Краткое руководство по правильной организации системы повышения производительности труда на удаленных объектах.

С чего начать? Давайте сначала лучше поговорим о том, как это – попытки повысить производительность в бурении - делалось в последние 20 лет. Разберемся в накопленных возражениях. Что лучше, чем рассказывать только о преимуществах каких-либо методов.

Мы – Валентин Гребенников, Сергей Веселков и Анна Деркач – собрали более сотни «но» от практиков бурения и КРС по занятию «этим бесполезным делом». Чтобы совсем не загружать читателя, нами отобраны 10 самых часто встречающихся возражений и рассмотрены более подробно 3 самых легких и подходящих методики по решению проблемы значительного, на десятки процентов, роста производительности труда в бурении и КРС.

Это малое руководство сделано, чтобы осветить основные способы решения проблем и даже немного поднять настроение: не все так безнадежно.

1ЧТО МЕШАЕТ ПОДНЯТИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПО БУРОВЫМ И КАПРЕМОНТНЫМ РАБОТАМ?

Традиционная формула ПРоизводительности Труда (Пр.Т):

где ФОТ – фонд оплаты труда,

толкает нас искать решение по 2 направлениям – увеличивать прибыль или сокращать ФОТ или заниматься двумя делами одновременно.

Увеличение прибыли – увеличение коммерческой скорости и ликвидация простоев и аварий – сами по себе, практически, противоположные действия. Соблазн уменьшить зарплаты (а ФОТ - 35-50% в структуре себестоимости) чрезвычайно велик. Только где поставить запятую в «Казнить нельзя помиловать»? Уменьшим зарплату буровикам – сразу упадет проходка (придут непрофессионалы).

"ГДЕ ПОСТАВИТЬ ЗАПЯТУЮ В «КАЗНИТЬ НЕЛЬЗЯ ПОМИЛОВАТЬ?"

Традиционно в бурении и КРС производительность (выработка) измерялась по отклонению от плановой, изначально считаемой, как 100%. Выработка по научной классике считалась по формуле:

где: Q – объем проходки (в натуральном выражении – (метры); или стоимостном выражении – (руб.) при выпуске разнородной продукции).
t – затраты труда на весь объем работ, час.

Здесь борьба также идет на 2х фронтах – увеличение нормативов выполнения операций перед заказчиком (оно же вставление в план «излишних», легко выполняемых длительных действий) и повышение скорости самих работ.

На доход влияют два основных показателя – коммерческая скорость бурения и скорость плюс стоимость выполнения работ, не связанных с проходкой.

Как будто бы ясно, что делать. А статистика говорит о том, что при всех усилиях при разных методиках результат оставался прежним. Смотрим на таблицу основных данных, собранных по истории 30 буровых и капремонтных компаний:

Результативность	1990	2016
Выполнение работ в срок	~65%	~65%
Запасы ТМЦ (в % от оборота)	~30%	~30%
Средний % работы машин и механизмов	~25%	~25%
Среднее количество замечаний от супервайзера	12	12

За более чем 20 лет ничего, при всех усилиях, не изменилось.

"За 20 лет ничего не изменилось в производительности буровых работ".

Мы собрали у профессионалов бурового дела 10 главных обобщенных возражений внедрения любых методик повышения производительности. Они распределились по значимости по экспертным мнениям следующим образом:

1НЕ НАДО НИЧЕМУ УЧИТЬ И ВНЕДРЯТЬ – ПЛАТИТЕ БУРОВИКАМ ВЫСОКУЮ ЗАРПЛАТУ, И ОНА САМА ПОВЫСИТСЯ.

Резюме: в 5 изученных компаниях поднимали зарплату для бурового состава от 1,5 до нескольких раз, надеясь, что придут высокие профессионалы. Не приходили. Или существенного прихода не было. Примерное соотношение – 20% стоящих и 80% середняков и нестоящих соблюдалось и при увеличении, и при не увеличении зарплат мастеров и помбуров. Пробы повысить производительность введя прогрессивную шкалу премий иногда давали хороший результат (часто с перебоями), а в половине случаев эффект ощутим не был (подробно зависимости рассмотрим ниже).

2НАБЕРИТЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ, И НЕ НАДО НИЧЕГО ВНЕДРЯТЬ – ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВЫРАСТЕТ САМА СОБОЙ.

Резюме: См. п.1. Их, в принципе, гораздо меньше, чем буровых и капремонтных комплексов по стране. Кто-то набирает специалистов из Белоруссии, Украины, Узбекистана, Китая, но и это не факт-профессионалы и их мало. Да и головной боли с ними предостаточно.

3ПРИЕЗЖАЛИ ДОРОГИЕ КОНСУЛЬТАНТЫ, ПИСАЛИ КРАСИВЫЕ ТОМА. И НИЧЕГО НЕ ПРОИСХОДИЛО (БЫЛО КРАСИВО НА БУМАГЕ, ВНЕДРИТЬ ЭТОГО БЫЛО НЕЛЬЗЯ).

Резюме: это правда, изучение 20 «серьезных» многотомных предложений консультантов в 5 компаниях по повышению производительности так и не были внедрены. Да и понятно, достаточно посмотреть на выдержки из методических рекомендации (см. ниже):

Понятно, что практики этим заниматься не хотели и не понимали этих «заумностей». И тут соблюдается известное правило: если ты не можешь объяснить физику на кулаках, значит, ты не знаешь физики. И правило отношения: гнать таких специалистов-консультантов в три шеи и сразу

4БЫЛО МНОГО РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ, ХОРОШИХ. ВРОДЕ ЭФФЕКТ ОТ НИХ БЫЛ. ПОСЧИТАЛИ В ЦЕЛОМ – НЕТ ЭФФЕКТА В ЦЕЛОМ.

Резюме: в 4 изученных подробно компаниях, которые особо активно внедряли рацпредложения, статистика такая:

	КОЛ-ВО ВНЕДРЕННЫХ РАЦПРЕДЛОЖЕНИЙ	ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ 1990 2000 2016
1	10	85 67 64
2	65	67 75 72
3	17	70 55 61
4	23	65 90 70

Никакой корреляции с числом внедренных предложений не обнаружено. Скорее всего, и это подтверждается опросом по конкретным внедрениям (гомогенизатор по нерасслаиваемости растворов, лучшие конструкции долот и пр.), частичное ускорение процесса было в точках применения рацпредложений, но оно растворялось в целом процессе, а наплывавшие другие негативные факторы делали тренд производительности отрицательным.

5УСКОРЯЛИСЬ, НО ЗАКАЗЧИКИ ПЛАТИЛИ СТРОГО ПО НОРМЕ ЧАСОВ, И ПРИ УСКОРЕНИИ – ОПЛАЧИВАЛИ РАБОТЫ ПО ЧАСОВОЙ СТАВКЕ ПО ФАКТУ, А ПРИ ЗАПАЗДЫВАНИИ НЕ РАСПРОСТРАНЯЛИ ЗАПАС УСКОРЕНИЯ НА ЗАПАЗДЫВАНИЕ.

Резюме: это действительно было в 100% из 100. И это было действительно серьезным возражением, против которого было бороться сложно или невозможно. Нами найдены 3 технологии, по которым можно было существенно повысить производительность труда, но без решения этого вопроса с Заказчиком эффект сильно уменьшался.

6У ХОРОШЕГО ХОЗЯИНА (МАСТЕРА) ВСЕ И ТАК РАБОТАЕТ, КАК ЧАСЫ. НЕЧЕГО ДРУГОГО ИСКАТЬ.

Резюме: эта гипотеза не проверена. Ибо никто из исследованных за 20 с лишним лет не смог найти на всех буровых хороших мастеров.

7НУЖНЫ НОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И ТЕХНИКА, НОВАЯ ТРУБА, ХОРОШИЕ ПЕРЕВОДНИКИ, ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ПОМБУР В СМЕНЕ И БЫСТРО ИСПОЛНЯЮЩАЯ ЗАКАЗЫ БПО. И ЭТО И ЕСТЬ МЕТОДИКА.

Резюме: 3и из исследованных компаний делали сверхинвестирование в технику и оборудование, заменив практически все на новое. На производительность это у всех повлияло отрицательно и расходы на ремонты, по разным причинам, у всех компаний возросли. Значит, обновление оборудования точно не есть ключевой момент в поднятии производительности труда. Одна из компаний внедрила в БПО систему «5 сигм» и в ней производительность повышалась волнами до 10-20%. Значит, в этом что-то есть, но требуются дополнительные приемы для стабилизации роста (сильно влияющие факторы в какие-то моменты правильную организацию труда во вспомпроизводстве).

«5 СИГМ» оказалась простой методикой, но ее внедрение требует адского терпения и настойчивости

8ПЫТАЛИСЬ, ВРОДЕ ВСЕ ДЕЛАЛИ, ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧИЛОСЬ — НЕПОНЯТНО.

Резюме: по исследованиям, найдены 2 коренные причины недостижения результата по методикам: группы внедрения не знали буровой бизнес и не сопровождали внедрение, по крайней мере, в 2х сменах и в 2 вахтах 2 раза; методики копировались из других бизнесов, а подавляющее их большинство не подходит для бурового бизнеса в принципе (к слову сказать, в буровом бизнесе переменные затраты часто ведут себя, как постоянные, а постоянные очень близки к переменным).

9ЗАСТАВИТЬ РАБОТАТЬ НА УДАЛЕНКЕ ОЧЕНЬ СЛОЖНО, КАК И ВНЕДРИТЬ ЛЮБЫЕ МЕТОДИКИ, ПОТОМУ КАК ЗА ПРОХОДКУ ОН ПОЛУЧАЕТ, УСЛОВНО, 10 РУБ., А ЗА ПРОДАННОЕ НА СТОРОНУ, СКАЖЕМ, ТОПЛИВО (А ЭТО НА СКВАЖИНЕ – ЛЕГКО), - 10 000 РУБ.

Резюме: это реальный бич для производительности. И пока не перекрыть каналы существенного воровства, никакая зарплаты и бонусы не заставят механизм работать на результат.

10ВСЕ МЕТОДИКИ — ЭТО ХОРОШО, ТОЛЬКО С КЕМ ИХ ДЕЛАТЬ? ПРОФЕССИОНАЛОВ ПОЧТИ НИГДЕ НЕ ГОТОВЯТ, А СТАРИКИ РАЗОШЛИСЬ — ЗАРПЛАТЫ СОВСЕМ УПАЛИ.

Резюме: убийственный и правильный вывод. Бороться с ним очень сложно. Но можно. Несколько результативных методик все же есть.

ВЫВОД: возражения открывают бесперспективность «очевидных» методик поднятия производительности труда в бурении. Если оставить все как есть, то, при увеличивающейся себестоимости работ, и уменьшающейся Заказчиками стоимости, буровой бизнес будет вымирать, как класс, очень быстро, поскольку это бизнес с очень высоким операционным рычагом – широким углом между доходом и затратами (DOL).

Буровой бизнес будет вымирать, как класс, очень быстро

Сугубо переменные затраты составляют 5-15% в структуре себестоимости. Поэтому при прохождении точки безубыточности (ВЕР) убытки геометрически начинают расти при небольшом уменьшении производительности.

2ИЗВЕСТНЫЕ СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ, ИХ РЕЗУЛЬТАТЫ

 

1САМЫЙ ПРОСТОЙ МЕТОД – МЕТОД УМЕНЬШЕНИЯ ЗАТРАТ.

Мы начинаем управлять отчасти всей себестоимостью и, в большей степени, сокращать затраты на ФОТ. Редко уменьшались сами зарплаты. Это приводило к быстрому оттоку квалифицированных кадров. В большинстве случаев компании занимались сокращением персонала, особенно, вспомогательного производства, но никогда Администрации.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Теоретическая простота метода Уменьшает затраты Уменьшает ФОТ Есть чем отчитаться о результатах	В 90% случаев резко уменьшает проходку и, соответственно, доход и прибыль; Отток квалифицированных кадров либо из-за низких зарплат, либо из-за увеличения нагрузки на оставшихся; Как правило, ФОТ уменьшался максимум до 15%, а все затраты максимум на 10% - особого эффекта не было; Большие затраты времени и усилий были на сокращение несущественных расходов.

Вряд ли метод может быть признан результативным, за исключением случаев раздутых затрат. Ниже дан один из реальных кейсов эффективного сокращения затрат, что повлияло на прибыль (числитель формулы производительности). Это бывает при плохом управлении себестоимостью до внедрения любых методов.

 А, обычно, метод не давал результатов в производительности и себестоимости, а поглощал много времени на разбирательство с мелочами (с группой «С» в структуре затрат - где подешевле закупить резину, уменьшить затраты по канцрасходам и пр.).

2УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АВС МЕТОДА ПО УМЕНЬШЕНИЮ ЗАТРАТ С ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ И ВЕРТИКАЛЬНЫМ АНАЛИЗОМ (ГВА), ФАКТОРНЫМ АНАЛИЗОМ (ФА) И ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫМ АНАЛИЗОМ (ФСА).

Отличие его – фокус на группу «А» (зарплата с социальными налогами) и, иногда, группу «В» затрат (налоги, ГСМ, авиация, ремонты, подряд – здесь возможны вариации). А группой «С» не занимаются никогда – это закон.

Второй составляющей здесь является факторный анализ простоев:

и усилия по уменьшению влияния самых главных факторов потерь производительного времени. 

И сокращение затрат здесь идет не за счет сокращения зарплат и численности основного персонала, а за счет сравнения и исправления по результатам сравнения по результатам горизонтального (сравниваемся с аналогичными лучшими предприятиями), а, еще лучше, сравниваемся по стоимости функций (см. рисунок реального кейса – зеленым изображены данные предприятия под исправление, красным – лидера отрасли по себестоимости), и вертикального анализа (сравниваемся сами с собой с прошлым).

Далее, исправление и улучшение своего до «прошлого» и копирование улучшений и исправлений по примеру лучшего в отрасли предприятия.

Приходится только сожалеть, что практически все наши инженерные ВУЗы не преподают такой замечательный предмет, как ФСА

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) здесь необходим для оценки, во-первых,  стоимости функции (далее решение – оставлять ее у себя или отдавать на аутсорсинг). Это давало сокращение себестоимости до 30%. И, во-вторых, ФСА необходим для выделения операций, на которые требуется самое большое время, которое можно «свернуть». Это давало рост производительности от 20 до 95%.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Эффективность и поднятие производительности от его правильного применения ; Гораздо большая легкость управления; Нет оттока квалифицированных кадров.	Отсутствие специалистов для правильной реализации метода; Относительная сложность метода; Необходимость не разового, а постоянного его применения; В ряде регионов нет развитого сервиса и аутсорсинга и невозможно обойтись без своих внутренних услуг.

Метод хорош, но требуемых специалистов, знающих его в целом, крайне мало.

3ПРИМЕНЕНИЕ ЛУЧШИХ ТЕХНОЛОГИЙ, ДОЛОТ, БУРОВОГО ИНСТРУМЕНТА, РАСТВОРОВ.

Понятная для специалистов методика (лучше растворы на конденсатной основе, а не воде; лучше хорошие американские долота, чем наши и пр.).

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Существенное повышение коммерческой скорости проходки; Простота внедрения.	Высокие затраты на закупки; Плюсы увеличения коммерческой скорости перекрываются зачастую плохой организацией логистики обеспечения, большим расходом времени на вспомогательные операции, простоями и авариями; За принципиально новые технологии, сокращающие время ремонтов (работ) в разы, Заказчики не платят, а платят по-прежнему за часы работ.

Методика хороша, поскольку мы решаем задачу в «бутылочном горлышке» производительности, и проста во внедрении. Коммерческая скорость увеличивалась при этом в 1,5 – 2 раза. Однако, результативность ее существенно снижалась при отставаниях на других вспомогательных операциях. Она хороша, в конечном итоге, в сочетании с другими методиками. Без них конечный результат менялся в положительную сторону несущественно.

4МЕТОД «ПОДЛОЖИТЬ СОЛОМКИ ЗАРАНЕЕ».

Подробное изучение дела скважины и исследование ее до ремонта с помощью геофизиков – основа метода.

Подложить соломки» в России – это только для иностранцев

Этот метод в России, в основном, использует Шлюмберже – заранее исследование скважины при ремонте, и после исследования ответ: да/нет по ремонту скважины.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Избегаем простоев и аварий; Гарантированно положительный результат ремонтов; Работы, как правило, точно укладываются во временной план работ.	Дорогой метод; Резко уменьшается рынок работ; Мало компаний, которые могут договориться с Заказчиком на применение такого метода.

Существенного увеличения годовой производительности метод не дает. А, при явно больших перерывах в заказах, постоянные затраты существенно нивелируют 100% коммерческую скорость работ.

5ПИНЦИПИАЛЬНО НОВОЕ ПОКОЛЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ.

Одна канадская компания заменила свои традиционные буровые станки на 18 буровых койлтюбингов «Стюард Стивенсон» с глубиной бурения до 3000 м. Компания резко снизила постоянные затраты (за исключением амортизации), в 3 раза увеличила доходность на буровую единицу. Очень эффективна технология для большого количества рядом расположенных неглубоких скважин – идеальна для сланцевых залежей.

Мечта заменить наше оборудование на что-то принципиально новое объективно долго останется для российских компаний мечтой

Подобные предложения есть и от партнеров «Фидмаша», и от других компаний, испытавших несколько технологий бурения с койлтюбинга.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Резко растет коммерческая скорость; Существенно снижаются постоянные затраты; Практически нет временных затрат на монтаж и демонтаж; Нет больших затрат на перебазировку; Легкое управление подобной компанией.	Проект дорогой; Для российских компаний путь к дешевым инструментам финансирования инвестиций закрыт; Для работы нужно участки большого количества «мелких» скважин; Сложности и длительность поставки КТ трубы, запчастей и комплектующих для России; При всех разговорах «За» Заказчики плохо относятся на деле ко всему новому и заказа не получается.

В России эта технология затруднена и по финансам на закупку и по косности заказчиков в применении нового.

6ЗАМЕНА ДОРОГОГО ПЕРСОНАЛА НА ДЕШЕВЫЙ

В настоящее время применяется несколькими крупными и средними компаниями. Как правило, замена персонала идет на представителей ближнего Зарубежья. Затраты на основной и вспомогательный персонал в этом случае в 2,5-3 раза ниже, чем с российскими специалистами. При этом и коммерческая скорость оставляет желать лучшего, и многочисленные простои и аварии слишком часты.

Конкретных цифр соотношения выгоды малая себестоимость/производительность получить не удалось. Хотя постоянный дефицит денег и сверхбольшие кредиторские задолженности у всех компаний, пользующихся этой методикой, говорят о неэффективности методики.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Как ни странно, Заказчики по факту любят плохо работающие, но дешевые организации; Для таких компаний есть всегда объем работ; работ Низкая себестоимость.	Сложности с иностранной рабочей силой; Роста производительности не отмечено.

Этой методикой пользуются много компаний, и еще больше думают о ней. Она проста, но не эффективна.

7ПРИМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В БУРЕНИИ И КРС

Оргтехнологии, особенно Теория Ограничения Систем (ТОС), давали существенный рост производительности от 150 до 300%. Расплатой было увеличение себестоимости в «бутылочных горлышка». В целом себестоимость возрастала на 10%.

Правильная методика ТОС включала исследование, 2х месячное обучение ТОПов и специалистов среднего звена и 6ти месячное сопровождение внедрения. Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) сама по себе не давала существенного роста производительности, но в сочетании с другими методами, особенно ТОС, несколько увеличивала производительность и решала многие сложные технические проблемы бурения. Ниже один из кейсов их совместного применения:

Тип стандартных КРС	Дата начала	ДО	ПОСЛЕ введения через 6 месяцев ТОС	Чрез год с дополненной методикой ТРИЗ
Сеноман	25.1.11	46	25	28
Валанжин	14.5.11	69	32	30

Отработанная методика применения ТОС на буровых предприятиях состояла в следующем. Основа – это возможные резервы времени. Их специалисты насчитали около 72% от нормативного. 

Вся методика строилась на 3х временных буферах (основном – для защиты всего проекта, ресурсных – по подготовке конкретных ресурсов к началу конкретной операции и информационых – по информированию о наступающих событиях), по которым и происходило все управление. Временные затраты на управление такой системой сократились в 5 раз.

Для методики необходима хотя бы минимальная система автоматизации управления бурением.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Резкий рост производительности; Существенное упрощение управления; Невозможность повторить конкурентами.	Предельно дорогие специалист; Их практически нет; Длительность внедрения; Сложно мультиплицировать; Увеличение себестоимости; Необходимость минимальной автоматизации управления.

Методика оказалась эффективной, но сложной и во внедрении и в понимании. Поэтому не получила широкого распространения в России.

8ЗАМЕНА ПОСТОЯННЫХ НА ПЕРЕМЕННЫЕ.

Известная методика: в кризис, когда Заказы непостоянны и рваны, замени постоянные на переменные. В этом случае, формула «Пр.Т. = Прибыль/ФОТ» показывает, что даже при уменьшении дохода убыток растет несущественно, поскольку большинство затрат выведено на аутсорсинг.

ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
Нет работ, перерыв в работах – убытки не растут так быстро; Почасовая дорогая оплата чаше дешевле своей, но постоянной стоимости какой-либо единицы; Простота и понятность внедрения.	При постоянных работах внешний аутсорсинг дороже, иногда, существенно; Сложность управления; Часто бывают срывы работы из-за необязательных или неумелых субподрядчиков.

На сегодняшний момент этой методикой мало кто пользуется, а в кризис она спасительна и эффективна. Понятное оправдание ее неиспользования – несовершенный рынок аутсорсинга, и практическое отсутствие на рынке, как таковой, услуги адекватного вспомогательного производства.

3МНЕНИЕ ЭКСПЕРТОВ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ.

Самый главный вывод по исследованию напрашивался сам собой: все методы не плохи, но их как то надо связать воедино (не все конечно, а взаимодополняющие части).

Где-то кроется подвох (он же подсказка) и минусы внедрения должны стать плюсами? Как видится, все методы – были частными методами улучшений. К ним необходима связка – практика эстафетиста. Не выполнять отдельные задания хорошо, а связать их, и сделать весь процесс управляемым по единой общей методике.

Нами был проведен опрос 10 экспертов в отрасли, включая авторов, по методам внедрения. Вопрос: а какой из методов Вы бы применили, как самый эффективный? – имел нижеследующую экспертную оценку:

Конечно, выборка не совсем  была репрезентативна, но ориентирующей она быть может. «Победителей» выделилось 2: применение лучших технологий и инструмента и мотивация с антиворовством.

И второй вопрос для экспертов: пользоваться одним, двумя, тремя или большим количеством методов для результативного поднятия производительности?

	Один	Два	Три	Более трех
Сколько методов применять	20	40	20	20

Здесь эксперты в большинстве своем сошлись на том, что одного метода – недостаточно. Превышение больше двух – тяжело провести одновременно, и управлять изменениями по 3 и более проектам – против законов управления. 

И был задан третий вопрос: с чего начать поднятие производительности (каждый вопрос – ответ от 0 до 10 баллов от 10 экспертов)? Мы отобрали 10 самых высоких по рейтингу ответов:

	Начинать с	Баллы
1	Наведение железной дисциплины	100
2	Антиворовство	92
3	Суперинструмент (долота)	60
4	Мотивация	56
5	Набор дешевого персонала	31
6	Закупка хорошей трубы и переводников	31
7	Сокращение Администрации	20
8	Применение оргтехнологий	18
9	Автоматизация	17
10	Переход на аутсорсинг по вспомпроизводству	11

Безусловных «победителей» - с чего начинать – здесь два: железная дисциплина и антиворовство. Очевидно, это два безусловных действия для внедрения любой методики.

Реальных действия, по мнению экспертов, обладающих самой большой энергетической насыщенностью по производительности труда тоже два: лучший инструмент и мотивация. Все остальные возможные действия попали в 3ю группу, либо по соображениям малой эффективности, либо сложности или длительности внедрения.

И еще одна существенная деталь для применения всех методик. Всегда управление строилось на управлении либо доходом, либо расходом, либо (как высший пилотаж) двумя планками дохода и расхода одновременно. Но проектное управление, а скважина – это проект, требует другого. Она требует управления по «бутылочным горлышкам».

Есть 3 главных «бутылочных горлышка» системы бурения: бурильщик; логистика снабжения и обеспечения; инструмент, раствор, труба и механизмы буровой. Именно они определяют Проход системы. Именно ими надо управлять, именно в них надо вкладывать все деньги компании гиперинтенсивно. А все остальные затраты зажимать донельзя. Неследование этому принципу губит производительность труда на корню.

Как представляется авторам на основе изучения практики,  самым эффективным путем повышения производительности труда в буровом бизнесе является сочетание нескольких методик: базовой методикой должна быть оргтехнология, обязательными добавками к ней должны быть 3 вещи – автоматизация, программа антиворовства и мотивация. Приятным дополнением к ней может стать правильный буровой инструмент.

Есть всего 4 ключика для замка 300% производительности: оргтехнология, антиворовство и мотивация. И малый брелок – хороший инструмент

В этом случае можно гарантировать стабильное увеличение производительности до 300% (как бы это не удивительно и невероятно звучало) при небольшом увеличении себестоимости. 

4ПРАКТИЧЕСКИЕ КЕЙСЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ МЕТОДОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА С РЕКОМЕНДАЦИЯМИ, ПЛЮСАМИ, МИНУСАМИ И ОШИБКАМИ.

Эти технологии авторы либо изучали, либо принимали в их внедрении непосредственное участие. Было их участие и в других, описанных выше. Но эти были наиболее результативны.

1ВНЕДРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ «БАРАБАН-БУФЕР-КАНАТ» (ББК).

Методика основана на том, что в буровом бизнесе есть резервы времени, не связанные с основным технологическим процессом. Они составляют от 58 до 80% всего времени на бурение.

Сам процесс внедрения методики «ББК» в буровое предприятие  был отработан: сначала обучение («2х2», затем «4Х4» и после «8Х8» - сначала 2 первых руководителя 2 дня, затем к ним присоединялись 2 вторых руководителя, обучение шло 4 дня и весь основной костяк учили еще 8 дней). Потом на диаграмме Ганта разложили весь процесс по плановому наряд-заданию (ПНЗ). 

Построение буферов и подтягивание начала выполнеия операций или начала подготовки ресурсов («канат») при опережениях и опозданиях не составило сложностей.  На скважине мастера и бригады поняли все достаточно быстро. Самые большие сложности возникли с внедрением технологии во вспомогательное производство. Здесь уже требуется минимальная автоматизация процесса.

На предприятии Z специалисты вместе с мастерами в вагончике на буровой на привезенной большой доске вместе вычерчивали все этапы с буферами и требуемыми ресурсами. Две недели и они поняли «руками» как строить систему. А до этого красивые графики на компьютере в течение месяца были для них красивыми картинками, ничего похожего не имеющими с жизнью. То же самое специалисты проделали с АТЦ и, особенно, БПО. Эффект был, но все равно были срывы работ. Минимальная автоматизация с сигналом «начинай» (Барабан) и «есть проблема» (начал «съедаться» ресурсный буфер) быстро исправили ситуацию. Через месяц производительность уже была 145%, несмотря на то, что неоднократно приходил Мэрфи: машина с трубами заваливалась на повороте и бригада стояла в ожидании, был простой в ожидании решения заказчика и пр.).

«Тяжелым случаем» был при всех внедрениях Главный инженер (Зам. по производству). Глубокие знания технологии бурения сильно мешали перестроиться на управление не процессом, а по буферам. Оказалось, что главный инженер – это отдельный проект обучения при внедрении ББК.

ОШИБКИ:

• специалисты по ББК оказались псевдо «специалистами», а проверить их действительность не хватало знаний; 
• без даже элементарной автоматизации работает плохо;
• сначала не учли специфику работ в 2 смены и 2 вахты, обучение делали по правилам один раз, но уехавшая на смену на месяц вахта теряла навыки. Приходилось повторят снова;
• консультанты проекта рано отходили от сопровождения проекта – начинали происходить сбои. Проект надо плотно «вести» 2-3 месяца.

2ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ АНТИВОРОВСТВА ТОПЛИВА И ЭНЕРГИИ

Внедрение антиворовства только в топливном проекте недостаточно. Остается еще один существенный канал несанкционированного отбора - по снабжению топливом энергетической установки. Когда есть единый комплекс, который показывает и отбор топлива, и перерасход топлива на силовую установку в периоды, когда она не работает, то вопрос с прекращением воровства превращается в ответ – теперь хватит. Теперь точно скажем кто, что, когда и сколько?

Полная автоматизация и убирание человека из процесса – прекращает даже соблазн воровства. Такие системы уже есть. Они дают экономию приблизительно 60%, как за счет уменьшения несанкционрованного отбора, так и за счет потребления топлива с сохраненным качеством.

Как только есть присутствие человека, там может быть всякая ерунда. Чтобы ерунды не было, надо исключить человека из процесса 

Ниже приведен график практического кейса внедрения замкнутой системы антиворовства по топливу и энергии в буровом предприятии G. При постепенном внедрении систем видно существенное снижение потребления топлива даже при увеличении количества бригад. Скачок последнего месяца возник при сознательном разрушении систем контроля за топливом в 2 бригадах практически одновременно и отбором топлива на них. 

Внедрение систем «Энергия антиворовства» и «Топливо антиворовства» самими слишком затратно по времени и плохо отслеживается в процессе регулярной эксплуатации. Это типичный проект для аутсорсинга.

ОШИБКИ:

• внедрение системы у себя самих неэффективно и долго: все равно возникает соблазн сговора и отслеживание систем в работе в 100% внутреннего аутсорсинга очень поверхостно;
• без нахождения специалистов в проекте – проект не надо начинать;
• выбор самого дешевого подрядчика на аутсорсинг, а не самого профессионального – готовый неуспех проекта;
• недоучитывали явное отчаянное сопротивление персонала на всех уровнях на внедрение: пытались сфальсифицировать данные о «неэкономии», говорили о «недобности» заправок и пр. 

3ВНЕДРЕНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ НА РЕЗУЛЬТАТ

Внедрение мотивационной системы без понятно прописанных бизнес-процессов и разделения ответственности, равно ка и без ясно прописанных 4-х структур (организационной, финансовой, функциональной и мотивационой) – занятие малоэффективное для предприятия в целом.

Этапность внедрения – от простых показателей к сложным, от одного подразделения – ко всем остальным – также условие ее успешности. 

ОШИБКИ:

• попытки вводить мотивацию в непостроенном по жесткой вертикали коллективе, без железной дисциплины, при вороватости и открытых возможностях для хищений – бесполезно;
• до внедрения мотивации не расписали точно функции, границы ответственности и не довели до всех внятно;
• дали мотивацию, как текст с процентами за …, а не расшифровали в цифрах и таблицах кто, при каких условиях, сколько получит и до этого ничего не заработало;
• введение сложной мотивации у всей организации вызывает хаос и неразбериху. Ввели простую, сначала только для буровых бригад, далее, добавили мотивацию вспомпроизводства, только потом добавили дополнительные показатели;
• сделали большую отрицательную мотивацию – получили обратный эффект. Мотивация отрицательная очень хорошо работает, когда она небольшая. Практически она имела именно моральный сильно стимулирующий эффект;
• не знали, что мотивация после доведения до коллектива работает не сразу (через 3 месяца «проснулась» одна бригада, а все только через шесть);
• после 3 месяцев успехов (средняя производительность возросла в 2,5 раза) ослабили контроль за распределением мотивации (мотивацию начали получать плохо работающие «свои», а реальные «локомотивы» - только крошки) и производительность упала ниже первоначального значения.

4ВНЕДРЕНИЕ АВТОМАТИЗАЦИИ И СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ

Авторы с удовольствием изучили опыт автоматизации средних и крупных компаний.

Как показала практика, внедрение видеоконтроля из 2-3 камер (2 на устье, одна - на рабочую площадку) дает увеличение производительности на 15-20%, что несопоставимо даже с относительно большими расходами за трафик видеосигнала на совсем отдаленных объектах. Полная телеметрия в он-лайн режиме – еще большее подспорье для повышения производительности труда. 

А вот автоматизация графиков работы бригад и графиков работы вспомогательных подразделений, да еще и по системе ББК, без прописания правильных бизнес-процессов – дело бесполезное.

Успешна автоматизация, когда работают 2 группы: профессинальные оргпроектировщики со специалистами в бурении и, потом, профессионалы программисты и буровые инженеры. Тогда процесс идет правильно и гарантированно будет завершен быстро.

Еще одна важная рекомендация: при выборе платформы не выбирайте сложные автоматизированные многофункциональные системы. Это дорого, долго, не очень надежно и мало подходит для относительного простого по количеству разнородных действий бурового процесса. Ищите систему с хорошим Гантом с буферами. Этого будет достаточно. Либо просто дополните модули проверенной 1C-Предприятие.

ОШИБКИ:

• начинали все делать сами. Это было долго,  затратно. Потом приходили профессионалы, и все равно все приходилось делать по-новому;
• начали автоматизацию без прописания бизнес-процессов – шесть месяцев работали зря. Пришлось начинать все сначала;
• начинали с автоматизации, так и не построив правильно систему. Автоматизация – ненужный гарбэдж без правильной идеи;
• нет хорошей программы Ганта под «ББК». Долго мучались с переделкой стандартного – зря. Потом все равно пришлось делать свой с правильными буферами.

5РУКОВОДСТВО ПО КОМПЛЕКСНОМУ РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ 3-Х МЕТОДИК С СИНЕРГЕТИЧЕСКИМ ЭФФЕКТОМ

Что суммарно выработалось в успешной практике авторов – это последовательность шагов, при которых результат гарантирован. В этом руководстве каждый последующий шаг укрепляет предыдущий. Изменение последовательности или исключение шагов приводило к существенным сбоям в системе. Набор инструментов проверен практикой – оптимально. Итак:

1ВЫЯВИТЕ И ПЕРЕКРОЙТЕ 20% ОСНОВНЫХ КАНАЛОВ ВОРОВСТВА.

Первейшее – это топливо в 3-х ипостасях:

• Топливо по пути на скважину (включая ухудшение его качества  отниманием количества по пути и добавлением до полного вместо изъятого чего-то, но не топлива) – 10% проблем;
• Топливо из емкостей хранения на местах работ (со списанием по бумагам на ДЭС, энергетику и пар, в том числе «переходной остаток») – 60% проблем;
• Топливо из верхнего оборудования – 20% проблем.
• Топливом из бензобаков (5% искусственных потерь) можно пренебречь.

Наиболее эффективной оказалась система из системы сохранения качества от резервуаров хранения до буровой и автоматизированная безоператорная система снабжения топливом энергоустановки и техники на буровой. Кроме опломбирования емкостей и понятной системой GPS отслеживания движения и остановок бензовозов, система включала обязательный отбор топлива и его анализ в лаборатории на начальной и конечной точках движения.

В буровом предприятии N сразу после внедрения системы антиворовства топлива уволилось 30% водителей, половина дизелистов и 20% мастеров. Были сложности с набором персонала, был 10% провал с производительностью труда. При этом бюджет ГСМ уменьшился на 60%, производительность, даже без введения особой системы мотивации возросла от прежнего на 7%.

Второй элемент системы – это автоматизированный комплекс заправки, работающий в замкнутом цикле без участия находящихся на буровой. Топливо по системе трубопроводов с несколькими датчиками поступало на энергетическую установку. И к этому уже никому невозможно было «подлезть».

Второй канал топлива – для машин на буровой -  шел через учетную автоматизированную колонку с заправкой по индивидуальным карточкам водителей.

На экране автоматизированной системы были  видны все заправки системы топливом и сравнение расчета топлива и выработанной энергии.

Индикация показывала, когда энергоустановка работала с неисправностью (синим), а когда были попытки несанкционированного отбора (красным).

Данные с распределительной колонки для техники в он-лайн режиме позволяли увидеть реальное помашинное потребление. 

А сравнение с ПНЗ работ давало точное понимание – есть перерасход по верхнему оборудованию или нет. Несанкционированный отбор топлива в такой системе прекращался по определению.

Идеальным, по практике, было решение сделать энергетическо-заправочный комплекс автономным от предприятия. Это прекращало воровство совсем, и давало ощутимый эффект экономии.

2ВВЕДЕНИЕ ЖЕЛЕЗНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

Введение железной дисциплины начинается с четкого прописания функций и обязанностей, а лучше бизнес-процессов с разграничением ответственности и разработкой и доведением до коллектива положения о штрафах за неисполнение требований по дисциплине.

Продолжается вводом очень злого и требовательного Руководителя Дисциплины (в зарубежных компаниях его называют Whip – Кнут). Окупается с лихвой.

Завершается увольнением всех недовольных и теневых лидеров, как бы ценны они не казались по профессии.

3ВНЕДРЕНИЕ МОТИВАЦИИ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

Не менее значимой являлась  и моральная мотивация (флаг, герб, гимн, форма со знаками отличия, преходящий передовой вымпел и пр.).

Во внедрении в КРС предприятии Y моральной мотивации попробовали вводить даже «армейские» звездочки. Несмотря на простоту, сработало идеально: сразу стало ясно соподчинение, структура «выстроилась» до армейской дисциплины. И сразу появились стимулы к росту – повышаешь производительность – растешь в должностях и «званиях».

Лучшей методикой внедрения материальной мотивации является изначальная искривленная мотивация с ростом производительности труда - мотивация буровых бригад. При этом не надо бояться отдавать распределение мотивации в бригады.

Только после этого – ведение мотивации во вспомогательное производство. Далее, дополнение основной мотивации вторичными показателями (увеличение премий за дополнительную выработку дополняется показателями неперерасхода материалов и поломки инструмента и т. п.).

4ВНЕДРЕНИЕ ББК И ПРОСТОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ

Бригады и коллектив смотивированы, теперь самое время им дать «инструмент» для ускорения работ. Процедура его внедрения описана выше: весь технологический процесс работ.

Разбиваем на этапы и время каждого этапа сокращаем вдвое. Это ничего, что мы не уложимся в новые «нормы». Главное выстроить систему по бутылочным горлышкам и буферам.

Сокращаем время операций, а запас переносим в конец проекта. Это будет наш предмет управления – буфер, защищающий весь проект в целом.

Сокращаем время подстраховки – мы еще больше защищаем проект ремонта скважины от увеличения по времени.

И, наконец, делаем самое важное, что просто в понимании, но по практике делается из рук вон плохо: готовят ресурсы для работ в самый последний момент. Вводим и питающие (перед окончанием подготовки ресурсов), и ресурсные информационные буфера. Тогда не боимся, что что-то не придет вовремя  (а это техника, инструменты, РАЗРЕШЕНИЯ и ДОКУМЕНТЫ).

Теперь нам надо только управлять тремя буферами (видеть их «съедание»). Если «съедаются» со скоростью работ – ничего не делаем – все норма. Если больше – принимаем управленческие действия для убирания задержек.

На практике в компании Z его внедрение повысило производительность труда за 2-3 недели после непосредственного действия в бригадах с 50-80% до 190-250%. Затем производительность падала на 10-15%, но, при сопровождении 2-3 месяца процесса внедрения специалистами и одновременно проходящей минимальной автоматизации, продолжала держаться весь обозримый период на том же высоком уровне.

Как только метод внедрен, сразу надо приступать к самой простой, но автоматизации.

Управленцам автоматизация дала возможность видеть, какой «буфер» у нас красный по какой бригаде, и управлять нужно было только им.

5ЗАКУПКИ ХОРОШЕГО ИНСТРУМЕНТА

Если все предыдущие шаги сработали, то уже, с одной стороны, появились «излишние» деньги, с другой, возникло новое бутылочное горлышко производительности – «малопроизводительный» буровой инструмент (самодельные переводники, плохая труба и пр.). Исполняйте закон – все силы и инвестиции в новое «бутылочное горлышко». Теперь пора.

6ОТДЕЛЕНИЕ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА В ОТДЕЛЬНОЕ ЦФ

На каком-то этапе после введения мотивации обязательно возникнет спор между основным и вспомогательным производством: кто виноват в успехе, и кто первый в простоях и авариях. Наступает момент перехода спора во враждебность (это наблюдалось во всех внедрениях). Лучший прием снятия враждебности – разделение их в отдельные Центры Финансовой Ответственности, вплоть до юридического отделения.

7НАЧАЛО АВТОМАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ.

Как только начинает все получаться, и успех налицо, сразу есть желание отойти от буровой. Есть иллюзия, что все будет продолжаться, как настроили. Нет. Будет снисходить на «нет». Самой простой способ – система автоматизированного контроля. В нашем опыте самая оптимальная автоматизация для средних и среднекрупных предприятий – на 1с предприятии достройка дополнительного модуля. Либо силами своих программистов, либо – самый дешевый способ – нанять дорогих профессионалов.

Самый дешевый путь автоматизации – привлечь очень дорогих профессионалов-программистов

8ПРОЙТИ ШАГИ 1-7 И СДЕЛАТЬ КОРРЕКТИРОВКИ

Без повторяющихся таких шагов успех быстро приводил к неуспеху. Тем паче, что с каждым кругом страхи, что не получится, все больше уменьшались на практике внедрения. А риски потерять что-то ценное растворились поле завершения первого круга.

Итоговая производительность при такой системе легко дорастает, в среднем, в 2-3 раза от стартовой.

6КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ АВТОРОВ О СЕБЕ

Авторы сомневаются, что кто-то дочитал до этого места, почти до конца. Потому как надеемся, что читают профессионалы. А нам за 53 года работ в бурении и КРС члена-корреспондента РАЕН Валентина Гребенникова и за 30 лет и за 12 лет того же совсем почти не титулованных Сергея Веселкова и Анны Деркач давно ясно, что профессионал читает первые 2 абзаца, и дальше ему все ясно.

И если все же читаете, то скажем, что основные методики нами проверены на нескольких буровых компаниях, что называется, собственными руками. И две из них дали хороший синергетический эффект в уренгойском «ЯмалГазРемонте». В нем внедрена и ББК с автоматизацией во вспомогательное производство, и система «Энергия на месторождениях с антиворовством». 

ББК уже живет и отрабатывается, не без шероховатостей и правок, в течение 7 лет. «Энергия», как система обеспечения буровых, была давно, а вот система антиворовства появилась менее года назад. Программу они разработали и с участием авторов, и совместно с «Газпромбанк Лизингом». И если по вспомпроизводству с ББК и Энергии их можно назвать экспертами, то по антиворовству их можно пока уважать и получать малые рекомендации.