Внутри трех классических стратегий, известных бизнесу, есть 3 основных модели и в каждой из них, о которых надо помнить, и отдельно определяемых непредсказуемостью и динамикой рынка. Недоучет совокупности: тип стратегии конкуренции–модель–структура деятельности–структуры самой организации – изменчивости и предсказуемости рынка – это сильно мешает результативности деятельности. Модели бизнеса описываются матрицей Остервальдера-Пинье. Зачем нам нужно пользоваться этим зарубежным, «чуждым» инструментом? Оказывается, некий смысл в нем есть:

• Во-первых, часто внутри одной компании оказываются совершенно разнотипные, не терпящие смешения модели бизнеса. Модель помогает их выявить и на основе ее анализа можно либо разделить организационно типы бизнеса, либо облегчить успешность и управление одним, очистив его от «лишнего», кажущимся «до зарезу» необходимым.
• Во-вторых, модель помогает найти простые правки реального бизнеса, указав, куда надо вкладывать деньги в текущем бизнесе. Как изменить схему монетизации и на чем сосредоточиться в усилиях менеджеров (сужение области управления).
• В-третьих, только 3 основных модели матрицы могут помочь найти компании стратегию при невозможности воспользоваться классическими стратегиями при быстро изменяющемся и непредсказуемом рынке.

 

В этом ее несомненные утилитарные свойства. Модель Александра Остервальдера и Ива Пинье состоит из 9 блоков и служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы компании:

- ключевые партнеры – поставщики ресурсов, виды деятельности или их часть на аутсорсинге;

- ключевые виды деятельности – какой тип деятельности мы избрали в зависимости от типа модели;

- ключевые ресурсы – силы и средства для создания и доставки до Клиентов нашего УТП и продуктов;

- каналы сбыта – наше УТП и продукт потребители получают через информационные, дистрибьюторские каналы и торговые сети;

- структура издержек – на что мы тратим основные деньги (зависит от типа модели);

- потоки поступления денежных доходов – какой тип(ы) дохода мы сформировали;

- целевые клиенты или один или несколько потребительских сегментов – какие группы людей и организаций мы собираемся привлекать и обслуживать;

- взаимоотношения с клиентом – какими каналами мы пользуемся для установления и поддержания отношений с Клиентами;

- ценностное предложение (оно же УТП) – чем отличаемся от конкурентов, решая проблемы и удовлетворяя потребности клиентов, какую ценность обмениваем.

По этой модели можно описать любую организацию. Модель позволяет разобраться насколько правильно построен бизнес в зависимости от выбранной модели. И после построения матрицы можем с удивлением для себя обнаружить в нашей одной компании две или даже три разных компании[1]. Общий вид матрицы изображен на рисунке ниже[2]:

 

 

Ключевые партнеры, виды деятельности и ресурсы определяют производство и логистику. Это есть сама деятельность компании, сосредоточенная левой стороне схемы. Ценность представляет Исключительность и существенные отличия продукта, Ценность вместе с Клиентами (они же Покупатели) и Взаимоотношениями определяют основу сообщества, а каналы сбыта определяют доступность продукта. Правая сторона схемы, таким образом, отвечает за ценность для клиента.

Самое главное привнесение авторами в теорию состоит выявлении существенной разницы между несколькими типами бизнес-моделей и правилам действий при применении каждой из них. Моделей, по большому счету, существует только три базовых:

• инновационная;
• инфраструктурная;
• клиенториентированная.

 

Модель организации устойчива и понятна в управлении, если она приведена к одному из трех вышеперечисленных состояний, поскольку у каждой есть свои экономические правила. Иначе конфликтная ситуация неизбежна.

Инновационная модель характерна для компаний, стремящихся быстро выпускать новые модели товаром с лучшими и отличающимися потребительскими свойствами, чем есть на рынке, стремятся сформировать новый рынок или изменить условия текущего. Главное здесь – скорость генерации новых и принципиально новых продуктов для установления монопольно высокой цены и захвата большой доли рынка. Самый ценный ресурс для такого типа – люди, умеющие создавать инновационные ценности и интеллектуальная собственность, и конкуренция здесь идет за привлечение «головастиков» и покупку лучших патентов и изобретений. Основные направления инвестиций в таких компаниях это: инвестирование в покупку изобретений и человеческие ресурсы – тех, кто и придумывает инновации и в PR и рекламу (надо громко протрубить о полезности очередного инновационного продукта всему миру). Ценностное предложение близко к «Такого ценного как у нас, Вы нигде больше не найдете». Барьеров входа на рынок практически нет. Наиболее выигрышные в этой позиции – мелкие подвижные игроки.

*Компании Силиконовой долины и Фонда Сколково, компании Илона Маска, Huawei, фармкомпания Pfizer, мировой лидер в области сетевых технологий Cisco, Apple, Google, Facebook, мировой лидер в сфере биотехнологий Biogen.

В инфраструктурной модели акцент сделан на большой структуре, ее построении и управлении ей для выполнения больших повторяющихся задач. Модель основана на значительных стартовых вложениях в основные средства, на создание мест, где можно получить услугу (товар) в большом количестве точек и на техническое обеспечение. Основной ценностью здесь являются, кроме основных средств и инфраструктуры, ТОП-менеджмент, способный управлять большими структурами. И основными издержками здесь, соответственно, являются вложения в основные средства, систему управления, стандартизацию деятельности и ТОП-менеджмент. Главный упор в экономической модели – уменьшение удельных затрат на единицу продукции. Главное преимущество и предмет соревнования здесь – величина инфраструктуры. Это означает массовое производство и эффект экономии на масштабе. Ценностное предложение лежит вокруг «Мы самые большие и поэтому у нас дешевле» и «Мы управляем лучше». В этой модели доминанта у небольшого числа крупнейших компаний.

*Классическим примером модели являются телекоммукационные операторы, Челябинский тракторный завод, нефтегазовые гиганты Sinopec, RoyalDutchShell, «Газпромнефть», буровые компании - «Евразия», Hulliburton, предприятия ЖКХ.

Клиентская модель основана на максимальное обслуживание клиентов, сервис, на линии долгосрочного сотрудничества с клиентами, налаживания с ними длительных отношений. Это поиск потребителей и построение с ними длительных взаимоотношений. В клиентоориентированной модели акцент сделан на стандартах обслуживания – клиент самый ценный ресурс. Именно на технологии сервиса и формирование стандартов обслуживания, прописание бизнес-процессов, рост брэнда такие компании и делают основные инвестиции. Большой статьей затрат здесь являются и расходы на привлечение клиентов и рядовой персонал. И основной ресурс в таких компаниях – технологии и стандарты. С точки зрения каналов общения упор здесь делается на нативные устройства. Основной заработок модели основан на LTV и большой доле затрат клиентов на разные продукты компании. Это означает – что это компании огромного ассортимента. Это также означает основной заработок за счет масштаба. В модели важно и большое количество каналов для максимально удобной доставки услуг. Ценностное предложение здесь строится вокруг похожих на: «Нам важно, что для Вас важно» и «У нас Вы найдете все необходимое для Вас». Как правило, и в этой модели доминируют сверхкрупные компании.

*Типичная клиентоориентированная модель есть у Burger King, Ashan с нарисованными красочными плакатами перед каждым изготовителем бургеров, что  и в какой последовательности делать с бутербродом, а на кассе в мировом брэнде ритэйла в картинках разрисованы большинство возможных проблем и схемы их решения по стандартам Ашана.

**Примеры: гостиничные сети – Hilton, Radisson, Marriott, рестораны – Чайхана № 1, Новикова, Раппопорта, кофейни «Starbucks», супермаркеты «Азбука Вкуса», «Перекресток», интернет-провайдер «Дом.ру», «Яндекс.Такси», сеть заправок «Газпромнефть».

Из финансовых институтов самая точная инфраструктурная модель воспроизведена в банке ВТБ-24 с большой инфраструктурой, которая является главной его ценностью и главной затратой, инновационная – в Точка-банке и банке Тинькофф.

Характерные отличия в составляющих разных моделей, которые наиболее часто используются для конкретного типа, попробуем изобразить в нижеследующей матрице (И - для инновационной модели, С - для инфраструктурной, К – для клиентской):

В любой компании, построенной по моно модели из трех всегда есть и инновации, и клиентоориентированность, и инвестиции в основные средства. Устойчива же модель может быть только при приведении ее к одним правилам из трех по ключевым инвестициям и по ключевому ресурсу. Если этого нет, компании смешаны, то развиваться, скажем, в инфраструктурной модели инвестиционному направлению с быстрой генерацией новых продуктов сложно и в компании возникает большое количество внутренних конфликтов. Например, в инфраструктурной модели достаточно сложно осуществлять такую инновационную генерацию: компании должны быть структурно разделены.

Внутреннее содержание разделов Матрицы можно кратко обозначить нижеследующим образом:

1. Ключевые виды деятельности – какую деятельность требует наше ценностное предложение.По-крупному, в соответствии с налоговым кодексом (налогам подвержены только производство работы и услуги). Мы их и выделим, добавив, как отдельный вид деятельности, чистую торговлю и особый вид услуг – платформа, на которой встречаются продавцы и покупатели, оставляя ей свои комиссионные:

• Производство товаров
• Торговля
• Работы

*В буровой компании «Евразия» основным видом деятельности является бурение нефтяных и газовых скважин.

• Услуги

*Ключевой вид деятельности адвокатского бюро «Горемыкина, Цокол и партнеры» - разрешение проблемных правовых ситуаций.

• Платформы и сети

*Yandex, VK, FB, любая выставка – место получения связей и контактов. Для первых трех – ключевой вид деятельности – создание программного обеспечения, для выставочной компании – организация выставок.

2.Ключевые ресурсы:

• ТОП-менеджеры
• Персонал
• Деньги
• Оборотные активы
• Необоротные активы
• Принципиально новая техника
• Технологии и оргтехнологии
• Патенты и изобретения
• Брэнд
• Структура
• Инфрастуктура
• Процедуры, стандарты, правила и бизнес-процессы

3.Ценностное предложение: уникальность и отличие нашего предложения от предложения конкурентов и причина, почему клиенты отдают предпочтение нашему предложению по (желательно оцифрованному с несколькими усилениями и сравнениями):

• Цене – то же, но по низкой цене или цена равна «0».

*Газета «Из рук в руки» по цене «О» рублей.

*Скрипки мастерской «Страдивари» на родине родоначальника этих скрипок в Кремоне стоят от 10 000 евро, индивидуальный заказ обходится от 20 тысяч, скрипки, изготовленные по той же технологии в Китае, такого же качества или почти такого – 200 евро. Вся итальянская скрипичная промышленность занимает менее 5% мирового рынка, китайская – 80%.

 

• Уменьшению расходов – это либо уменьшение стоимости владения, либо решение уменьшения существующих расходов на что-то.

*Дизельное топливо по обычной цене, которое дает пробег на бак на 100 км больше и очищает двигатель.

**Приложение BoosterFuel и система мобильных заправок топлива уменьшают расход времени и усилий на заправку автомобиля до «0», так же, как и ресурс go-rent.biz, существенно экономит время поиска необходимой спецтехники.

  

                 

• Брэнду (статусности) – добавляет ценности потребителю в его статусности, как с собственных глазах, так и в глазах окружающих.

*Если Вы на горнолыжном склоне в костюме от «Fablice», знатоки на Вас всегда оглянуться и проводят восхищенным взглядом.

 

• Удобству – благодаря техническим или организационным решениям.

*Китайские буровые станки стали гораздо удобнее благодаря компьютеризации и автоматизации: теперь бурильшик не управляет тормозом с огромными усилиями на морозе и ветре вместе с помбурами. А он всем управляет джостиком, сидя в теплой прозрачной кабине с мониторами.

**Momondo – онлайн продавец дешевых авиабилетов привносит новую ценность в свое приложение – удобство. Такую же ценность добавляет себе и Bitrix24 – новый Битрикс можно создать прямо в приложении.

 

         

 

• Простоте – люди не хотят сложных схем, инструкций, применения.

*В любой или почти любой передаче типа «Магазин на диване» мы всегда услышим: «Это просто получить…, Этим очень просто пользоваться…».

** Приложение бронирования отелей Hotels.com, так же, как и Airbnb, борется за простоту нахождения клиентом нужной информации.

 

 

• Быстроте – может продвигаться как физическая быстрота (скорость), так быстрота изготовления.

*Ваш портрет здесь и за 15 минут.

**Uber и приложение Штрафы ПДД добавляют ценности, упирая на быстроту работы.

 

  

 

 

• Дизайну – при всех прочих можно отличаться выгодно только дизайном. Особенно это важно в моде, производстве бытовой техники, автомобилях.

*Бутик-отель с дизайнерским интерьером.

 

• Производительности – хороший и измеримый инструмент и УТП. Однако, часто повышение производительности с какого-то значения уже не добавляет продукту ценности (излишняя производительность).

*Лучшие немецкие шлифовальные станки, с производительностью выше китайских, в 2 раза по цене китайских.

**Google и Trivago ценность видят и улучшают производительность.

 

              

• Выполнение своей функции – от этого производителя можно не ждать неожиданностей, все будет работать долго и как часы. Можно ни за что не беспокоиться и заниматься своей работой: это устройство не подведет или услуга на 100% будет выполнена.

*MAN-Diesel делает судовые двигатели 24-х мегаватные двигатели для электростанций на жидком или газообразном топливе. Устанавливает их под ключ, дает на их работоспособность 10-летнюю гарантию и берет на себя все техническое обслуживание двигателей. Работайте, а за двигатели можете не беспокоиться.

**Сайт РЖД ценность видит в повышении стабильности и надежности работы приложения.

                                         

• Доступности – сделать продукты и услуги доступными для тех, кому они были ранее недоступны, выбора модели сбыта (дистрибуции и др.). Решение благодаря техническим инновациям или бизнес-решениям.

*Выпуск Фордом модели «Т» сделал автомобиль доступным для средних американцев.

 

• Снижению рисков – это гарантии, страховки, гарантированный и доступный уровень сервиса.

*Мы даем гарантию на наш пылесос в 10 лет.

 

• Безопасности (надежности) – как только соревнование на рынке исчерпывается функциональностью преимуществами становятся безопасность и надежность.

*Наши батарейки прослужат в 10 раз дольше.

**Наши изделия – самые безопасные в использовании.

 

• Положительным эмоциям от… - эмоциональность имеет большое значение при покупке ряда товаров – одежды, парфюмерии, квартир.

*Посмотрите на роскошную перспективу, которая открывается из окна вашей будущей квартиры.

**Яркие майки в сувенирных магазинах городов и аэропортов с надписью места пребывания - «Paris», «Sharm-El-Sheikh» или «Marina Militare Italiana» пользуются большим спросом и стоят намного дороже.

***Яндекс и Сбербанк.Онлайн  ищут преимущества и добавление ценности в эмоциональности.

 

            

 

• Изготовлению на заказ – индивидуализация потребителя, малые сегменты с большой маржинальностью.

*Постройка яхт, изготовление одежды на заказ, тюнинг автомобилей, изготовление нестандартного бурового оборудования и инструмента.

 

• Новизне – удовлетворение новых потребностей благодаря новому решению или техническими или технологическими инновациями.

*Новинка – буровой койлтюбинг: в 5 раз быстрее, проще и дешевле, чем обычный буровой станок.

 

4.Каналы доставки – какие каналы связи, распространения и продаж использует компания и как доносит свои ценностные предложения. Это, де-факто, точки касания продавца с Клиентом, которые помогают узнать потребителю о товарах и услугах компании, оценить ценность предложения продукта, приобрести их в определенном месте или по определенной схеме и обеспечить их обслуживание.

Каналы доставки бывают прямые и непрямые и предусматривают 5 этапов продвижения в каждом канале:

 

Каналы сбыта разделяются по инструменту доставки и донесения на:

• Офлайн

*Физическая доставка товаров и услуг.

 

• Онлайн

*Контекстная, баннерная реклама.

**Сайт компании и Партнерские сайты.

• Гибрид

*Офлайн и онлайн – стол заказов продуктов питания: заказ в онлайн, а доставка физическая.

5.Отношения с клиентами: какой тип взаимоотношений от сугубо персональных до полностью автоматизированных хочет установить компания с разными потребительскими сегментами на стадиях: получения клиентов, их удержания и увеличения продаж.

• Персональное – прямое общение с человеком из компании по помощи в покупке и после нее.

*По телефону, личное в пункте продажи, через call-центр, по почте - мы общаемся с человеком.

• Особо персональное – представитель компании «закреплен» за определенным клиентом.

*Эккаунт-менеджеры, персональные менеджеры в ВИП-офисах банков.

• Имперсональное – с Клиентом отсутствуют личные отношения, а система строится, чтобы Клиент сделал все сам максимально просто.

*Супермаркеты полного самообслуживания.

**Голосовой набор и Вам отвечает голосом автоответчик при выборе одной из нескольких альтернатив – справочная РЖД, коммутатор крупных компаний.

***Сайты выбора гостиниц, билетов, регистрации на рейсы он-лайн.

• База знаний – инструмент, привлекающий клиентов благодаря доступу в той или иной форме к базе знаний.

*Мicrosoft – энциклопедия.

**База знаний маркетингового агентства Paper Plants.

• Сообщество – для привлечения клиентов компании все чаще организуют и используют интернет-сообщества для установления тесных связей, привлекая и возможностью получить новые знания. Этот инструмент дает и лучшее понимание потребностей клиентов, благодаря обратной связи.

*Блоги компаний, поясняющие действия по разным товарам и услугам, и фанаты компаний (Тесла, Самсунг и др.).

• Взаимоотношения по совместному созданию – создание ценности совместно с Клиентами.

*Youtube.com, так же, как и Википедия, позволяет создавать на платформе свой собственный контент.

6.Клиентские сегменты: Прежде чем определиться с конкретной целевой аудиторией, стоит сегментировать рынок и посмотреть возможность продвижения товара на разных сегментах. Чтобы определить дополнительные возможности продвижения товара или допродажи с другими активами. Критериев сегментации достаточно много. Воспользуемся самой широкой и простой из них. Товар или услуга может быть отнесен к одной из нижеследующих групп по сегментированию[3]:

• Массовый рынок – предложение товаров широкого потребления, различий между потребительскими сегментами не проводится. *Ориентированные на всех – телефон Самсунг, компьютеры Intel, сигары Cohiba, продукция Pepsi-Cola, McDonald’s, дизельное топливо.
• Дробное и нишевое – особые потребительские сегменты, где и УТП, и отношения с клиентами, и каналы сбыта строятся по требованиям нишевого сегмента рынка, или рынков, или разных аудиторий. *Ориентированные не на всех – нишевое -  поставки ресурсов и комплектующих для определенных производителей; буровые работы и интенсификация для разных типов скважин и коллекторов; туфли C. Louboutin; топливо только экстра-класса для владельцев дорогих машин.

**Дробное - разные УТП для разных клиентов одного и того же банка – для VIP- клиентов и остальных.

• Сдвоенное дробное (один и тот же продукт на 2 непересекающиеся аудитории, с одинаково успешным продвижением в обоих ЦА. 

*Продукт – «реагентная разглинизация скважин растворами с полярными значениями рН», разлагающие глинистые отложения в тонкую пелитовую фазу – одинаково успешно работает на нефтяных скважинах с терригенными коллекторами – ЦА – владельцы нефтяных месторождений – и на водозаборных скважинах – ЦА – муниципальные службы, обеспечивающие население водой.

• Комплиментарное и многопрофильное – предприятие обслуживает несколько разных рыночных сегментов с различными потребностями *Топливная компания – при основной деятельности накапливается большое количество активов, которое можно использовать для продажи – большое количество бензовозов и топливозаправщиков «топливной» компании, которые оказались избыточными в определенные периоды времени, начали сдаваться в аренду; компания со многими видами деятельности – Мицубиси, выпускающая автомобили для розничных продаж, производство химических заводов и создание технологий по переработке газа до 15 ступени переделки.
• Платформенное – обслуживают несколько взаимосвязанных потребительских сегмента.

*Основаны на сетевом эффекте: есть 2 ЦА, для которых чем больше они оба, тем лучше для них обоих – Yandex.ru, Mail.ru – рекламодатели и те, кто что-то ищет. Платформа имеет ценность только благодаря взаимодействию между двумя группами.

7.Ключевые партнеры – основные поставщики и партнеры, с которыми делается сам бизнес и от кого мы получаем основные ресурсы. Партнерство рассматривается как:

1. Партнерство между неконкурирующими компаниями.
2. Союз между несколькими конкурентами.
3. Совместный бизнес, как новый бизнес-проект.
4. Партнерство для получения гарантированно качественных комплектующих.

И для:

• Совместного использования инфраструктуры.
• Экономии на издержках.
• Получения ресурсов в обмен на долю в прибыли (доходах) или без такового.
• Снижения рисков.

 

8.Структура издержек – самые существенные расходы для работы данной бизнес-модели, в особенности, по ключевым ресурсам и видам деятельности. Структурно издержки делятся по двум основаниям: по ориентации - на снижение издержек или на рост ценности; по характеру поведения – постоянные и переменные. В последнем случае важно соотношение переменных и постоянных затратах для определения размера операционного рычага для вычисления вклада на покрытие от эффекта масштаба.

По ориентации бизнес-модели:

• Снижение издержек – бизнес-модель предполагает низкие цены на продукт.
• Повышение ценности – бизнес-модель предопределяет высокие цены на товар или услугу с высоким сервисом. Вопрос о снижении затрат здесь вторичен.

 

9.Поток поступления доходов говорит о том, за что и как готовы платить потребители и какой это тип потока доходов:

1. От разовых сделок.
2. Регулярный от периодических платежей.

 

Поток может идти по разным схемам:

• Продажа (обмен активами) – самый распространенный и понятный поток поступления доходов.
• Перевод из бесплатного в платное.

*Перевод бесплатных общественных туалетов в платные дал возможность резко улучшить их состояние.

**Перевод бесплатных дорог в платные.

• Единая цена на разные продукты в одном месте – упрощается процесс управления товарными группами и услугами.

*Магазины – все по триста (200, 1000).

**Покраска любой машины по единой цене – совместное предприятие мирового лидера мастерских по покраске автомобилей Durr и BASF.

• Реклама – оплата за рекламу товара или брэнда рекламоносителю.

*Основной поток доходов СМИ, спортивных клубов, КВН, всех публичный и концертных мероприятий – это реклама.

• Брокеридж (посредничество) – поток денег поступает от посреднических услуг.

*Биржевые услуги.

**Все агентские схемы, комитент-комиссионер, Dropshipping[4].

***Услуги Яндекс.Заправки.

• Аренда (лизинг) – поток доходов от передачи временных прав на продукт по фиксированной цене на определенный период времени.

*Поминутная аренда во всех каршерингах, фиксированная по времени аренда в прокатных компаниях Hertz, AVIS, Europcar, Budget и др.

• Франшиза – поток денег поступает от прав пользования брэндом и бизнес-моделью от роялти (периодические платежи за пользование знаком и технологией) и/или поушальных платежей (вступительный взнос).
• Лицензия – поток денег за счет передачи прав на использование интеллектуальной собственности, продажи патентов на производство чего-либо.

*Право единовременного доступа - 1с, количество рабочих мест Битрикс-24.

**Передача прав на строительство химических заводов по принадлежащей технологии авторам-лицензиарам.

***Продажа лицензии на прокат кинофильмов.

• Подписка – поток дохода от продолжительного доступа к услуге. Обычно разово оплачивается что-то и потом доставляется или получается, часто равномерно, в течение определенного времени.

*Абонементы в фитнесы, бассейны. Тренажерные залы.

**Подписки на газеты и журналы.

***Подписки на компьютерные игры.

• Плата за использование – поток от оплаты пользования услугой или товаром[5].

*Плата за интенсивность использования ресурса - мобильная связь.

**Оплата за номер в гостинице.

***Rolls Royce продает не авиадвигатели, а получает плату за их почасовое использование, включает в цену и их обслуживание.

****Michelin предложила для грузовых перевозчиков модель оплаты за километры пробега. Новая модель шин «ходила» на 25% больше , не повышая цены на 25% (что было суперпроигрышно для бизнеса), компания стала получать за свою продукцию на 25% больше.

*****Установка любого оборудования бесплатно (очистке воды, мазута и пр.), а взимание за единицу полученной продукции.

• Аукцион – денежный поток определяется процентом от увеличения цены при публичных торгах на актив.

*Модель получения доходов аукционных домов Christie's, Sotheby's, Bonhams, Drouot и других.

• Фримиум[6] – пользованиеуслугой бесплатно, а денежный поток от премиум версии продукта, или сервисы, другие продукты, связанные с основным,  за дополнительную плату. Модель предполагает: привлекательное базовое предложение для большого числа пользователей, правильные ценовые барьеры для получения потока платных клиентов (по характеристикам продукта, его разновидностей и разной частотой использования) и программу лояльности для высокого LTV.

* MailChimp - сервис email-рассылок. До определенного числа рассылок – бесплатен. Далее тарифы: база не превышает 2 000 емэйлов - тарифный план Entrepreneur. И еще несколько тарифных планов с использованием интеграцией с Facebook и WordPress.

**Производим какие-то нужные железки и устанавливаем их заказчику совершенно бесплатно. Но не передаем их в собственность. При этом сервис и обслуживание этих узлов за деньги, например, по модели подписок. Таким образом, можем попытаться изменить обидную модель отсрочки платежа на 90 и более дней.

***Совершенно бесплатное обслуживание и сервис ваших узлов и механизмов, но детали за деньги.  Так или иначе, такие модели постепенно займут свою нишу. Доходы от продажи железок вполне сопоставимы с их обслуживанием.

****Бесплатное открытие счета в банке (условие – минимальная сумма на счете, оплата услуг, кроме базовых).

Итоговый выбор типов инструментов модели в обобщенном и сокращенном виде выглядит следующим образом:

Теперь уже легче ориентироваться в поэлементном выборе составляющих модели.

*Узелки распутывания в одной и той же организации при существующих в ней одновременно нескольких бизнес-моделей проведем на конкретном примере топливной компании работавшей на Крайнем Севере. В ней исторически развивалось несколько направлений: из оптовой она начала превращаться в частично розничную, поскольку маржинальность опта существенно начала падать и появление большого количества игроков сузило существенно ее рыночную долю, а потом, из-за падения доходности и в рознице, начала искать путь в инновациях.

В результате сосредоточения в одной структуре нескольких моделей в компании начались конфликты в борьбе за ресурсы: инновационная модель требовала средств на разработку, остальной коллектив плохо смотрел на высокооплачиваемых инноваторов, управление постоянно смещало внимание от одного сегмента к другому, клиентского было мало в клиентском, и клиенты тихо уходили при достаточно высокой цене, но очень хорошего топлива, а преимуществам хорошего топлива рынок маркетинг обучал не очень. Вдобавок на рынок опта вышел мировой игрок с достаточным качеством и низкой ценой топлива. Рынок клиентов опта упал. И вслед за одной инновацией, понравившейся небольшому нишевому сегменту рынка, других инноваций из-за дефицита средств не последовало. Как результат, и отдача от инновационной деятельности была мала.

   Разложили компанию по матрице Остервальдера-Пинье, сразу стало ясно, что виды деятельности совершенно разные.

Управляющие занимались и операционной деятельностью по оптовым продажам, и деятельностью по созданию мобильных заправщиков и безоператорных топливозаправочных пунктов, и АЗС, которые располагались на удаленных участках и месторождениях, вплоть до продвижения этих разнородных продуктов. Здесь же было и само управление оптовыми продажами топлива, завоз топлива на базу, логистика хранение разгрузки и доставки для оптовых клиентов. Сеть розничных АЗС достаточно раскидана по территории, которая требовала тоже своего особого внимания.

Кризис: клиентские сегменты не обеспечивали достаточной доходности, ценностное предложение одно на 3 сегмента слабо мотивировало и В2В категорию, и категорию В2С, и людей, которым нравится инновация, на покупки этого продукта.  

Инновационный продукт - безоператорный топливозаправочный пункт - действительно давал полную автоматизацию процесса и ликвидацию несанкционированного отбора топлива. Им было удобно пользоваться, но отсутствие широкой маркетинговой поддержки и верификации ограничивало распространение данного продукта. Сам посыл был хорош, система давала экономию 60% бюджета ГСМ предприятия, но не было достаточно сил и средств потрачено на верификацию по продукту.

Структура издержек была слишком велика в целом, но недостаточна для выхода каждой “веточки” на высокую окупаемость. В компании был однозначно заложен конфликт борьбы за ресурсы.

Стало совершенно очевидно, что компанию надо трансформировать. Путей для трансформации было несколько. Это могло быть разделение на три «чистые» компании:

• Клиентоориентированную, 
• Инновационную,
• Инфраструктурную,

или выбрав какую-то одну, убрав лишние расходы и поменяв ценностное предложение.

В компании поступили таким образом: сеть АЗС была продана, а вместо одной монокомпании были образованы две: инновационная и инфраструктурная.

Денежные средства от продажи активов клиентской модели были перераспределены между двумя другими бизнес-моделями. Получились достаточно устойчивые структуры с измененными партнерами, видами деятельности, ценностными предложениями, взаимоотношением и клиентским сегментированием. Изменилась и структура издержек, как и потоки поступления доходов.

Инновационная модель предусматривала существенное изменение видов деятельности. К главным направлениям деятельности для модели стало PR продвижение. Соответственно, и основной статьей затрат также стала PR в дополнение к продолжающимся инновациям по мобильным заправщикам и безоператорным топливозаправочным пунктам (БТЗП). Следующая инновация уже была по самому топливу. Были найдены партнёры по инновациям по изменению состава топлива и его существенному удешевлению при улучшении эксплуатационных свойств. Намечена была линия на создание водотопливных эмульсий на основе мазута и дизельного топлива. Технологии давали возможность добавлять в дизельное топливо и в мазут до 50% воды при улучшении эксплуатационных и экологических характеристик топлива.

Соответственно, изменились и клиенты для трёх разных видов деятельности. Мобильные заправщики и БТЗП начали использоваться на удаленных участках и на месторождениях. Заправки - только дизельным топливом или вододизельной эмульсией для подрядных компаний, для которых было важна экономия от нового топлива.  Принципиально новое топливо продавалась им по цене ниже рынка. Ценностное предложение для сегмента звучало почти так же, как и раньше, но с продолжением: «Технологии 5.0: Топливо лучше дизеля, максимально удобно, нет несанкционированного отбора, дешевле и лучше».  Взаимоотношения с этими клиентами строились онлайн. PR проводился на всех возможных социальных сетях, и достаточно много средств вкладывалось в маркетинг. Данный сегмент оказался высокомаржинальным по вододизельному топливу на удаленных участках, и спрос на него начал стабильно расти. Это с лихвой покрывало затраты на инноваторов и сами затраты на изобретение и PR.

Следующим направлением стало производство водо-мазутной эмульсии для судов, что не требовало больших изменений технологии, но требовало сориентироваться на совершенно другую ЦА. 

В связи с решением международного морского регистра содержание серы в мазуте для судов с 2020 года не должно превышать значение 0.5%, а в особых зонах плавания не более 0,1%. Изготовление водо-мазутной эмульсии с 35-50% воды дало по характеристикам лучший вид флотского топлива. Одновременно, кавитационная обработка эмульсии позволила уменьшить содержание серы до нормативных значений по стандартам SECA. 

Ученые дополнительно искали применение для изобретенной водомазутной эмульсии. И нашли, что водомазутная эмульсия является очень хорошим топливом для ТЭЦ. Экономия сжигания топлива сжигания примерно вполовину от прежнего, практически полностью элиминировались все вредные выбросы в атмосферу, включая СО, СО₂, НОКсы, безопорен и другие.

Соответственно, было выделено три нишевых сегмента, которые с радостью восприняли 3 новых продукта. Это были нишевые сегменты для снабжения предприятий на удаленных участках вододизельной эмульсией, водомазутная эмульсия (ВМЭ) была востребованным продуктом для бункеровочных компаний, ВМЭ стала спасительным средством для ТЭЦ и котельных на мазуте как по экономии, так и по экологии. Ученые предположили возможности дальнейшего развития и совершенствования технологии по водо-мазутной и водогазовой эмульсии.

То есть, резерв развития был заложен. Структура издержек полностью соответствовала инновационной модели. Затраты были на инновации, на приобретение новых технологий по топливу. Понятно, что достаточно много денег начало уходить на PR. Большей статьей затрат оказались затраты на производстве самих установок по изготовлению водо-мазутных топлив и производства топлива.

Зато потоки поступления денег существенно изменились. Это была оплата за удобство и систему по предотвращению несанкционированного отбора топлива. Топливо было лучше, но стоило дешевле. Высоко маржинальный продукт - водотопливная эмульсия - продавалась чуть выше цены, чем обычный флотский мазут, но в два раза меньше, чем стандарт VLSFO, а по параметрам соответствующий лучшему топливу ULSFO стандарта морского регистра. По мазутной эмульсии для отопления были заключены совместные договоры о  разделении дохода от экономии топлива на ТЭЦ.

Очевидными партнерами для этой компании стали партнёры по инновациям топлива. И для этого они подбирались отдельной командой. По-прежнему партнерами являлись поставщики-изготовители самого оборудования для мобильных заправщиков, БТЗП и установок по производству водо-топливной эмульсии.

Отделенная инновационная модель в отдельное Общество выглядела следующим образом:

Компания стала сбалансированной, с удобным управлением и прибыльной. В модели совсем отказались от топлива, которые можно «пощупать» руками. De facto, компания стала «бумажной». По существу, все уместилось в структурную платформу блокчейна: соединение биржи, кредитных организаций, компаний хранения и перевалки топлива, перевозчиков топлива и тех, кому необходимо топливо с отсрочкой платежа.

В качестве клиентов были выбраны производственные компании не только на Крайнем Севере, а вообще, по всей России, с объемом потребления до 50 кубометров в месяц для организации с ними упрощенного и быстрого порядка кредитования под топливо. Оказалось, что эти компании, выполняющие подрядные работы остро нуждается в оборотных средствах, которых не могут получить от банка. Но нашлись финансовые организации по-быстрому кредитованию малого и среднего бизнеса до 10 млн. руб. Их казалось достаточно много. Они сами искали таких клиентов малого и среднего бизнеса с возможностью кредитования до 10 млн. руб. с повышенной кредитной ставкой 20-22% без залогов и поручительств. Кредитование на 2 месяца обеспечивало получение этими компаниями топлива по цене биржи плюс брокерские проценты с отсрочкой платежа в 2 месяца.

Именно эта инфраструктурная компания и осуществляла брокерские закупки и предоставляла возможности финансирования от небольших финансовых организаций. Поскольку процентная ставка вместе с брокерскими процентами составляла около 5% от стоимости топлива за 2 месяца, то это было выгодно подрядным производственным компаниям со средним потреблением топлива. Средняя добавка от цены биржи в оптовой торговле без отсрочки платежа составляло 15-18%. Оставалось только лишь сформировать платформу со смарт-контрактами по блокчейну, построить инфраструктуру, сеть и добиться маркетингового продвижения выгодного предложения. В компанию были нанятые дорогие ТОП-менеджеры, которые и могли, и знали, как управлять этой инфраструктурой. Они же нашли партнеров по созданию сети по блокчейну и смарт-контрактам.

И выделение инфраструктурной модели дало такой результат.

В модели большие затраты на создание платформы быстро окупились за счет эффекта масштаба. Организация стала простой и удобной в работе. Фактически организация перестала быть топливной компанией, она стала финансовым и топливным брокером, что оказалось гораздо проще и выгоднее.

Все это сделало правильное позиционирование компании и разделение компаний на инновационную и инфраструктурным.

Различие в построении моделей покажем на примере построения 3 разных моделей для энергетической компании, занимающейся снабжением энергией предприятий, работающих на удаленных участках (месторождениях).

Сначала ищем потребительский сегмент или сегменты для нашего продукта. Для каждого из них будут свои ценностные предложения и каналы взаимодействия. За этим ищем партнеров для реализации задуманного, исходя из выгодности для них нашего предложения.

Работа на удаленных участках м месторождениях всегда требует энергии: ее либо «протягивают» от ЛЭП, либо пользуются дизельными или газовыми генераторами. В любом случае, это «головная» боль и существенные затраты для подрядчиков. А подряд и выигрыш тендеров «бросает» подрядные организации из одной точки страны в другую. И в сегменте обеспечения энергией, если этого не делает заказчик (что крайне редко), есть 4 определенных потребительских сегмента:

1. Мы будем пользоваться только своим.
2. Мы заплатим, только сдайте нам в аренду стандартные ДЭС и быстро, и в достаточном количестве в том месте России, где мы попросим. Остальное мы сделаем сами.
3. Дайте нам энергию в любом месте наших работ. Как и чем Вы это будете делать – нам не важно, главное, избавьте нас от «головной боли» по несвойственной нам деятельности.
4. Дайте нам принципиально новое оборудование, чтобы была существенная экономия по энергетике.

Первый сегмент – не интересен для работы пока. А с остальными можно поработать.

ИНФРАСТРУКТУРНАЯ бизнес-модель

Эта модель соответствует требованиям 2-го потребительского сегмента по предоставлению энергии на месторождениях и удаленных участках. Как правило, это крупные подрядные организации со многими местами работ по всей стране. Выходя на работы, они стараются собрать оборудование и субподрядчиков по вспомогательным работам на местном рынке. Для них комфортнее работать с одной организацией, которая предоставит все необходимое в любом месте. Ценностное предложение для них – энергетика везде для любой сферы деятельности (бурение, капремонт, строительство, прокладка ЛЭП, строительство трубопроводов и др.) в любом регионе. Они ценят особо персональное общение с выделенным менеджеров, для оперативного решения вопросов на среднем уровне для них удобен сайт с личным кабинетом и мобильное приложение для удобного общения «в тундре». Для развертывания такой инфраструктуры в стане нужно финансирование для закупки оборудования ДЭС и размещения в самых востребованных местах, а в остальных – установление партнерских связей с крупными сдатчиками ДЭС в регионах. Им это будет выгодно, поскольку коэффициент использования ДЭС в регионах невелик. В основных регионах для быстрой координации нужны офисы продаж или менеджер по организации работ.

Что здесь важно – ключевым ресурсом в инфраструктурной модели всегда является инфраструктура. Немаловажными ресурсами являются парк ДЭС и сама система управления с дорогими ТОР-менеджерами.

Соответственно, основной вклад с постоянные издержки будут составлять расходы на инфраструктуру и ТОР-менеджмент и амортизация на закупку ДЭС.

Поток поступления доходов обеспечивает вклад на покрытие при 25% загрузке мощностей, при среднеотраслевой – 30-35%. Привязка к большим и известным клиентам с оплатой аренды по энерго/дням использования даст минимальную загрузку в 50%. Дополнительный денежный поток обеспечит брокеридж от сдачи тем же клиентам от партнеров.

Это уже сбалансированная инфраструктурная модель.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ бизнес-модель

Это модель для 3-го сегмента клиентов по энергетике. Они предпочитают аутсорсинг по энергии, завоз самих ДЭС, их обслуживание, ремонт, завоз и хранение топлива и пр. и желают, чтобы подстраивались под них, и хотят видеть весь процесс онлайн. При этом они хотят, чтобы это было для них дешевле. В этом случае ценностное предложение для них – типичное клиентское – важность выполнения для них всех пожеланий плюс система экономии на топливе. Соответственно, для этого сегмента, кроме полного клиентского сервиса, нужна система автоматизации и отслеживания движения топлива и энергии, е еще и система технологической или организационной экономии на энергии или вокруг нее. Систему автоматизации и отслеживания энергии целесообразно сделать свою, как оставить свою систему обслуживания и сервиса ДЭС и не иметь самих ДЭС, а брать их с арендной скидкой за большой объем у крупных арендодателей. А вот экономию организовывать с партнерами по сжиманию себестоимости. Профессионально и эффективно это делают ТОСовские компании, занимающиеся проектной деятельностью. Они ждут заказов, а мы им с удовольствием и предложим.

Основными видами деятельности компании, в этом случае, будут услуги по снабжению энергией везде и без забот, само обслуживание и снабжение системы, а, также, автоматизация процесса.

Взаимоотношения здесь предполагаются наиболее удобные для удаленной, разбросанной работы – все онлайн, с горячей линией 24 часа сервиса. Важно здесь и обеспечить видение в режиме реального времени данных по нагрузкам, расходам и отчетности.

Ключевым ресурсом здесь всегда будут стандарты и чек-листы для персонала по каждому вопросу. Немаловажным здесь будет и линейный обученный стандартам персонал и система автоматизации и учета потребления энергии и дизеля.

Здесь преобладают условно переменные расходы на персонал, обслуживание и аренду ДЭС. Расходы на технологию и ее поддержание – типично постоянные расходы.

Главный принцип действия модели в отношении поступления доходов – даже самые мелкие услуги, но каждый день.

Такова сбалансированная клиентская модель бизнеса.

Если компания ориентирована на сервис, то Вам сильно помогут Голдраттовские принципы распределения и небольшие практические советы:

1. Система быстрого распределения и доставки заказов клиентам по ТОС.
2. Система отслеживания и ликвидации «потерянных» продаж.
3. Исключения человека из процесса оформления счетов, формирования партий, распределения, доставки, т.е. максимальная автоматизация этих бизнес-процессов.
4. Система «чуть больше сервиса»: чуть более праздничная упаковка или пакеты, тренинг на 3-4 приветливых слова для продавцов для любого покупателя и включение выполнения в их мотивацию, открытие продаж чуть раньше, а их закрытие чуть позже объявленного по распорядку времени и пр.
5. Система «приятного общения» продажника на первом контакте, далее все должна делать автоматизированная система, и после продажи общение с клиентом отдельной службой качества (внедрение подсистемы «звонок после покупки» - вопросы как по качеству товара, так и по удовлетворенности самой системой продаж и контакт-менеджера). Здесь же очень важно, в случае проблем с товаром,  обеспечить его замену, ремонт и «подарить» компенсацию (а) слова извинения; б) бонус, скидку на следующую покупку) – будут повторные продажи.

 

ИННОВАЦИОННАЯ  бизнес-модель

Это предложение для 4-го сегмента нуждающихся в энергетике.

Здесь одинаковые требования и у тех, кто хочет и любит у себя инновации с экономией ресурсов, и у тех, кто хочет любыми путями уменьшить статью затрат «энергетика». Для них получается одинаковое УТП: «Энергетика5.0: больше энергии за существенно меньшие деньги». Для них все должно быть в телефоне: и заказ, и отчет в онлайн. Они должны и видеть, как работает, и смотреть, как экономиться. И взаимоотношения с ними, естественно, mobile.

В ключевых партнерах нам не хватает принципиально новых образцов энергетического оборудования с высоким КПД, сторонних изобретений по технике энергетики и топливу. Не очень целесообразно выстраивать собственную инфраструктуру распространения. Более удобными выгодным для обоих сторон является франчайзинг. Франчайзи ждут за счет чего можно опередить конкурентов. А мы им это даем.

В данной модели ключевой вид деятельности, как бы это не показалось странным, является PR и сама разработка новых технологий в компании. А ключевым ресурсом здесь являются как раз создатели нового: либо сами изобретатели, их патенты и изобретения, либо «поисковики» принципиально новых технологий и техники.

Де факто постоянными расходами будут расходы на рекламу и PR и инвестиционные расходы (амортизация) в разработку новых технологий и покупку технологий на стороне.

Модель взимания платы – паушальный платеж и роялти за кВт/час энергии от франчайзи.

Такова устойчивая бизнес-модель инновационного типа.