В качестве оценки работы губернаторов у нас используется 16 основных критериев, такие как: численность занятых в сфере малого и среднего предпринимательства,

естественный прирост населения, качество окружающей среды, уровень образования и другие. Из 14 неполитических критериев только один показатель говорит о доходах, и то косвенно, 13 говорят о расходах, 2 реально ничего не дают. Но для проведения расходов, нужно понимать из каких источников, а формирование источников не определяется и никак не стимулирует высших должностных лиц в областях и районах.

И здесь мы упускаем абсолютно понятный закон, как мы меряем людей, так они и поступают, и высшие руководители не исключение из правил, как мы их измеряем, так они и будут действовать.

Базовыми показателями любого регионального руководителя является такой абсолютный показатель прирост валового регионального продукта (ВРП). Тактика такой оценки есть уже в некоторых странах. Китай является первым и лучшим показателям действия этой системы. В Китае перед любым руководителем провинции стоит задача увеличить валовый продукт региона на 5% в год. 6% и выше – это уже очень хорошо, меньше 4% – это крайне плохо и вряд ли такой руководитель не только задержится на своем месте, но вероятно понесет ответственность. Уровень «отсечки» ВРП для регионов России может быть не обязательно 5%, он может быть меньше или больше, но без этого показателя нельзя определить хорошо или плохо отработал губернатор.

Вторым по важности показателем для деятельности губернатора, которая и определяет возможность прироста ВРП, и лежит в её основе является прирост производительности труда в регионе. Почему? Да просто потому, что из-за низкой производительности труда на большинстве предприятий, нет большой прибыли, а значит нет возможности обновлять основные фонды, вводить новые технологии, повышать заработную плату рабочих для приемлемой. Только когда у предприятий появляется «жирок» они начинают быстро развиваться и давать прирост дохода.

Теория не рекомендует мерять человека, а руководитель тоже человек, по более чем 3-м параметрам. Иначе у человека нет понятного целеполагания деятельности и по 15 параметрам он не знает, что ему делать. Но если уже нам точно надо оценить социальную часть деятельности регионального руководителя, то можно ввести объединенный, обобщенный коэффициент успеха в социальной сфере, назовем его «принципом социальной справедливости». Итого оценка любого регионального руководителя может состоять из 3 параметров, исчисляемых следующим образом.

Закон: 4+3, эффектаи простоты

1.     Прирост ВРП – абсолютный показатель

2.     Производительность труа (+прирост)

ПТР = ВРП региона/ФОТкомм.предр

3.     Справедливость (+прирост)

Справедливость = Расходы на социальную сферу и инфраструктуру/Расходы на содержание муниципального аппарата всех уровней

Что касается принципа социальной справедливости от периода к периоду, то соотношение всех расходов на социальную сферу и развитие инфраструктуры в регионе должно быть больше по приросту к расходам на содержание чиновников всех муниципальных уровней. Должно быть больше в данном периоде, чем в предыдущем, а у нас зачастую бывает наоборот.

Но если с социальными расходами все более-менее просто, то с производительностью труда есть вопросы как это делать. Первый вопрос – есть ли возможность повысить производительности труда на абсолютно коммерческих предприятиях. 100% руководителей мне сказали, что: «нет», но при этом есть основополагающий принцип ТРИЗ, который говорит: «Нет, нельзя можно если...» А это «если» может быть: присоединения к государственным программам финансирования производительности труда, снижением региональной части налогов предприятиям, которые существенно повысили производительность труда, предоставление муниципальных гарантий и субсидий для предприятий, повышающих производительность труда.

Вопрос  – как это делать? Надо найти правильные технологии и правильных исполнителей. Как их найти и как определить их результативность? Для этого есть Reason to believe (причина поверить) и верифицированная история успеха.

Из технологий по опыту наиболее успешны по производительности труда технологии SCRUM, и ее модификация для строительных и проектных организаций КИТ^пт. Это апробированные технологии именно для условий российских предприятий. Эту технология использует основные положения Теории ограничения систем (ТОС), Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и нестандартную экономику.

Как работает технология КИТ^пт? Работает она достаточно просто, хотя основана на контринтуитивных принципах. Рассмотрим реализацию этих принципов на конкретном примере внедрения увеличения производительности труда на буровом предприятии.

Были внедрены нижеследующие принципы:

1. Для успеха нам обязательно  «Заваливать проект деньгами», чтобы проект не стоял по отсутствию ресурсов или финансирования.
2. Проводить конкурс подрядчиков:

- проводить отбор по критериям, финансовому положению, техвооруженности, крупности, опыту;
- подписывать с ними договоры с собственными критериями, требованиями и сроками;
- проводить тендер по цене.

3. Не начинать работы, если не все питающие цепочки готовы к началу (деньги, материалы, рабочие).
4. Согласовывать с заказчиков до всех подробностей план и результаты работ. И договариваться, что все изменения запрещены со стороны заказчика в принципе. В особом случае, останавливать работы, формально проводим процедуру по пересогласованию, изменению договорных отношений и финансов. Только после этого продолжаем работы.
5. Нарисовать весь процесс из 5-7 крупных составляющих.
6. Не сжимать критический путь.
7. Обратным счетом строить длительность процессов.
8. Отдельно строить длительности питающих цепочек – поставок материалов, оборудования, готовности техдокументации, степени ознакомления исполнителей с ней (!!!!) и пр. Выясняется самый длинный путь.
9. Договариваться с инженерами, что все же процессы можно сократить.
10. Отслеживать процесс по «Тепловой диаграмме»:

- выходит или не выходит из «коридора»;
- линия на следующий день идет параллельно процессу, загибается вверх или вниз (еженедельно).

11. Второе отслеживание – по отставанию по критическому пути по степени съедания буфера и по реальному сроку отставания.
12. Для исправления отставания используется простая таблица оставшихся длительностей этапов работ, выстроенных по весу сверху вниз:

Начинать пробовать сокращать отставание только ускорение по операции. Смотреть – получается или нет теоретически. Нет – смотрим следующую. Ниже третьей по приоритету не опускаемся.
13. Принимать решение по двум проверкам:

- достаточно ли на этом участке входных ресурсов? Нет – все силы на это. Да – решаются проблемы ускорения за счет переброски мощностей с других участков или увеличения мощности на данном участке

Как результат внедрение через 4 месяца производительность труда выросла в 4 раза, а прибыль предприятия в 7 раз. Кроме того, были получены дополнительные сверхэффекты

Сама схема управления стала удобной и простой, сократилась аварийность, план стал всегда выполняться раньше намеченного срока, существенно уменьшились расходы за счет сжимания сроков работ (удельные затраты) за счет возможности были существенно увеличены заработные платы, и предприятие приобрело лучший производственный персонал, несмотря на то что, первоначально менеджменту это показалось неинтересным и достаточно сложным.

На это все надо побудить и даже заставить менеджмент негосударственных предприятий, а рычаги власти для этого, как мы убедились есть.