Проектное управление является ключевым элементом работы любой компании, способствующим успешному завершению проектов и достижению поставленных целей. В условиях стремительно меняющегося мира умение эффективно управлять проектами становится особенно актуальным.

В данной статье мы представляем 40 основных правил управления проектами. Эти проверенные на практике правила помогут вам эффективно вести проекты с начала до конца. Они охватывают все аспекты работы: планирование, управление рисками, коммуникации, ресурсы и качество. Чтобы сделать их доступными для всех, мы проговорили их на 53 языках!

Не имеет значения, являетесь ли вы опытным менеджером или только начинаете свою карьеру в этой сфере, эти правила помогут вам лучше организовать работу, избежать ошибок и добиться успеха. Применяя их, вы не только улучшите свои навыки, но и внесёте значительный вклад в успех ваших проектов и всей компании.

Продолжение:

✅ Правило №21

Устранение Нежелательных Явлений в Проекте

Устраняйте нежелательные явления (НЖЯ), оказывающие наибольшее негативное воздействие на Проход, чтобы перейти от текущего состояния к максимальному Проходу.

Когда ключевые НЖЯ будут устранены, их повторяемость прекратится, и проект будет идти по плану.

✅ Правило №22

Правила проведения и содержание совещаний по проекту: Как сделать их быстрыми и эффективными

Правила проведения совещаний по проекту просты, но обязательны к выполнению. Совещания делятся на три типа: ежедневные (утренние и вечерние), еженедельные и ежемесячные.

Условия проведения совещаний:

1. Подготовка данных: Все цифры, графики и показатели буферов должны быть подготовлены до начала планерок.

2. Ознакомление: Все участники должны быть заранее ознакомлены с подготовленными материалами.

3. Готовность предложений: Руководители должны иметь готовые предложения по исправлению ситуации с минимум тремя альтернативами по ресурсам, срокам и бюджету.

4. Согласование бюджета: Бюджетные предложения должны быть согласованы с финансистами.

Протоколирование:

До завершения каждого совещания необходимо подписать протокол, в котором будут зафиксированы действия и ответственные лица.

_____________________________________

Ежедневные совещания (утренние и вечерние)

Вечерние совещания (не более 5 минут):

1. Анализ прогресса: Оцениваем, как идет сокращение предыдущих цепочек отставания по протоколу. Обсуждаем процент «нагона» и необходимость дополнительных ресурсов.

2. Новые отставания: Выделяем три самых длинных отстающих процесса. Обсуждаем процент отставания и делаем предложения по переброске ресурсов по трем сценариям.

Утренние совещания (не более 5 минут):

1. Проверка выполнения: Проверяем выполнение протокола вечернего совещания по переброске ресурсов.

2. Срочные вопросы: Обсуждаем один самый срочный вопрос с решением.

_____________________________________

Еженедельные совещания (не более 15 минут):

1. Графики буферов: Представляем все буферы всех проектов в графиках.

2. Корректировка ресурсов: Корректируем работу самого загруженного ресурса.

3. Перепланирование: Утверждаем перепланирование ресурсов по предложениям.

4. Бюджетный буфер: Проверяем статус бюджетного буфера.

5. Ресурсные буферы: Проверяем статусы ресурсных информационных буферов и сигналы по пополнению.

_____________________________________

Ежемесячные совещания (не более 20 минут):

1. План перепланирования: Обсуждаем план перепланирования ресурсов и графика проекта.

2. Качество выполнения: Проверяем качество выполнения проекта.

3. Расходы бюджета: Проверяем ход расходования бюджета проекта.

_____________________________________

Стандарты для быстроты и простоты

Для утренних и вечерних планерок целесообразно использовать стандарты «шпаргалок»:

1. Каково отставание в %?

Нет - опускаем вопрос.

2. Самая длинная цепочка: Определяем, по какой самой длинной цепочке есть отставание.

3. Дополнительные ресурсы: Выясняем, справятся ли сами или нужны дополнительные ресурсы. Предлагаем три альтернативы (самый быстрый, самый дешевый, самый результативный).

4. Решение о перераспределении: Принимаем решение о перераспределении по самой длинной цепочке (второй критерий — важность).

Дополнительные вопросы для утренних планерок:

1. Невыполненные пункты: Определяем, какой из пунктов протокола не выполнен.

2. Решение проблемы: Руководитель возглавляет решение.

Когда вопросы известны заранее и для них подготовлены три варианта ответов с оценкой по времени, деньгам и результативности, то планерка займет всего 5 минут. Эти ответы должны быть собраны в единый файл за полчаса до начала планерки. В таком случае, обсуждение будет быстрым и понятным: не нужно ругать за неудачи, просто выбираем один из предложенных вариантов, и протокол готов сразу после совещания.

Следуя этим правилам, вы сможете значительно повысить эффективность ваших совещаний и ускорить выполнение проектов!

✅ Правило №23

В проекте должны быть назначены три ключевые фигуры: руководитель проекта, главный технический специалист и директор по подготовке производства.

✅ Правило №24

Усилия, необходимые для исправления ошибок на проекте, отклоняющемся от плана, увеличиваются в геометрической прогрессии с течением времени.

✅ Правило №25

Инвестировать только в «бутылочные горлышки» для увеличения прибыли. Избегать инвестиций в «небутылочные горлышки», так как это может привести к убыткам.

✅ Правило №26

Не начинать работы, пока все необходимые питающие цепочки и ресурсы (деньги, материалы, рабочие, документация) не будут полностью готовы.

✅ Правило №27

Проект должен быть полностью обеспечен необходимыми финансовыми средствами.

✅ Правило №28

Не экономить на снабжении и обеспечении, особенно в критически важных точках ("бутылочных горлышках").

✅ Правило №29

Ответственность за питающие цепочки возлагается на директора по подготовке производства и приравнивается к полномочиям генерального директора.

✅ Правило №30

Решения принимаются на основе экономической производительности, где предпочтение отдается наибольшему значению.

 

 

 Экономическая производительность (Е) определяется как отношение пропускного дохода (Т) к единице ограничения. Пропускной доход (Т) рассчитывается как разница между выручкой и полностью переменными затратами (TVC). Единица ограничения – это время, затрачиваемое ограничением на производство одной единицы продукции.