ЧТО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ менялось и меняло требования к системе безопасности?

ЧТО ГЛАВНОЕ В СИСТЕМЕ БЕЗОПАСНОСТИ менялось в зависимости от общих систем управления бизнесом (или не менялось, но должно было измениться)?

Что это означало на практике? При первой стратегии огромное внимание уделяется обслуживанию персонала, системе физической и технической защите, сбору внутренней информации, методы работы близки или идентичны методам деятельности спецслужб. Основной критерий эффективности, как правило, отсутствие внутренних сбоев в регламентах прописанной работы и степень закрытости внутренней информации. Следует оговориться, что это есть ни плохо, ни хорошо, а это есть диктат выбранной главным менеджером системы управления ВСЕМ бизнесом.

При второй стратегии резко увеличиваются все усилия, направленные на увеличение маржинального дохода, т.е. разведывательные функции по рынкам покупателей и даже рынкам покупателей покупателей, как и по таким же областям продавцов входящих ТМЦ, особую значимость придают службы безопасности исследованию конкурентов, при этом в качестве основных объектов обслуживания персонала становятся снабженческие и сбытовые службы компаний. Эффективность деятельности здесь в большинстве оценивается по количеству предотвращенных или раскрытых случаев нецелевого использования служебного положения работниками коммерческих служб и по ценности полученной инсайдерской информации.

Третья стратегия предопределяет практическое отсутствие внутренней работы службы безопасности. Внутренние функции по персоналу выполнятся в этом случае только службой персонала, главными задачами которой становятся создание условий удовлетворенности персонала работой и чувства гордости принадлежности к организации. Отпадает здесь и функция надзора за операционными расходами – это функция уже производственного менеджмента при горизонтальном и вертикальном анализе затрат найти причину и ее устранить собственными силами. Относительно неважным в деятельности спецслужб становятся информация о конкурентах и рынке , сокрытие информации о внутренней деятельности предприятия. Наоборот, важнейшими направлениями заботы СБ становятся взаимоотношения с властью и защита от рейдерства активов, непосредственно участвующих в увеличении скорости денежного потока ( сюда уже ТОС включает основное мозговое ядро персонала ). Дополнительными «бутылочными» горлышками, которыми занимается СБ, становятся исследование прибыли на входе и выходе, кредиторские и дебиторские задолженности. Таким образом , задачей безопасности становится устранение небезынтересных факторов, замедляющих скорость генерации денег.

          Итого. Конструкция принятия решения для мира генерации денег выглядит следующим образом:

               - определить «бутылочные горлышки» - ограничения системы;

               - решение, как эксплуатировать системные ограничения;

               - скоординировать все остальное с принятым решением;

               - увеличить пропускную способность ограничения;

               - если на предыдущем этапе ограничение было снято, то переходим к первому этапу.

         Отдельно стоит поговорить о группах влияния на компанию – группа, имеющая власть разрушить предприятие, отнять его или нанести значительный урон. Схематически они изображены на рис. 3.

Рис. № 3

Относительно данных групп цель организации – достичь своих целей, не выходя за рамки, диктуемые группами (т.е. без ущерба для групп) или ограничить рамки их деятельности.  Например, государство может закрыть предприятие за высокий уровень загрязнения окружающей среды, клиенты ставят свое ограничение – качество товара и качество обслуживания ( при нарушении – не будут покупать товар или услугу ), персонал также требует минимума безопасности и зарплаты ( в противном случае – забастовка ).

Рис.№ 4

         Теперь попробуем посмотреть, как предыдущий рисунок меняется для схемы безопасности  при схеме управления на основе ТОС. На рисунке достаточно наглядно представлены те области, в которых активно работает СБ при ТОС.

         Важным компонентом понимания различий между системами является разница понимания информации. Приведу таблицу различий:

Табл. 3

        Итак, теперь Вы сами можете сказать в каком случае СБ больше и мощнее по объему, а в каком весомее и важнее для бизнеса в целом. Конечно, в системе ТОС она существенно меньше, но несравнимо более властна по жизни: она принимает непосредственное участие в разработке стратегии предприятия, «залезает» в самое святое – систему распределения активов ради их сохранения, правит деятельность менеджмента для построения нужных для предприятия отношений с властью и рейдерами, является носителем viable vision.

        И, наконец, как ТОС действует на практике. Чтобы не раскрывать коммерческой тайны, я рассмотрю пример 15 летней давности частного предпринимателя из Волгограда.

Перед ней стояло ограничение системы – для развития бизнеса по пунктам быстрого питания не хватало денег. Ей было сформулировано системное противоречие и найдено viable vision, исходя из принципа естественной простоты. Метод ИКР был сформулирован следующим образом: «Деньги САМИ существенно увеличиваются в размере, не нанося вреда окружающим». Далее была найдена область деятельности, где не хватало потока наличных денег с ИЗМЕНЕННЫМ товаром. И найдена фокус-группа с избыточным количеством денег и КРИТИЧЕСКИМ недостатком товара. Противоречие было устранено. Так было повторено несколько раз. Опубликована заметка. И только когда ее прочитали через несколько месяцев в далеком Красноярске, ее действия постарались повторить.

Типичными примерами кампаний, работающими в 1 сегменте являются РАО ЕЭС (Россия), во втором – Криворожьсталь (Украина), в третьем – одна швейцарская телефонная компания.

           Теперь как на практике действует СБ при работе компании на основе ТОС.

           Речь идет об украинском концерне с численностью работающих около 6000 человек. Перед приходом туда команды, владеющей ТОС, задолженности предприятия  составляли 2,5 годовых оборота, рентабельность была отрицательная, предприятие работало с менее 50% загрузкой, не было устойчивых источников сырья. Оборудование на предприятии было старое и предельно изношенное: в основном, поставки 1912 и 1957 годов. Основных конкурентов было 2 с достаточно свежим высокопроизводительным оборудованием.  Я опускаю деятельность самой команды управленцев ТОС, но расскажу о формировании и деятельности СБ на предприятии. 

           СБ была сформирована из нескольких человек: руководитель – из СБУ, аналитик-маркетолог, логистик, экономист, прошедший обучение ТОС, и юрист, ранее работавший в рейдерской компании. Руководитель провел со всеми 2 месячное вечернее обучение способам и методам оперативной работы.

           СБ сразу было взято за принцип изучение не внутренней обстановки – этим занялись сотрудники службы персонала и руководители подразделений, а изучением ключевых  НЖЯ внешних связей комбинатов. Оказалось, что на первом этапе существенно повысить цену, из за низкого качества продукции, невозможно. Вывести комбинаты   из отрицательной рентабельности можно только при 100% загрузке мощностей и существенному снижению цен на сырье. Пока новые руководители знакомились с комбинатом и пытались устранить все бутылочные горлышки, СБ оперативными и маркетинговыми методами выявили все НЖЯ поставщиков и поставщиков поставщиков сырья, сформировали концепцию устранения НЖЯ и на ее основе предложили новую концепцию снабжения. Совет директоров принял концепцию снабжения, предложенную СБ. По стране были образованы 24 сборных пункта сырья, инвестиции окупились за 0,5 месяца. Цена входного сырья уменьшена более, чем в 1,5 раза и загрузка завода через месяц начала составлять 94-97%.