Преодоление трудностей героическими усилиями – глупость. Проблема должна решаться САМА. Только надо придумать решение. А до этого понять, какую проблему мы решаем.

Пробуем склассифицировать все проблемы. По большому счету все проблемы в бизнесе можно разделить на 2 группы – организационные и производственные. Первые можем разделить на: «аварийные» (внутренние и внешние – пришла налоговая инспекция, поругались акционеры, менеджмент начал воровать – разрушающие организацию процессы);  стратегические; коммерческие (как правило, это проблемы со сбытом) и логистические (трудности управления). Производственные условно разделим на те же аварийные (разрушение основного производственного блока – саморазвивающиеся неуправляемые процессы), производственно-технологические (сбои, остановки производства), конструкторские (неверная конструкторская схема, низкая производительность, большая энергоемкость производства), научно-исследовательские (неправильные задачи для НИР, низкий уровень НИР, не связанность  НИР с внутренними процессами в организации).

Конечно, надо попробовать решить задачу перебором 7-10 вариантов предметной науки: применить иную стратегию маркетинга для увеличения сбыта, попробовать иную мотивацию менеджеров по сбыту и пр. Не дает результата – тогда надо найти самый нежелательный элемент, оперативное время и оперативную зону проблемы[1]. И, далее, попробовать решить задачу иными методами, описанными вкратце в статье, чтобы ресурсы, имеющиеся в системе, САМИ исправляли ситуацию.

Для решения производственных задач часто дает эффект применение «железного ТРИЗа». В особенности, для конструкторских и научно-исследовательских. Здесь надо помнить ТРИЗовское правило: когда Вы развиваете и совершенствуете любую систему (меняете все, кроме Рабочего Органа), то это достаточно сложная задача, которая дает эффект, но не настолько сильный, если меняете рабочий орган (принцип действия). И задача смены Рабочего органа – гораздо более простая задача.

Например, наши котельные в качестве рабочего органа использовали энергию сжигания газа, мазута или угля. Это все с достаточно низким КПД и большими отрицательными «Хвостами». Газ будет скоро уже дорог, мазут и уголь дают «хорошую» экологию внешне и вовнутрь и полностью не сгорают. Решения по совершенствованию касались изменению конструкций печей сжигания, изготовлению и добавлению присадок. Это было дорого, но несущественно повышало эффективность процесса. Исследователи решили проблему по другому: придумали бездымную, безводную технологию превращения бурых (не антрацитных) углей в синтез-газ. Технология оказалась в несколько раз более дешевой, чем превращать газ в синтез-газ (сверхэффект – соотношение было наоборот – из бурых углей превращение в синтез-газ было с несколько раз дороже, чем из газа.  А это - важнейший этап для химического производства). Результат – вырос резко КПД, резко выросла эффективность и окупаемость, и «0» выбросов в атмосферу.

Для решения конструкторских задач очень выигрышно применение ТРИЗовского функционально-стоимостного анализа (ФСА).  Для решения сложных производственно-технологических задач нужен алгоритм АВИЗ-2000, разработанный подробно Г. Ивановым.

Коснемся решения сложных организационных проблем бизнеса. Для решения стратегических, логистических и коммерческих проблем удачно применение и ТРИЗа (обозначен на рисунке как Мастер-совет), и технологий Теории ограничения Систем (ТОС). Даже в такой «далекой» области, как маркетинг, применение ФСА оказалось очень эффективным.

ТРИЗ очень хороша при поиске места проблем и выяснении нежелательного элемента. После нахождения успешно применялась ТОС.

Например, одной из компаний в топливном бизнесе, продающей хорошее стандартное заводское топливо, требовалось решить проблему: топливо было хорошее, но стоило дороже, естественно, чем у конкурентов, продававших хорошее топливо. Все покупатели понимали, что здесь хорошее. Но они же говорили, что «там же дешевле». И покупателей было мало. Пояснения, что на плохом топливе можно проехать 500 км, а на хорошем 900 км – понимались, но не воспринимались категорически. ТРИЗовцы определили главный Нежелательный элемент – Сравнение цен на аналогичное топливо других АЗС с «нашей». А также определили оперативные времена и оперативные зоны нежелательного сравнения моменты видения стел с цифрами стоимости бензинов 92, 95 и 98 го конкурентов и тех же цифр на «нашей». Решение по методике было простым: убрать сравнение между «нашей» и конкурентами. Убрать сравнение цифр нельзя, и нельзя сравнивать. Значит, надо сравнивать неодинаковое. Были зарегистрированы иные бренды лучшего топлива «Натураль 93», «СуперТек» (95) и «СуперТек Плюс» (98). Сравнивать несравнимое у покупателей теперь не получалось. Теперь до сознания дошло. Что это-то гораздо лучше. И продажи резко пошли вверх.

Для правильной ориентации действий важно еще одно: период развития компании и рынка. Все действия «над компанией» разделим на 4 этапа ее развития: начальный (много усилий, много инвестиций, малая или отрицательная прибыль), этап большого разворачивания (разгона), где большая прибыль, начинают формализовываться бизнес-процессы, организация сильно растет, этап загиба S-кривой (прибыль падает. Начинается кризис стратегии, а затем кризис операционных результатов деятельности). И, наконец, 4 этап – Этап выбора «из 3 дорог». Ничего не изменяем – быстро скатываемся вниз до «0» - S-кривая превращается в «шляпу». Применяем поддерживающие технологии – держимся на линии ограничения – продолжаем получать небольшую, но прибыль (по этому пути идут несознательно большинство организаций). Либо применяем подрывные (соединяем несколько известных технологий, делаем объединение нескольких организаций в вертикальную или горизонтальную цепочку) или прорывные технологии (принципиально новые, меняем рабочий орган) и начинаем новый этап S-кривой.

На начальном этапе развития организации всегда сильно помогали знания и приемы  Бизнес-ТРИЗ. Именно ее решения закладываются в инвестиционный проект первого этапа. На первом же этапе – своя мотивация. Во многом, она моральная. А материальная – за достижение чего-то или решение проблемы. И никак не привязана к цифрам доходов и расходов.

На втором этапе – мотивация строго привязана к результативности по цифрам бюджета. И она, в основном, материальная. Другое дело, что организация «ждет» «оазиса»: флаг, герб, гимн, принципы и защищенность всех сотрудников. На этом этапе надо потратится и создать хороший и понятный Бизнес-интеллидженс – понятную и он-лайн экономику бизнеса. Применение ТОС-логистики здесь обязательно, а там, где инженерные решения «слабоваты» - «железный ТРИЗ» и его замечательный раздел - ФСА.

При загибе S-кривой опять беремся за Бизнес-ТРИЗ. Он даст возможность решить задачу по намеченному пути – либо поддерживающих технологий, либо прорывных или подрывных.