Матрица Остервальдера-Пинье (инфраструктурная модель):

Для такого бизнеса идеально подходит инфраструктурная модель. По матрице Остервальдера-Пинье. Почему инфраструктурная? В данной модели основная компания – это надстройка для выигрыша тендеров. И можно объединяться под ее крышей всем «строителям» без ущемления их собственных интересов. Это, де-факто, усовершенствованная модель мировой компании «Халибертон», где объединителем был красный цвет и общие стандарты выполнения работ и технологий. Здесь общая база – оргтехнология и общие правила продаж и защиты.

В этом случае ценностное предложение – «Выполним любой подряд дешевле, точно в срок (или раньше), с требуемым качеством». А ключевые виды деятельности:

1. .Управление «Сжиманием» производственной деятельности вдвое;
2. Выигрыш всех тендеров по данной отрасли или региону;
3. Отстаивание всех работ от срезания штрафами, пенями, неустойками и пр.

Для проектов нужен обязательный финансовый партнер, поскольку для получения очень большой прибыли надо «заваливать» проект деньгами.

Ведение  проекта

Ведение проекта основано на двух законах операционной среды и вспомогательных отраслевых специфических приемах выигрыша:

1. Резервы времени в любом проекте (работе) есть, их объем составляет не менее 50% длины проекта. И конкретный проект можно сжать минимум вполовину. Это означает, что при постоянных затратах даже 50% в общей структуре себестоимости, при 10% плановой рентабельности, если сократить проект вдвое по времени, то прибыль проекта возрастет до 32,5% (больше, чем в 3 раза!!!). Если же цену на тендере «уронить» на 15%, т.е. все остальные будут работать в убыток, то у Правильного Претендента все равно останется 17,5% прибыли от структуры выручки. И все равно прибыли будет почти в 2 раза больше, чем при плановых показателях.

Это всего лишь использование высокого DOL[4] (операционного рычага) для компаний с высокими постоянными затратами[5]:

 2. Работы растягиваются ровно настолько, насколько на них отведено времени, а в самом конце, в 100% из 100, приходит МЭРФИ, и проект растягивается всегда на неопределенное время. Если их не растягивать – это дополнительный значительный выигрыш (уменьшение общей не менее 15-20%) по себестоимости при том же доходе.

Отраслевые приемы:

Для всех отраслей строительства:
I.         управление «по бутылочным горлышкам» - увеличивать затраты в бутылочных горлышках времени – среднее увеличение дохода 100% при росте себестоимости 5-9%;
II.         Тренинг-классы до работ и до заступления на смены для точного выполнения технологических операций и срабатываемости коллективов (увеличение производительности самих технологических операций до 3-х раз);

III.         Выполнение критериев «правильных бригад» при наборе персонала и субподрядчиков (исключение переделок – 10-15% времени);

IV.         Финансовое поощрение/наказание подрядчиков за подъезд (выполнение работ) вовремя/не вовремя (3-5% времени при затратах в пересчете на время не более 1%).

Для бурения, КРС и ЗБС:

1. Конвейерное бурение – снижает себестоимость на 25%;
2. Дублирование части оборудования для ускорения работ (+25-35% времени).
3. «Ускорение торможением» - точное выполнение последовательности технологических операций и операций по «свертыванию» времени(+15% времени).

Для перевозок (транспортировки):

1. «Свертывание» не на самом процессе, а на ожидании, разгрузках, заправках (и пр.) – 50% времени;
2. Подготовке и планировании перевозок (пропуска, разрешения, точная последовательность перевозки) – 30% времени.

Для строительства:

1. 4-е критерия подбора персонала и подрядчиков (+15% времени)[6];
2. Матричная система управления и особый блок подготовки производства (+10-14% времени);
3. Автоматизированная собственная система управления с 3-мя типами буферов.

Пояснения к Проектному решению.

Проект предназначен для нивелирования действия нескольких законов операционной среды:

1. Закона Паркисона (работа растягивается ровно настолько, насколько на нее отведено времени) и закона Мэрфи (если что-то плохое должно случиться, это обязательно происходит и в самое неподходящее время).
2. Закон Мексимена (всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на ее переделку время всегда находится). А это растянутые на время доделки постоянные затраты плюс часть переменных, которые сжирают всю прибыль.
3. Закон Стюарта (Легче получить прощение, чем разрешение). В работе по ускорению надо убрать все организационные барьеры для того, чтобы не мешали. Делается это разрешением противоречия в системе (надсистеме, подсистеме).

Ни один проект не заканчивается вовремя. Это значит, что всю прибыль «сжирают» огромные постоянные затраты.

Но…. Проект можно не только выполнить вовремя, но и «сжать» до 4 раз (резервов времени в строительстве – более 80% без нарушения технологии). Резервов времени, не касаясь самих технологических операций (а и в них можно найти большие резервы), в буровых и капремонтных работах минимум 72%. То есть принципиально можно сделать работу в 4 раза быстрее (увеличить производительность труда на 400%).

Это значит, что закон Паркинсона здесь рассчитан на 4х кратное увеличение длительности плановых работ.

Для «сжатия» времени, ликвидации пустых «прогонов» времени, есть самая эффективная технология «ББК».

Это есть технология управления действиями на основе диаграммы Ганта по «сжиманию» времени работ вдвое. И управлению тремя типами временных буферов: проектным буфером, питающими буферами и ресурсными буферами.

 Технологически она выполняется достаточно просто.

Другое дело, что надо ставить даже самую простую систему управления по ББК по производству и по подготовке производства, делать 3 типа буферов (см. рисунки), обучать управлению высший и низший управленческий персонал, вводить мотивационную систему за повышение производительности труда и обучать низший состав в «боевом» режиме некоторое время.

Даже если мы «сожмем» проект только вдвое, то получим прибыль проекта равную прежнему обороту при среднестатистической доле постоянных затрат в строительстве.

Увеличение прибыли в 7 раз позволяет: уменьшить цену по тендеру до «любой», поделиться запланированной прибылью с непосредственным исполнителем работ, и получить покрытие на расходы по %, бонус финансистам за длительность и риск, расходы покрыть на управление и технологию.

Чем отличается проект

Основные отличия проекта:

- увеличение затрат в бутылочные горлышки (юридическое, супервайзерское, управленческое, мотивационное) на 3% постоянных затрат, и на 7% переменных затрат;

- прибыль проектов вместо 10% от оборота становится не менее половины оборота;

- 97% вероятность выигрыша всех заявленных тендеров;

- легкое управление проектами;

- неограниченный производственными мощностями легко масштабируемый бизнес;

- это оргтехнология, которую почти невозможно повторить;

- нет больших постоянных затрат, нет инвестиционных затрат;

- нет рисков исполнения/неисполнения проекта;

- не имеет территориальных и страновых ограничений.