Конкуренция в услугах

Конкуренция в услугах – это, прежде всего, конкуренция не с продавцами подобных, или схожих, или лучших услуг. А это конкуренция с самим Покупателем услуг: у него есть всегда 3 альтернативы предлагаемой услуге:

• Сделать это самому.
• Нанять кого-то стороннего.
• Ничего не делать.

Реальная конкуренция всегда проходит по другую сторону «прилавка». Убеждение Его всегда идет по традиционной схеме: демонстрации выгод, преимуществ и эффектов от применения услуги с нашей стороны в отличие от «делать самому» или ничего не делать. Плюс кейс, плюс цифра

*Продажа услуги по постановке «Технологии по увеличению скорости выполняемых подрядных работ» в бурении должно отличать примерно следующее: отличие от «ничего не делать» - производительное время будет, примерно, 70-75% максимум (прибыль -2-3% от выручки), делать самому – достигните 120-130% производительности (Прибыль 20-25% от оборота) через 1-1,5 года с затратами в 15-20% от оборота; с нами достигните 200-250% производительности (прибыль 120% от оборота) через 3 месяца и заплатите нам 30% от разницы прибыли. По этой технологии мы провели действия с 5ю подобными предприятия в Вашей отрасли: «A», «В», «С» и результаты были такие, как мы говорим или чуть лучше. Была только одна сложность с компанией «Е»: сами поспешили начать действовать без налаживания структуры директора по подготовке производства и натолкнулись на увеличение расходов и снижение производительности труда на 10%. Мы исправляли это в течение 3 недель.

Для исключения соревнования между конкурентами и не порчи впечатления от самой услуги есть 2 хороших приема:

1. Не говорить никогда плохо о конкурентах, не сравниваться в услугах – посеете сомнение в целом об услуге, как таковой. Лучше говорить: «Наша услуга бесспорно хороша».
2. Говорить только об отличительном позиционировании по EST-модели: «Мы быстрые и удобные», «С нами очень просто!» и т.д.,  и пояснять почему.

Для усиления убеждения используются 2 приема:

1. Не скрывать свою малость, а использовать ее, как конкурентное преимущество.
   

   *Слоган «Мы маленькие, но очень стараемся!» и его реализация в несколько раз подняли продажи в 1,8 раза одной из сетей АЗС. 

   И, наоборот, слова на сайте «мы молодая, динамически развивающаяся компания…» вызывают уныние, неверие, граничащее с убеждением «и здесь нас хотят обмануть» и оттоком потенциальных покупателей.

2. Не прятать недостатки (не говорить, что вы охватываете все в своей области деятельности), а говорить о них открыто (говорить только о тех сегментах, где Вы № 1-3, а по другим – указывать на своих партнерах, больших профессионалах).
   

   *Компания, внедрявшая скоростные технологии в производственный бизнес, была высоким профессионалом в постановке самой технологии, но с автоматизацией процессов у нее всегда были проблемы. Что сильно влияло на результативность и удовлетворенность клиентов и, соответственно, на экспертные продажи. Как только они стали открыто говорить о своих слабостях в этой области и подыскали IT-партнера. Которого рекомендовали автоматизировать построенный процесс, продажи и мнения о компании существенно изменились.

   **Когда одна бухгалтерская компания продавала свои услуги только под лозунгом «Мы ведем бухгалтерию бесспорно хорошо!» и говорили, что мы исполняем обязанности главбуха и защищаем позицию в суде, продажи были не очень большими. Когда же они начали добавлять в презентациях, что мы не проверяем правильность первичной документации и ошибки бухгалтерии предприятия могут сказаться на качестве услуг, они начали получать гораздо больше заказов с адекватной доплатой на проверку и методические рекомендации для первичников.

Самым существенным рычагом для убеждения потенциальных покупателей услуг является демонстрация технических и технологических удобств пользования и исполнения услуги. И всегда, и периодически перед компанией сферы услуг должны быть ответы на 4 основных вопроса[1]:

• Мы опережаем всех в наших отраслях (инфобизнес, бухгалтерия, аудит, консалтинг и др. всех наших в многоуслуговых компаниях) по организационным, техническим или IT-технологиям?
• Мы на уровне или отстаем по технологиям от предприятий наших или близких сфер услуг и компаний близких к нам по размеру?
• Предпринимаем мы достаточно усилий, чтобы в краткосрочной перспективе опередить всех конкурентов по 3 видам технологий и потом поддерживать технологическое первенство?
• Точно ли мы изучили все возможности новых технологий для улучшения сервиса и роста нашего бизнеса?

Для этого на любом предприятии услуг необходим Технический директор. Его основное дело – поиск, определение целесообразности использования и внедрение новых технологий по конкурентной EST-модели.

В самой ЕST-модели стоит определить позиционирование не как полностью пересекающееся с конкурентами (и искать там улучшение ради отличий с подобными), не как частично пересекающееся, а частично полностью отличное, а занимать полностью незанятую нишу (ниши).

Если конкуренты позиционируют себя, как качественные, что всегда достаточно сомнительно, то сосредоточение по «дешевый» и «простой» выглядит вполне внятно для части, требующей этого целевой аудитории.  Роль технического директора в этой парадигме неизмеримо велика: только с его подачи можно сделать услугу и дешевой, и простой – конечно, это онлайнизация услуги, ее автоматизация и упрощение, благодаря правильным алгоритмам.