Читатели, наверняка, слушали лекции по планированию в ВУЗе, курсах, и, даже, в школе. Но на практике вряд ли кто видел у многих организаций и людей и правильного плана, и точного его исполнения. Да и Вы, читатель, наверняка сталкивались: «Новый дом в микрорайоне «Орехово-Борисово» будет сдан в 3 квартале 2020 года». Когда он будет сдан? Да, в лучшем случае, в 3 квартале 2022го. Виноваты в этом строители? Нет. В этом «виновато» планирование. Сейчас разберемся почему, и тогда в нашем плане все будет происходить точно и в срок.

Выделим 2 типа планов:

• первый, когда мне предстоит осуществить стандартные понятные действия (скажем, построить дом в том же микрорайоне «Орехово-Борисово» по заданному проекту; или продать 2 563 машины «Лады-Калины», застоявшихся на складе дилера в Барнауле);
• второй, когда мне ясна цель, но не ясно, как я ее буду достигать (скажем, начальник коммерческого отдела Черноморского пароходства хочет стать заместителем Председателя ОАО «Газпром»).

В первом случае планирование является «равномерным» по степени подробности с начала до конца. Надо сосредоточиться только на соответствии необходимых ресурсов на каждом из этапов - при завершении строительства крыши должен прийти материал для ее покрытия. А вот во втором никогда не надо планировать подробно мероприятия кроме первых трех шагов, но надо запланировать дальнейшее только крупными мазками: в условиях неопределенности и многих альтернатив (от кого можно узнать информацию о квалификационных требованиях для этой должности; кто может поддержать меня при выдвижении и пр.) подробное планирование только вредно. А скользящее – залог успеха.

Традиционный контур управления абсолютно правильно начинается с планирования. При этом упускается маленькая деталь – горизонт планирования. В этом кроется важнейшая разгадка феномена успешного планирования. И, соответственно, управления.

В буровой компании «N» все было хорошо: и достаточно денег, закупленное современное оборудование, очень грамотные инженерные специалисты, достаточное количество вспомогательных и обслуживающих подразделений и пр. достоинств. А вот производительность была чрезвычайно низкой. «Бутылочное» горлышко – великим специалистам с …-летним стажем и так было понятно, что делать. «Че здесь велосипед изобретать, знаем, что делать?» «А почему производительность низкая?» «Да-к, понятно ж: трубу не завезли, техника не доехала, геофизика запоздала….». То есть все виноваты, а герои прозябают. Они никак не могли взять в толк, что разные «кишочки» организации работают с разной степенью инерционности. Для закупок чего-либо требовалось времени до 2 месяцев: понять, что закупать, найти где, провести ценовой и качественный тендер закупок, заключить договор, оплатить его, дождаться поставки товара, принять его, подготовить к эксплуатации, довести до места работ и пр.). Направили к ним управленца и компьютерных автоматизаторов. Построили планы в графике Ганта, привязали к этапам выполнения работ по каждой скважине ресурсы пяти типов: техника, оборудование, материалы, документы, люди. Оказалось, горизонт планирования оказался слишком маленьким. Поправили и производительность возросла.. (не удивляйтесь) … почти в 3 раза.

Внимание вопрос: «Может мы забыли то хорошее, чему нас учили профессора по планированию?». Ответ: «Очень хорошо, что забыли. Они нас учили не тому». Нас учили правильным графикам последовательных и параллельных операций и строгого соответствия их ресурсам. И заставляли нас думать, что мир застыл и ждет нашего осуществления операций с придыханием. Чтобы ни-ни: «ни ветерка, ни крика птицы» и ничего не мешало вокруг. НО ТАК НЕ БЫВАЕТ! Об этом знают все. Но продолжают верить ранее прочитанному.

А мир, вернее, операционная среда, подчиняется другим законам: в ней всегда «плавает» Паркинсон и «подстерегает» Мэрфи. «Плавает» - работа растягивается ровно на столько, на сколько на нее отведено времени. А когда мы начинаем делать работу согласно плана? В последний момент. Понимая, что мы успеем. И в этот самый момент ВСЕГДА приходит МЭРФИ: замерзла привезенная вода для цемента, а флоту цементовозов уже надо переезжать на следующую стройку; отключили свет за 3 часа на стройке перед сдачей комиссии, а кран не успел поднять и установить на крыше баки для воды, а комиссия будет только теперь через месяц; руководитель коммерческого отдела, пожелавший стать зампредом «Газпрома», забыл привезти фотографии к анкете на конкурс по замещению вакантной должности, а привез их за 5 минут до окончания регистрации, и ему отказали в регистрации кандидатом. Знакомо? Так всегда и происходит. Значит, есть другие законы планирования.

Поскольку этих законов в целостной картине никто не описывал, имеем право назвать их Великими НовоРоссийскими Законами Успешного Планирования (сокращенно ВНиЗуП). Приступим к их формулированию.

Итак, первейший закон ВНиЗуП должен «обманывать» несладкую парочку «Паркинсон-Мэрфи». Он есть: это закон планирования «Барабан-буфер-канат» (ББК), который сформулировал доктор Голдратт. Этот закон исходит из «перевертывания» существующей рабочей этики – выглядеть занятым! Как результат, ресурсы ранее по линии производят большое количество никому не нужного незавершенного производства. Ресурсы далее по линии несправедливо обвиняются в том, что они недостаточно работают. Существующая рабочая этика годится только для «бутылочного горлышка». Новая рабочая этика – правило эстафетиста! Если работа есть – работай так быстро, как только можешь. Если работы нет – жди, пока она поступит! И сигналы для работы всех (Удар по барабану) задает «Бутылочное горлышко».

Для того чтобы защитить операционный процесс от ущерба в результате ударов Мерфи, ограничение должно иметь достаточно работы, даже если у ресурсов ранее по линии возникли непредвиденные сбои. Это и есть Буфер. Буфер – это установленный интервал времени; материалы (или работы) запускаются в систему на этот интервал времени раньше, чем они понадобятся в ограничении. Привязать Канат означает придерживать запуск материалов (работ) в систему в соответствии с Барабаном и Буфером. Не запускайте работу раньше графика (даже если ряд рабочих центров стоит без работы)!

Ну а если мы добавили Буфер, то и общее время выполнения растянется? Нет. Для этого применим «Обратного» Паркинсона.

Раз работа растягивается на столько, на сколько на нее отведено времени, то и сократим плановый срок (по практике, он легко сокращался вдвое). Вот это уже здорово. И работы будут закончены раньше срока, и буфер на Мэрфи мы имеем. Вот это уже Планирование!!!

Итак, основной «Закон» ВНиЗуП есть. Дополним его низлежащими «Законами», проверенными новоросийской практикой правилами, которые давали в 100% случаев планирования 200% результат. Итак, дальнейшие ВНиЗуП.

Планирование, как перечисление мероприятий, - не приводит ни к какому продвижению изменений

Мероприятия должны «зацепляться» друг за друга и предполагать достижение ОДНОЙ цели. Разрозненные мероприятия могут быть выполнены, но к цели мы не приблизимся никогда. Помните историю А. Райкина про костюм: «К пуговицам претензии есть?».

План – это ЦЕЛЬ (он же результат), срок (дата начала, дата конца), ответственный, расчет сил и средств, стоимость пункта плана, последовательность действий и мотивация за выполнение

Очень важно подчеркнуть обязательно измеримый результат действий по каждому пункту плана. И еще более важно точно определить ресурсы. А часто бывает и так: запланировали, денег выделили, а делать это некому. А кому есть – некогда.

Прежде чем чертить на бумаге пункты – ответь: «А почему это действие приведет к искомому результату?» Если нет – зачеркни и подумай еще

И чем больше зачеркиваний, тем более правильный будет план: действий в 100 раз меньше, а результат выполнения плана на 100% покрывает цель.

И обязательное условие – из всех написанных пунктов надо сосредоточится только на одном. В, крайнем случае, на трех. Тех, которые решают 80% решения общей задачи. И отдаться их выполнению на 150%.

Из всех 10 (25, 38….) пунктов плана сосредотачиваемся всегда только на ОДНОМ. И к его выполнению прикладываем 150% усилий

Планируем одновременно с ним еще 2 пункта (если есть перерыв в первом задании, занимаемся в перерыве вторым, если и в первом и втором – то только тогда занимаемся третьим). Планируем, что коррективы могут быть внесены только одним – четвертым ОСОБО срочным заданием, которое может поставить только руководитель компании. НО НЕ БОЛЕЕ!!!

Хочется сделать все сразу – наступи себе на горло (см. правило № 5)

Отодвинь менее важные или не подготовленные задачи или пункты плана на время после выполнения первых трех главных на данном временном промежутке задач.

Регулярное никогда не разработает и не внедрит новое

Поэтому бесполезно заставлять и нагружать работающих людей допнагрузкой. И новое и регулярное будут недоделаны. Выдели на 100% свободного от регулярки человека и создай временную рабочую группу (ВРГ) при нем. Рассчитай правильно время и объяви всем, что 70 (50,30)% времени человек занимается только делами ВРГ. Тогда будет результат.

При планировании пользуйся графиком Ганта

Более удобного представления результатов планирования я не встречал. Мероприятия подпункта должны «зацепляться» друг за друга и иметь буфер (см. 1 закон ВНиЗуП).

Выше – график Ганта из общих сервисных систем (Битрикс-24 и др.). Можно пользоваться простым Майкрософтовским графиком Ганта:

Либо, и что лучше, график Ганта по системе «Барабан-Буфер-Канат».

Проектные задачи особенно хорошо получаются в другой операционной среде именно проектных задач. Хорошо сделан для этого такой сервис, как Тrello (https://trello.com/). В нем также удобно работать и внутри «больших прогонов» Ганта. Это существенно сокращает отставание в работе.

Изобрети стандарт плана для компании

Изобрети стандарт плана для компании – и в нем всегда работай – легче планировать и легче читать.

Не залезай в «Красную» зону

Поскольку все планирование и управление теперь уже (мы перешли в цивилизованное новороссийское управление) основано не на отслеживании отставания или опережения исполнения плана, а на скорости «Съедания» буфера. Для отслеживания «Красной зоны» Руководитель должен пользоваться Помощником или простой программкой, которых выпущено множество, как приложение Ганта (она окрашивает «критический путь», буфер, если что-то не так).

Пропагандируй слоган своей Компании

Пропагандируй слоган своей Компании: бежать со всех ног при малейшем отклонении и вероятности невыполнения мероприятия или плана и докладывать по команде

И наказывай жестоко не за невыполнение плана, а за недоклад об отклонениях.

Мотивация в плане – главнейшая часть успеха

Мотивация для выполнения пунктов плана – всегда отдельная для ВРГ и абсолютно детерминированная по сроку и результату. Если каждый не будет знать, что он получит за каждый пункт плана, и в конце – за результат, то пиши - пропало.

Всегда завершаем выполнение пункта плана АКТОМ сдачи работ

Переход ответственности – важнейшее дело, чтобы не потерять созданное.

Вот и все о тринадцати ВНиЗуП.