Все тенденции в нефтесервисе России, предсказанные АСБУРом на конференции 2004 года, полностью подтвердились.

ИЗМЕНЕНИЯ В ИСХОДЕ

Все тенденции в нефтесервисе России, предсказанные АСБУРом на конференции 2004 года, полностью подтвердились:

• существенно сократилось количество компаний, предлагающих услуги по бросовой цене (умерли)
• общий рост стоимости бригадо-часа КРС за 2,5 года составил в среднем  2.5-3 раза, буровых работ 1,8-2 раза
• предсказанное избавление ВИНК от сервисов начинает реализовываться и в «Газпроме», и в «Лукойле»
• продолжилась и  существенно расширилась скупка мелких и средних российских сервисных компаний профильными и, особенно, непрофильными западными структурами
• ожидаемо передовые российские компании стали обладать по ряду позиций технологиями, превосходящими западные
• своеобразное позитивное воздействие на российский рынок прихода зарубежных компаний и существенный рост присутствия крупнейших западных компаний (в различных секторах от 22 до 45%)

Работа крупных западных компаний имеет любопытный эффект на российский рынок и на сами зарубежные компании. По результатам проведенного опроса среди менеджеров российских добывающих компаний и предприятий Севера, выявлены следующие особенности конкуренции:

• западные крупные компании обладают существенно превосходящими техническими средствами работ, хотя разрыв этот достаточно быстро сокращается;
• по отдельным технологиям западные компании являются безусловными лидерами, хотя лучшие российские сервисные компании начинают быть на уровне или даже превосходить по некоторым позициям;
• ценовая характеристика работ иностранных компаний сегодня в 2-6 раз выше, чем российских, что является позитивным, поскольку позволяет постепенно подтягивать цену для российских компаний;
• качество работ крупнейших западных компаний стало даже чуть ниже, чем средних российских компаний;
• западные компании эффективны только в узких, специфических областях сервиса, из остальных их существенно начали вытеснять лучшие российские компании;
• западные компании начали активное дружественное и недружественное поглощение российских компаний, активно применяют в своей деятельности методы недобросовестной конкуренции, научились, правда не очень профессионально, уходить от налогов, что сразу ставит их мишенью поглощений и рейдерства.

ВЫВОД: работа зарубежных компаний чрезвычайно позитивно повлияла на работу российского сервиса. Мы не выделяем их в ряду конкурентных типов российских компаний. Скажем лишь, что их доминирующее преимущество, за исключением высочайшей оснащенности самой современной техникой, это брэнд. Но благодаря ему, их присутствие на рынке постепенно возрастает. 

Прогноз по развитию сервиса нефтегазового сектора основывается на тренде цен на нефть и газ. Отдельное разделение газа и нефти основано на том, что на трех региональных рынках газа прогнозируется различие ценовых тенденций.

Согласно оценок, цена на нефть будет колебаться незначительно вокруг настоящих значений до 2013 года. Затем прогнозируется значительное падение цены. Существенными факторами, влияющими на  резкое снижение цены, являются:

• САМА высокая цена, заставляющая искать альтернативу
• появление (Мерседес) серийных автомобилей на альтернативных горючих и движителях
• замена на станциях газа и мазута на более дешёвые: уголь и биомассу
• появление энергетических установок в ЖКХ, малом и среднем бизнесе на альтернативных источниках энергии

Все эти факторы начинают действовать и сейчас, но промышленный пик их ожидается на рубеже 2012-2014 годов.

Таким образом, этот сектор будет инвестиционно привлекательным до 2013 года и у нас есть время и возможности для его развития и подготовки к кризису 2013 года.

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА В НЕФТЕГАЗОВОМ СЕРВИСЕ

1ЛИДЕРСТВО ПО ИЗДЕРЖКАМ

Псевдолидерство (уменьшение цены работ до умирания)

Подобное псевдолидерство особенно сильное действие имело 4-5 лет назад. В результате лидеры либо разорились, либо технологически умерли (оборудование пришло в полную негодность), либо они были перекуплены или поглощены крупными российскими финансовыми группами или крупнейшими западными буровыми компаниями. Решающим фактором успеха для еще имеющихся компаний, работающих на низкой цене, явилось введение внятных систем управленческого учета и реального управления издержками по западным и лучшим российским методологиям.

На сегодняшний день этот сектор находиться на заключительной стадии 3 этапа S-образной   кривой, и, как результат, что и предсказывалось в нашем долгосрочном прогнозе, цена буровых и сервисных  работ начинает существенно расти, поскольку таких лидеров по издержкам в недалеком будущем практически не остается.

За счет масштаба (слияние – поглощение + АВС)

Теоретическим обоснованием этого метода явилась простая известная всем кривая зависимости себестоимости бригадо-часа от количества бригад.

И ряд игроков на рынке начинают активную скупку небольших компаний с контрактами.

Поскольку основной вклад в себестоимость вносят постоянные расходы, то после «размазывания» их по количеству бригад, стандартному сокращению подвергаются группы А и, затем, В. Это дает возможность получать адекватную прибыль, но недостаточную для существенно обновления основных фондов и приобретения новых технологий. Такая стратегия имеет среднесрочную успешность и является неуспешной в долгосрочной перспективе.

Для этой группы предприятий особенно важно развитие инициативы Ассоциации производителей нефтегазового оборудования по формированию рейтинга и системы производителей нефтегазового оборудования (по методологии близкой к системе FPAL или «Ахиллес»). Это очень важно для выполнения методики АВС, но также важно для внятной системы обеспечения гарантий оплаты отпущенного в кредит оборудования и инструмента. И, опять, важным модератором этого процесса могла бы стать названная Ассоциация.

За счет новых организационных технологий

Из всех многочисленных организационных технологий российские компании применили четыре:

• построение сквозной системы KPI  или BSC («Ямалстрой»);
• TQM («Евразия»);
• JIT («Запсибгаз»);
• TOC в сочетании с ТСМ.

Особая результативность отмечена при применении последней.

Любопытно, при реализации скоростных процессов ТОС качество существенно возрастало. Еще большее снижение себестоимости и рост эффективности происходил при дополнении системой KPI. Реализация пирамиды позволяет быстро, благодаря участию с заинтересованностью всех работников предприятия, реализовать основополагающую систему ТОС «барабан-буфер-канат» в буровом бизнесе.

ВЫВОД: этот сектор пока будет расти небольшими темпами, однако, в среднесрочной перспективе, этот сегмент ждет значительный всплеск, поскольку он самый потенциально высокомаржинальный.

2ЛИДЕРСТВО ПО ТЕХНОЛОГИЯМ – КОНЦЕНТРАЦИЯ («ТОЩИЙ БИЗНЕС»)

Концентрация крупных компаний

Типичным примером для этого является «КАТко-нефть» (Когалым). Концентрация на особых, в основном нестандартных, операциях, проводимых с высочайшим качеством и исключительной эффективностью в сегментах сервисных работ, является зримой тенденцией сегодняшнего дня.

«КАТко», например, сосредоточилась на гидроразрывах, доведя % успешности до 98%. Сегодня компания взяла стратегию на постепенный отказ от стандартных работ по КРС и других сегментах сервиса. Такое лидерство по качеству и технологиям существенно увеличило амортизацию и задолженности по кредитам, но резко повысило маржинальную прибыль.

По этому пути пошло еще несколько российских компаний («НТ-курс», «Панорама-ТЭК»), и они становятся по настоящему успешными. Более того, такая позиция ставит их вне конкурентного поля, как несомненных лидеров в сегменте, и позволяет создать с другими сервисными компаниями неконкурентные вертикальные альянсы, позволяющие, за счет расположения на единых подбазах, существенно «размазывать» постоянные расходы.

На этом пути концентрации пока еще много сложностей, особенно по логистике работ. Частые сбои очень сильно бьют по себестоимости. Но многие из этих компаний поняли, что на данном этапе этот недостаток главный и самый дорогой. Для его устранения уже приглашаются лучшие специалисты по производственной логистике, и, постепенно, ситуация начинается исправляться.

ВЫВОД: этот сегмент рынка достаточно сильно востребован, он – высокомаржинальный и будет развиваться значительными темпами.

Концентрация инжиниринговых компаний

Ряд инжиниринговых компаний, работающих в нефтегазовом сервисе, стал активно внедрять в свой бизнес концепцию «тощего бизнеса», благодаря которой успешность бизнеса существенно увеличилась. Вместо набора различных технологий и технических приемов, инжиниринговые компании ограничили свою деятельность 2-3 лучшими отработанными технологиями, как правило, интегрированными в единый процесс. Но зато отработали их до совершенства. Это позволило им добиться 100% результативности, при существенном сокращении за счет логистики проходных затрат. Это создало им соответствующую репутацию на рынке. Существенной сложностью для них является отсутствие достаточных первоначальных средств на маркетинг, а также неопытность в продвижении продаж. Как правило, они еще не достигли уровня западных «толстых» инжиниринговых компаний и, при высоких маржинальных доходах, не могут похвастаться ростом капитала.

Для них есть два принципиальных пути выживания и существенного развития: присоединение к «толстому кошельку», умеющему провести широкую работу по продвижению технологий, либо объединение маркетинга многих компаний в едином центре.

 По последнему пути постаралась пойти АСБУР, объявив конкурс на лучшие технологии в бурении, КРС и интенсификации работы углеводородов. По окончании конкурса мы вынуждены признать, что он не достиг своих целей. На конкурс пришло большое количество работ с уровнем изобретения 1 и 2 порядка, требующих еще проведения значительных ОКР,  и лишь несколько доработанных высокого уровня изобретений 3 и 4 уровня. В основном, это были предложения из других отраслей: самолетостроения, акустики, физики твердого тела. Они представляли несомненный интерес, однако, требовали и испытаний. Предложение АСБУР в Минэнерго сформировать полигон для испытания новых и новейших технологий на базе брошенных или малодебитных скважин пока не нашло логичного завершения.

Следует отметить два момента по промежуточным результатам проведения конкурса:

1. На конкурс пришли работы не от успешных инжиниринговых компаний, а от индивидуалов-одиночек и от компаний с неблагополучным финансовым положением и неотстроенным бизнесом, которые не выбрались еще из штанишек просто хороших инженеров (кстати, без поддержки они умрут уже в достаточно скором времени, что мы и наблюдаем)
2. Конкурс на лучшие технологии в нефти и газе имел системную ошибку всех  подобных конкурсов в любой отрасли и во все века: не давал прорывных результатов и не повлиял широко на практику.

По первому пункту «особенностей» есть системно-правильной решение: сделать инкубатор по методике финской «Хемии», где прогнозируемые результаты достаточно весомы. АСБУР работает с несколькими перспективными проектами, но объем финансирования определяет достаточно узкий выбор потенциально эффективных проектов. Мы спонсируем доработки по ЩРП, неагрессивным реагентным обработкам, магнитно-импульсную интенсификацию, а также разработку методологии специалистами ТРИЗ по сворачиванию традиционных технологий бурения и КРС.

По второму пункту «особенностей» разрешение проблемной ситуации в отказе от следующего конкурса на технологии, а объявление конкурса на применение технологий. По мировой исторической практике это давало сногсшибательный эффект.

ВЫВОД: этот сектор рынка имеет тенденцию к успешному развитию в среднесрочной перспективе и прогнозируется нами вторым не только по прибыльности, но и по отдаче на инвестиции.

3ЛИДЕРСТВО ПО ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ (ПРИСПОСОБЛЕНИЕ К ПОЛНЫМ ИНТЕРЕСАМ КОНКРЕТНЫХ ЗАКАЗЧИКОВ)

Этот тип лидерства традиционно является отработанным для компаний, выросших из сервисных дочек ВИНК. Является наиболее устойчивым и в ближайшее время, по нашим прогнозам, по факту существенно меняться не будет. Основной поток прироста этого рынка будут составлять отделяемые сервисные дочки ВИНК, традиционно связанные производственными узами с материнскими компаниями. Это, в основном, будет касаться дочек «Газпрома» и «Лукойла». Основная их проблема заключается в традиционно высокой себестоимости работ, отягощенностью непрофильными активами и статьями расходов. Если они в течение 2-3 лет справятся со своей себестоимостью, то в среднесрочной перспективе останутся при материнских компаниях, если же нет, то рынок работ они могут потерять очень быстро после указанного периода.

Однако, несколько «недочерних» компаний избрало стратегию дифференциации, хотя рынок пока к существенным подвижкам не готов.

ВЫВОД: Этот сектор будет стабильным в течение 2-3 лет, затем возможен определенный скачок по переделу рынка не в пользу «неспешных» дочек ВИНК. Далее, до конца высоких цен на нефть, никаких особых колебаний на рынке не прогнозируется.

Это рынок средней – (индикативной) доходности.

ГОТОВИМСЯ К 2017 ГОДУ

Как бы это не показалось странным, но главным вопросом является предельно простой: а чего мы хотим достичь? Сохранения сервисного сектора? Сохранения его высоких доходов? Резкого роста технологичности и появления новейших технологий интенсификации и добычи?

Противоречивые требования имеют совершенно разные пути их решения. Их нельзя совместить. Между ними надо выбирать.

С точки зрения нашей корпоративности – АСБУРа, единственно возможным сценарием для сохранения членских организаций является рост технологичности и появление у организаций новейших технологий. Технологичность и, в основном, применение организационных технологий скорости, дадут существенное снижение себестоимости, которое будет основным конкурентным преимуществом при низких ценах на нефть и газ.

Новейшие технологии, в основном, интенсификации добычи, позволят на другом уровне эффективности предлагать работы под условным слоганом: «За небольшие деньги – большой эффект». В случае реализации двух этих стратегий, уже проводимых АСБУРом, конкурентные преимущества будут наиболее предпочтительными в долгосрочной перспективе.

Правда, для успешной реализации стратегий, особыми условиями являются:

• Принятие закона о дифференцированном активном налогообложении;
• Применением стандартов ИСО (ТК-431) в нефтегазовом секторе, в частности по КИН;
• И свободный  переход от лицензионного владения месторождениями к поскважинному владению.

Презентация: "Ситуация в нефтегазовом секторе России" (PPT 1.2Мб)