в инновационные разработки (инноваторов) и инновационный менеджмент. Здесь подходит максимально неформальная структура организации и характер работы «творческая мастерская».

*Яндекс, Google, Netflix организуют творческую среду разработок, без особого офисного режима для «творцов». Визионерскую стратегию исповедует и Amazon, и Wildberries.

• Рынок сильно изменчив и непредсказуем.

*рынок высоких технологий, консалтинга, компьютерных игр, мобильных приложений.

Для него наиболее адекватна Адаптивная (клиентская) стратегия, где компания не может предугадать и изменить рынок. Игроков здесь, как правило много, но нет явного лидера или он постоянно меняется. Здесь из-за новых технологий конкурентов зона прибыли стремительно мигрирует. Поэтому основу стратегии составляют многочисленные и постоянные эксперименты по продуктам и маркетинговым стратегиям продвижения с тестированием эффективности. Рисковая и, поэтому, стрессовая. Стратегия. Для успешности деятельность здесь нужен блок быстрой масштабирования успешных экспериментов, когда «нащупано», что хочет рынок, и нужны креативные «писатели» программ экспериментов (постоянное образование этой команды). Два других элемента успешности для такой стратегии – стандартизация бизнес-процессов менеджмента (планирование экспериментов, управление экспериментами и быстрое масштабирование успехов) и хорошо отработанные процессы клиентского менеджмента (навыки привлечения клиентов, продаж).

*По этому пути идут Microsoft Studios с момента запуска Xbox, Activision Blizzard, Nintendo, правильные консалтинговые компании (Tata Consultancy Services).

В целом, основополагающими принципами указанных стратегий являются:

• Самосохранения: учись выживать, избавься от ненужного.
• Классическая: стань большим на рынке.
• Видения: стань первым, будучи инновационным.
• Формирования: ты - организатор.
• Адаптивная: будь быстрым и клиентским.

Технология построения всех стратегий базируется на 8 основных принципах:

• Приложить все усилия, чтобы на отраслевом рынке или нишевом сегменте стать № 1.
• Особенно выделиться в своей стратегической группе потребителей.
• Фокусировать на JCBD (ЦА) данной отрасли (увеличивать LTV).
• Ориентироваться и улучшать спектр основных продуктов и услуг отрасли (увеличивать число клиентов).
• Применять все возможные технологии уменьшения удельных затрат на единицу продукции (снижать постоянные и переменные затраты в абсолютном выражении, увеличивать скорость их производства и реализации, расширять рынок сбыта).
• Ориентироваться на функциональную и эмоциональную оценку привлекательности продукта в отрасли.
• Управление и продуктом, и брэндом проводится одновременно.
• Определять агрессивность и динамику рынка и внимательно смотреть на конкурентов и менять элементы стратегии при текущих угрозах с их стороны[2].

Сам технологический процесс формирования стратегии не строго детерминирован. Другое дело, что нельзя делать его по часто даваемым «методикам». Что «харам»: нельзя проводить изменение стратегии по установленному времени (раз в год, на 3-4 дня сессии, перед началом следующего года – в октябре-ноябре); нельзя собираться большой командой ТОП-менеджеров и начинать делать предложения об изменении стратегии со всех сторон (как правило, начинают сыпаться предложения кажущиеся важными для функциональных подразделений, на самом деле не добавляющие никакой ценности продукту; многочисленные полезные тактические приемы никогда не вклеятся в стратегическую канву одной идеи – организацию будет растягивать в разные стороны); нельзя принимать безапелляционно факторы и уровень соревнования - зачастую менеджеры ошибаются в определениях факторов выбора и элементов соревнования на изменяющемся рынке.

Можно и нужно:

1. Собирать страткомитет или проводить сессию стратегического планирования для изменения стратегии в 2 случаях:

• Начинает «загибаться» S-кривая роста прибыли;
• На рынок выходит новый крупный игрок.

Другое дело, в сентябре-ноябре должен быть контрольный сбор страткомитета на заслушивание о позиции компании в конкурентной среде и не переходим ли мы из зоны «кризиса» стратегии.

1. Страткомитет должен состоять из 2 типов членов, равных по количеству в страткомитете:

• «Стратегов» - Статдиректоров, маркетологов, брэнд-менеждеров, активных акционеров;
• «Операционщиков» - генеральный директор, коммерческий директор, финдиректор, главный инженер  и др.

1. Новую стратегию должны в «тишине» разработать 1-3 члена команды руководства, хорошо знакомые с теоретическими моделями и инструментами построения. Если таких знаний у членов нет или их недостаточно, то стоит привлечь консультантов, только как методологов. Правильную стратегию можно разработать, в основном, только самим ТОПам, знающим «металлические кишочки» бизнеса.
2. Начинать надо всегда с описания «Ситуационный анализ». Отдавайте предпочтение не текстам и томам описания со многими подробными цифрами, а рисункам, графикам, схемам, таблицам, фиксирующим не точность, а общую картину. Главным в этом является схема поэлементного соревнования конкурентов на отраслевом региональном рынке и ценностно-стоимостная карта продукта.

Ценностно-стоимостная карта – простой и полезный инструмент, чтобы определить, где мы находимся на рынке (по компании в целом или по конкретному продукту) в координатах «цена-ценность». В классике компании должны располагаться на одной средней линии корреляции цены и ценности.

Продукты компаний А, В, С, D и Е находятся на одной кривой безразличия. Их цена соответствует ценности продукта. Рынок, в этом случает, коррелирован.

Что иногда делают конкуренты ради увеличения рыночной доли на сформированном рынке? Они начинают снижать цену, не снижая ценности. Если цену товара «В» мы снизим до уровня товара «А», то неминуемо большая часть покупателей перетечет от «А» к «В». В конце концов, рынок при сформированности выровняется, но «В» на ощутимый период расширит свою долю на рынке.

Часто встречаются ситуации, когда рынок не имеет строгой зависимости и продукты не лежат на «нейтральной» кривой. Это означает, что рынок «необучен» действительной ценности продукта, и его надо научить Вашим критериям выбора. Это уже чисто маркетинговая задача.

*Карта соревнования компаний на региональном рынке оптовой продажи дизельного топлива выглядела следующим образом: безусловными лидерами по ценности являются компании Роснефтегаз и Газпромнефть. Их ценность для потребителя существенно выше справедливой цены. Ренотоп и Сила Ямала, которые дают ценность ниже продажной цены.

Такая хаотическая картинка, как показано на рисунке, означает, что рынок еще не сформирован, не очень ясно за какие характеристики потребителю нужно платить, за какие не нужно. Очевидно, потребитель не может точно определить ключевую характеристику, за которую надо платить. И, скорее всего, он выбирает продукт по каким-то второстепенным факторам. В любом случае, рынок будет двигаться  и с ценностью, и ценой к классической линии равновесия. И главная задача на этом рынке «обучить» покупателя, что является ценным в продукте, а что им не является. Это даже не характеристики самого продукта (цетановое число, плотность, температура вспышки), а их влияние на работоспособность техники и влияние на стоимость и доход компании-потребителя (топливо сниженного качества дает увеличение расхода до 40%, ремонты двигателя добавляют еще 10-12%, а даже 3-х дневный перерыв в работе из-за слома техники дает уменьшение прибыли всего предприятия в несколько раз). Во-вторых, острие маркетинговой деятельности для нашего продукта должно быть направлено на наше планируемое движение: либо это  движение цены вниз до кривой безразличия, либо это пояснение ценности клиенту и поднятие ценности продукта (топливо с очищающими добавками, доставка и проверка качества на месте, размещение заправочных модулей с контролем заправок топлива прямо на месте работ и пр.).

Отдельный случай ситуации, когда есть большая группировка ряда компаний вокруг высокого и низкого ценового сегмента.

Нельзя быть «одинаковыми». Чтобы успешно конкурировать в любой из групп, надо понять, можем ли мы увеличить ценность своего предложения (реальную или упаковочную – маркетинговую). Если это возможно, то «нашему» продукту «F» надо двигаться «вверх» от «групки», если нет – то двигаемся «вниз» по цене, чтобы отличаться от «групки».

Гипотетически представив себе, что наш продукт «F» находится в середине между 2-мя группами, мы понимаем, что он попал в «ценовые ножницы». Ни покупатели низкого ценового сегмента не будут переплачивать за мало отличающее предложение, ни покупатели высокого ценового сегмента не будут получать более низкие от запланированных характеристики товара за даже меньшие деньги. В этом случае идем в «эконом» сегмент, соответственно снижая себестоимость товара, жертвую какими то его ценностями. Вторым путем является поднятие ценности без существенного повышения цены. Обычно, это хорошо работает для узкой аудитории пользователей (рекомендовано для потребления лицам с сахарным диабетом, подходит для катания детей от 2 до 5 лет и пр.).

1. Когда Ситуационный анализ сделаны и карты нарисованы – наступает время работы Страткомитета – критика и правка действительности факторов соревнования и позиционирования на ней конкурентов. Заодно и разбор изменения факторов выбора клиентов, уточнения появления товаров-заменителей и изменений поставщиков.
2. Теперь с измененной картой – «в поле». Самим, а не порученцам, «вниз», к клиентам, на проверку действительности карты факторов и действий по ним конкурентов.
3. Когда карта готова – призовите «судей» - Ваших и не Ваших клиентов на сессию, где еще раз позвольте им покритиковать Карту в целом.
4. Измененная карта – на Страткомитет, для защиты и дополнений и выработки собственной стратегической канвы, ведущей компанию на лидерские позиции.
5. Для усиления стратегических преимуществ и уменьшения себестоимости продукта – пользоваться технологиями увеличения скорости производства и уменьшения стоимости по методу ФСА.

10.После утверждения общей «Карты» следует операционная доработка и планирование изменений организации под стратегию:

• Сделать фокусировку на основных обновленных краеугольных компетенциях компании: точно сформулировать, чем мы лучше (чем мы отличаемся)? И что мы умеем делать лучше всех?
• Переформулировать УТП и сделать простой и ясный лозунг компании;
• Довести до каждого работника компании (в схемах, рисунках, «картах») стратегическую карту, ключевые компетенции и лозунг.
• Получить обратную связь для правильного проведения изменений.

11.Начало изменения, контроль и коррекция должны коснуться всех составляющих и перейти в контрольные цифры:

• Оцифрованный план деятельности;
• Описать ЦА, ее изменения и путей ее расширения;
• Описать поставщиков и новую стратегию по ним;
• Описать новую организационную, функциональную, финансовую и мотивационную структуру организации;
• Посмотреть на соответствие команды плану: добавить компетенции или изменить команду;
• Оцифровка основных «низовых» целевых показателей (лиды, конверсия, средний чек, LTV, продажи на 1 продажника, маржинальная прибыль на 1 работника, маржинальная прибыль в день, маржинальная прибыль на единицу продукта).

Это касается методики построения для всех трех конкурентных стратегий. Основные отличия 3 основных конкурентных стратегий состоят в следующем[3]: