Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) — есть инструмент как для успешного муниципального управления, так и антиинструмент для успешного муниципального управления. Что же из него (ТРИЗа) и для кого надо выбрать, чтобы это не мешало, но облегчило решение больших управленческих проблем? Пробуем разобраться с помощью уважаемого читателя.

Вообще, ТРИЗ создавался и развивался как теория для решения сложных и сверхсложных задач. И весь его мощный инструментарий вряд ли применим для регулярного муниципального управления: его алгоритм предполагает достаточно длительное последовательное решение одной поставленной задачи, ее верификацию, диверсионный анализ, построение модели и пр. Когда тут до него, если задачи и вводные – тут протекло, там замерзло – поступают с регулярной быстротой??!!

Значит, ТРИЗ не для регулярного муниципального управления? Да. Но для решения отдельных сложных задач руководителям муниципального управления не помешает знать  ТРИЗовский алгоритм решения задач. Или, хотя бы, руководствоваться основными принципами технологии выигрышного решения:

1. Не бороться с проблемой, а создавать условия, при которых она не возникнет
2. Что порождает проблему, то должно ее устранять
3. Формулировать задачу необходимо в месте ее начального возникновения. Чем дальше от первопричины формулируется задача, тем сложнее потребуется решение
4. Для эффективного решения используют ресурсы только в зоне возникновения задачи
5. Большие изменения в системе надо получать малыми измениями в подсистеме
6. Текст идеально составленной задачи несет в себе… Ответ

И, конечно, муниципальные руководители должны знать основной принцип системного взгляда на управление – это всегда единый организм с детерминированными связями между его частями. А значит, любое изменение в одной его части незамедлительно влечет изменение других его частей. Звучит просто. Но на практике зачастую мы все видим непонимание этого базового принципа.                                

Вместе с читателем давайте разберемся, а что же такое, по сути, муниципальное управление? Оказывается – это, по сути, проект по расходованию бюджета для ведения общих дел, делегированных, условно назовем, избирателями. Дела понятные: дороги, вода, свет, уборка улиц, ремонт домов и все до боли нам знакомое. Но если это проект, то должен быть второй полюс его описания (первый – бюджет) – удовлетворенность жителей. И, соответственно, возникает критерий успешности муниципального управления: решение поставленных задач может быть нерезультативным (результат не достигает цели), результативным (результат достигнут бесконечно большим ресурсом) и эффективным (задачи решены на 150% при минимальном ресурсе).

Есть хорошее  приложение ТРИЗа для организаций, которое разработал Э. Голдратт. Он ее назвал просто — Теория ограничений для систем (ТОС). Чем оно хорошо для организаций, к которым относится и система муниципального управления? ТОС упрощает систему управления, управлять становится легко. И на систему управления тратится гораздо меньше денег, и система перестает тратить 2/3 прежнего бюджета при той же эффективности работ. В одном из муниципальных образований провели такой эксперимент: заставили чиновников перегруженных делами отложить (и бумаги по делам действительно заперли в сейфы) другие, кроме 3 самых важных дел. Но ими предложено было заняться с полной отдачей сил. Было оговорено, что чиновник занимается только одним, первым, делом. Если у него есть перерыв (начальник занят для подписей, ответы на запросы не пришли и пр.), ему разрешалось заниматься вторым, а если есть ниша в первом и во втором, то тогда есть разрешение заняться третьим. Да, конечно, было зарезервировано место для четвертого, очень срочного дела. Но не более. Вроде бы все просто. Но поразительным был результат: гора дел как-то очень быстро испарилась, а работать стало неутомительно и легко, и дела стали разрешаться очень быстро.

Есть еще одна хорошая методика, где успешно сплетаются ТОС и муниципальное управление: это ограничение решения проблем. Сколько самых главных проблем есть в любой организации или деле? Три, пять, восемьдесят?

Голдратт говорит: «Самая главная проблем ВСЕГДА одна — это место, где цепочка рвется!»

Это есть Бутылочное горлышко системы. И к нему должны быть привлечены все силы и средства организации и это есть центр управления всей системой. Разрешили проблемную ситуацию — «горлышко» сместилось. Основное управление переместилось на него.

Есть практическое приложение этого тезиса: уменьшение бумажного фетиша муниципального управления. С советских времен нам досталось правило немедленно отвечать на письма и запросы трудящихся. Вроде бы, хорошее и социально значимое дело. Но почему-то на Западе этого нет и не было в помине. Да и, положа руки на сердце, скажите, Ваши письма часто достигали результата? В подавляющем числе случаев — нет. А Вы получали отписки «Рассматривается…», «Согласовывается…», «Будет дан ответ в ближайшее время….». В этом не надо винить муниципалов. Они не могут решить малые и большие проблемы всех и каждого. Они решают наиболее важные общие дела. А на ответы на письма и согласование этих ответов они тратят 80% своего времени и наших общих денег. Лучше б на что хорошее потратили. И на Западе с письмами поступают просто — 99% в корзину без ответов. Зато у них все начинает работать, как часы и не надо уже писать письма. А для оценки муниципалов есть выборы, и президент Д. Медведев предложил хорошую альтернативу переписке — блог главы города и председателей соответствующих комитетов. Читаешь, реагируешь на проблему (а не на письмо), тебя изберут снова. Нет — можешь не рассчитывать на успех на выборах.

Есть еще одна польза от ТОС для муниципального управления, коли мы определили, что последнее есть проект. ТОС говорит, что операционная среда (процесс нашей деятельности) обладает двумя основными характеристиками: она описывается двумя законами — Мэрфи и Паркинсона.

Мэрфи — закон бутерброда — все худшее, что случается, случается в самый неподходящий момент.

Паркинсон – синдром студента – работа растягивается ровно на столько, сколько на нее отведено времени.

Что случается, когда мы начинаем судорожно выполнять работу за день до срока ее планового окончания? Да к нам всегда приходит товарищ МЭРФИ: в маске «отключили свет», «застряли в лифте», «безнадежно завис компьютер», «я заболел». Знакомо? Конечно. Можно ли побороть операционную среду с этими дурацкими ее законами? Пробовали? Не получилось? Тоже понятно. Возьмите в ТОС простую технологию Барабан-буфер-канат для борьбы с невыполнением заданий в срок и у Вас все получится.

ВЫВОД: вместе с читателем мы и подошли к простому, но гениальному в своей простоте выводу – муниципальное управление должно быть построено на принципах ТРИЗ (ТОС), но в процессе его исполнения не должно быть ТРИЗ, чтобы творчеством не развалить слаженно работающую регулярную систему. Значит, для построения системы муниципального управления должен прийти ТРИЗовец, построить ее и уйти, передав управление в руки хороших организаторов.