Все системы управления КРС, которые ранее выстраивались в ОАО, в своей основе содержали следующие принципы:

1. Управляемость;
2. Надежность и безопасность собственного предприятия.

Это позволяло получить относительно качество всех работ, но при этом постоянно увеличивалась себестоимость, а производительность труда как падала, так и продолжает падать. Север- и Юг подзем-ремонты не смогли поднять уровень управляемости из-за того, что появилась достаточно адекватная и одинаковая на всех трех уровнях система управления – бригада, цех и дочернее предприятие. Данная структура была повторена на всех трех уровнях: работа главного инженера, деятельность главного геолога, ПТО и так дальше. Таким образом получилось отлично дублировать друг друга и значительно размывать ответственность. В конечном результате все это привело к заметному снижению эффективности проведенных работ.

Существующие сегодня модели

На сегодняшний день все системы управления, а также деятельности предприятий, которые занимаются ремонтом скважин, можно поделить на 2 крупных типа. В них можно отметить следующие модели управления.

Зарубежные

Канадский тип. Его основой есть принцип единственной по всей территории страны, максимальной высокой стоимости вахто-часа. Время начинает считаться с того момента, как вся техника выходит с места базирования и до ее возврата на место. При этом не играет никакой роли наличие аварий, времени ожиданий или осложнений, которые могли случиться на протяжении дня. Интересным моментом есть то, что капремонтные компании обязаны предоставлять оборудование не больше указанного количества лет, а также персонал, который был проверен и сертифицирован госпроверочными органами. Управление в этом случае основывается на вертикальном принципе. Верхушка управления в такой ситуации выполняет несколько функций: поиск и применение в жизни самых новых современных технологий, выращивает свои собственные ТОПы, обучает их, планирует, занимается маркетингом и бюджетированием. Планирование делится на два очень важных раздела. Один раздел занимается обучением хороших специалистов, другой планирует замену техники или оборудования, необходимого для работы. В этой борьбе начали лидировать крупные, а также средние компании, которые занимались на достаточно серьезном уровне техническим перевооружением, внедряли исключительно новые технологии, много внимания уделяли обучение своего персонала.

Американский. Он был основан немного на других принципах, чем те, которые использовались в других странах: владение нефтегазовыми активами было не лицензионным, а поскважинным. Самые крупные компании занимались обеспечением необходимого сервиса для владельцев больших и новых месторождений. Они имели весь необходимый арсенал для работ и это было очень удобно для компании. Когда месторождения подходили к концу, крупные компании передавали свои активы средним, а затем мелким владельцам. Это позволяло владеть нескольким сотням акционеров одной скважиной. Всеми работами по добыче занимаются специальные компании операторского типа. Они работают исключительно за процент от полученной прибыли. Из-за них и появились достаточно дешевые подрядчики, которые состоят из 1-5 бригад. Они занимаются работами на месторождениях, которые находятся по близости и могут выполнить совершенно все несложные работы. Стоимость их труда практически в 3 раза меньше, чем у крупных предприятий. При этом качество – даже ниже среднего, но если эти бригады занимаются выполнением исключительно стандартных работ, то выжить на рынке удается вполне успешно. Если говорить о ГРП или других сложных работах, то операторы используют для этого услуги сервисников с больших компаний. Малыми компаниями при этом управляют всего 2-3 человека собственника. Они активно используют весь сервис, который могут найти на местном рынке.

Азиатский. Самым главным элементом сервиса в этой ситуации считается операторская инжиниринговая компания. Она набирает небольшое количество людей на самые разные виды работ. Проведение ремонтов проводится в таком случае на уровне скважины, где принимают участие технолог, неолог, суперинтендант, главный распорядитель труда, а также целый ряд специалистов, которых предоставляет инжиниринговая компания. Из-за дешевого персонала компании могут предоставить высокий уровень эффективности работ, а стоимость не будет превышать средней.

Методы капремонтых компаний и транснациональный буровых. Описать их систему управления очень сложно. Объяснить это можно тем, что есть значительные различия в управленческих функциях разных ступенях иерархии. Кроме того, постоянно меняются функции внизу и наверху, при этом в середине могут происходить разнообразные слияния и реструкризации управленческой цепочки. Это считается признаком того, что огромные компании не смогли подобрать оптимальную схему управления для себя. Единственным положительным моментом в этой ситуации есть то, что верхушка иерархии никогда не копирует низ и всегда оставляет возможность для совершенствования технического характера и обучения. Даже функции маркетинга равномерно распределяются между региональными управляющими. Самым главным показателем для многих больших компаний есть не прибыль и оборот, а то, насколько успешным есть захват регионального рынка.

Российские

Сургутнефтебаза – они имеют все свое. Отличаются тем, что имеют собственный центр технологий, квалифицированную школу переподготовки и обучения, оборудование заменяет очень быстро, в наличии есть стабильный и хорошо обученный персонал. В то же время присутствует высокая себестоимость, а качество лишь немного выше среднего. Модель системы управления – жесткая вертикальная. Персонал удерживается с помощью очень высокой заработной платы, присутствует доходный пенсионный фонд и система совершенствования технологического типа.

Крупнейших ВИНК – отделение, сделанное от сервиса по западному примеру. Предприятия за короткий промежуток времени пришли в упадок. Был неготовый менеджмент, резко поднялась себестоимость. Несколько ВИНК поставили перед собой новую задачу: создание при себе новых сервисов.

Российские буровые компании – управляются они с применением 3 функций: финансовой, маркетинговой и продаж, функция снабжения. Предприятия неуспешны. Причина очень простая: персонал имеет низкий уровень квалификации, нет блоков обучения и НИР при головных структурах, на которые не хватило финансов.

Дочки транснациональных сервисных компаний – центральное управление осуществляется исключительно технологиями и маркетингом. Компании не достигли значительного успеха. Причина остается прежней: персонал без нужного уровня квалификации, неготовность технологической базы к другим месторождениям, условиям рабочего процесса.

Остальные капремонтные компании – этот сегмент постепенно умирает из-за того, что не поступает плановый равномерный заказ, нет возможности приобрести новую современную технику, отсутствует квалифицированный персонал, который разбирается в буровом бизнесе. В прошлом такие компании имели достаточно много преимуществ – производительность была очень высокой при низкой себестоимости. Тип управления был советским – крепкий хозяйственник. Со временем начали появляться новые компании, которые могли покупать современные технологии управленческого характера. На сегодняшний день – это единственные капремонтные компании, которые пользуются успехом.

Современные ремонтные компании имеют гораздо больше особенностей. К основным можно отнести следующее:

1. Уровень квалификации бурильщиков – ниже среднего. Это же можно сказать и о мастерах.
2. Не поступают новые профессиональные кадры, нет общей системы обучения современному буровому бизнесу.
3. Среднее и высшее звена не имеют достаточной управленческой квалификации.
4. Используется старое и давно изношенное оборудование, инструменты.
5. Отрицательная прибыль большинства ремонтных компаний вызвана частыми поломками, перерывами в работе из-за рваного графика и неравномерности загрузки, низкой оплатой вахто-часа.

Финансово-экономические основы структуирования управления КРС

Экономика современного бурового бизнеса построена на трех столбах:

Высокий операционный рычаг

Строго переменные затраты, которые есть в КРС составляют совсем немного: 5-7%. Около 80% отводится на постоянные затраты и 13-15% на условно постоянные затраты.

Это означает, что когда предприятие проходит точку безубыточности ВЕР, то начинает максимально увеличиваться прибыль или же наоборот, очень резко растет убыток компании.

В действительности мы можем наблюдать то, что даже незначительный простой или авария, отсутствие планового графика работ – это очень страшно для компании и может привести к сильным убыткам.

Обратной стороной данного процесса может стать принцип Эффективности, который будет заложен в его основу. Он подразумевает под собой применение новых технологий, чтобы увеличить прибыль, но при этом должна значительно увеличиться скорость выполнения работ. Кроме первичного эффекта, подобное позволяет увеличить конечную прибыль в несколько раз и при этом не будет нарушаться основная технология работ. Объяснить это можно тем, что резервы времени в буровых работах есть. Время, которое выделяется на выполнение всех основных технологических работ, не превышает 28%. Если уровень прибыли достаточный, то у компании появляется возможность направить ее на 2 разных потока:

1. инвестирование финансов в современную технику, технологии;
2. на применение оргтехнологий для того, чтобы «свернуть» буровой процесс во «внетехнологическое» время. Это позволит еще больше увеличить денежный поток на первое направление.

Эффект масштаба на себестоимость

В капремонте можно наблюдать зависимость себестоимости от количества работающих бригад, которые привязаны к одной базе для производственного обслуживания.

Высокая реальная амортизация

Для проведения полной амортизации техники, оборудования, инструментов для основных работ ОАО «Газпром» необходимо выделить примерно 4 года. На это выделяется примерно 15-20% всех затрат. Кроме того, ее нужно постоянно поддерживать на максимально высоком уровне. В противном случае начнется огромное количество сбоев, аварий, задержек в работе, что отрицательно скажется на уровне производительности труда.

Изменения в системе управления капитальным ремонтом

Более прагматичными можно назвать те системы капремонтов, которые были построены на немного других принципах. К ним можно отнести:

• Плановость;
• Эффективность;
• Безопасность.

Плановость выражается в том, что есть постоянный заказ и происходит подготовка к нему. Объясняется это тем, что системы снабжения, обеспечения для данного типа бизнеса весьма инерционны. В таком случае возникает необходимость заключения многолетнего контракта или же окончание тендеров еще в начале осени. Планирование, согласование должно происходить на весь год. Все должно согласовываться с главным заказчиком. Также очень важно, чтобы можно было перебросить небольшую часть сил и финансов на другое место.

Планирование некоторых ремонтов, управление ими лучше перенести на дочерние предприятия, в противном случае они будут крайне неэффективными.

Эффективность подразумевает под собой максимальную успешность проведенных ремонтов, при которых будет минимум затрат, добиться чего можно с помощью следующих составляющих:

• Заинтересованность;
• Профессиональная работа;
• Современная техника;
• Современные технологии.

Надежность можно обеспечить только тогда, когда владение дочками будет достигать 100%.

Во время реализации данных принципов, система управления обязательно должна иметь дочерние компании с полным набором бизнес-функций. Они будут выполнять роль полных Центров прибыли. Самые главные функции необходимо при этом закрепить за главным предприятием.