Закончив действительную службу в армии, я как-то прослушал лекцию великого экономиста, профессора В. П. Савчука, эксперта Всемирного банка по экономике, где он «разложил» весь бизнес в цифрах так же ясно и понятно, как и боевой порядок в армии.

Бизнес – это там, где есть разделение труда.

Я вижу, как в «Большой» Уренгой приходят мировые компании - EON, Wintershall, ENI - с той же идеологией: «мы хорошо занимаемся основным производством, а все остальное отдаем на аутсорсинг».

Эта идеология предполагает более дорогое вспомогательное производство, индустриальное питание, обеспечение связи, предоставление электроэнергии и многое другое, что, конечно, несколько дороже для их покупателей.

Но, сосредотачиваясь на основном производстве, производитель перекрывает с лихвой затраты, увеличением прибыли.

Мировая практика говорит о нижеследующем соотношении роста доходов при отдаче основных функций на аутсорсинг:

Поэтому, профессиональное качественное выполнение аутсорсинговых функций дает возможность резко уменьшить управленческий персонал и повысить эффективность бизнеса.
Бизнес становится «тощим» и отточенным. Здесь дело даже не в экономии на затратах. Затраты, как правило, вырастают. Здесь дело в двух важных вещах:

• Остается гораздо больше времени на выполнение основной функции, и она, почему-то, начинает выполняться на 200%. И здесь же соблюдается закон: чем больше организация, тем больше она начинает работать внутри себя, а, в предельном случае, при численности более 500 человек, полностью замыкается в себе. И ее эффективность в работе с внешним миром (продажи, маркетинг, качество и др.) начинают стремиться к «0». Достойна примера история одной буровой компании: в ней главный инженер 90% времени тратил на разбирательства с водителями АТЦ, ремонтниками БПО и энергетиками СГЭ. И производительность в ней была крайне низка, и не превышала 45%. В компании было проведено разделение бизнеса на 2 самостоятельных лица – основное и вспомогательное производство. Главный инженер теперь тратил на основное производство 90% времени, а 10% времени разбирался с одним начальником вспомпроизводства. Как результат, производительность возросла очень быстро до 80%;
• Исполнитель аутсорсинга начинает работать без сбоев. А это значит, что он перестает быть «бутылочным горлышком» прохода системы. Простои по его вине как-то быстро начинают стремиться к «0» или его доход начинает стремиться к «0» из-за правильных штрафов за нарушения. Система начинает очищать саму себя.

Здесь уместно вспомнить правильные правила в отношении всех функций любой системы. Всего групп функций, как известно, шесть:

1. Главная
2. Основные
3. Вспомогательные
4. Измерительные
5. Исправительные
6. Контрольные

Правило говорить о том, что Вспомогательные, Измерительные, Исправительные и Контрольные функции надо точно отдавать в надсистему (на аутсорсинг). Хорошо бы было отдавать и часть Основных. Но это решается из конкретной ситуации. И на 100% сосредотачиваться на Главной.

Как пример, изображенный на рисунке. Что является Сервисом для бурового предприятия? Все, что не относится к главной функции. За исключением наконечника долота и самого бурильщика все изображенное серым цветом может являться сервисом. Или головной болью монолитного предприятия.

Зарабатывает ли при этом аутсорсинговый бизнес? Да. Но при одном условии: если бизнес по-военному выстроен логически правильно. Тогда этот бизнес не доставляет беспокойств основному бизнесу и приносит компаниям прибыль.

Это основной путь мирового развития производства, и альтернативы, на данный момент, этому пути нет.