Теория ограничения систем для выбора стратегии и построения технологии работ

Выбираем стратегию, или что делать с бизнесом, по достаточно простой схеме. И в этом нам помогает упомянутая схема ВЕР, DOL, запас безопасности и сам CVP-анализ. Здесь вопрос: «Что делать с бизнесом?» - является главным. И задается он там  и тогда, когда с бизнесом проблемы.

Кризис чувствуется в зонах кризиса операционной деятельности и, особенно, в зоне кризиса ликвидности, когда уже нечего терять, кроме своих цепей.

Выскажем основные правила (в некий противовес с правилами «Бостонской матрицы», положения которой не всегда правильны в реалиях нашей страны) для действий, когда надо принимать решение в зоне кризиса для 5-ти разных категорий бизнеса в зависимости от размера постоянных затрат и маржинальности:

1. Бизнес с высокими постоянными затратами (это все производственные предприятия, строительные и пр.) при малой маржинальности – применять сначала оргтехнологии, примериваться к новым технологиям по линиям МАТХЭМ[1] и Диаграмме оценки идеальности  технических систем[2], и/или, в крайнем случае, искать принципиально новую технику (станки, оборудование) для увеличения скорости производства работ или выпуска продукции.
2. Те же производственные бизнесы с высокими постоянными затратами и высокой маржинальностью при выходе на рынок новых товаров или товаров-заменителей.. Переход к би- или полисистемам. Это определяется временем «изживания» продукта по S-кривой развития. Можно создавать новый продукт (бумажные одноразовые салфетки вытеснили тканевые многоразовые) – прорывная технология. Или соединять бизнесы для мультипликации усилий (слияния-поглощения) или создавать, условно, «те же» товары для различных групп потребителей или создавать дополнительные выгоды до и после нашего «основного» товара (услуги сервиса, доставки (яндекс-такси, яндекс-драйв, грузовой яндекс-драйв, яндекс-мобильная заправка он-лайн) – подрывные технологии.
3. Бизнес с малыми постоянными затратами и высокой маржинальностью товаров – надо «множиться» (самим или по франчайзингу).
4. Бизнес с малыми постоянными затратами и низкой маржинальностью товаров (или приход на рынок монополиста) – срочно уходить с этого рынка.
5. Много «одинаковых» игроков на рынке вне зависимости от величины постоянных затрат и маржинальности – дифференцироваться по матрице EST[3].

Разберем вариации и скажем, почему в первом случае лучше использовать оргтехнологии. Если у Вас бизнес с высокими постоянными затратами, и между стоимостью сырья на переработку и стоимостью изделия есть хоть какая-то разница, то для победы на рынке надо пользоваться технологиями: новыми техническими, новыми технологическими или организационными. Это дело характерно для любого строительства, ремонта, производства, проектной деятельности. В этом случае надо увеличивать продажи, т.е. расширять запас финансовой прочности (безопасности). И если еще у Вас есть Высокий DOL, то он даст геометрический рост прибыли при увеличении скорости работ. А это - все скоростные технологии – технические, технологические и организационные («Барабан-Буфер-Канат» - ББК и управление по бутылочным горлышкам – одни из самых эффективных организационных методов для этого).

Вы, конечно, спросите, а как же с основным делом, приносящим доход, то есть, с продажами? Они же вроде не относятся к вышесказанному? Давайте спросим это у формулы успешных продаж (Инструмент № 12):

где

П – хороший продукт,

Ц(У) – выигрышная цена (или правильная «упаковка»),

МП – хорошая «машина» продаж

ВБ - Весомый Брэнд,

ПрИ – правильные маркетинговые инструменты.

Для нас интересна в формуле – Ц (У) – цена. На многих рынках цена имеет преимущественное значение среди 5 составляющих успешных продаж. Это все тендеры. А мы – страна тендеров. Также цена является определяющей и на всех рынках commodity, на всех рынках «лимонов»[4]: топливо, оптовая торговля продуктами питания низкого и среднего ценового сегмента и пр. Кто дал лучшую цену здесь – тот и выиграл. Для предприятий с высокими постоянными затратами имеет значение только, в этом смысле, только количество произведенных изделий на единицу времени. То есть – чем выше скорость производства, тем ниже мы можем опустить цену изделия без изменения прибыли.

И мы видим по указанной формуле, что технологии ускорения прямо влияют на цену: если мы в день делали 10 изделий с расходами на нее в 100 рублей/ед. и постоянными затратами в 2000 рублей/день, то себестоимость изделия была 300 руб.. При продажной цене рынка в 350 руб. мы имеем прибыль на изделие в 50 руб. или 500 руб. прибыли в день всего. Если мы, по какой-то причине, сможем увеличить поток изделий до 100 ед./день, то себестоимость изделия будут уже 120 руб./ед. И мы уже можем продавать его дешевле себестоимости конкурентов – по 250 руб. (т.е. будут точно покупать у нас) со средней прибылью рынка или выше таковой.

Лучшей из «скоростных» организационных технологий, безусловно, на сегодняшний день является технология «Барабан-Буфер-Канат» (ББК) – Инструмент № 13 из Теории ограничения систем Э. Голдратта. По ней не одно предприятие получало из убытков прибыль и заведомые выигрыши тендеров без снижения качества работ.

Дорожно-строительная компания N выиграла крупный тендер по строительству дороги 1-категории, сильно опустившись по цене. Руководство после выигрыша увидело, как это, обычно, и бывает, сильную убыточность проекта. Что делать? Выход был найдем только применением ББК. Это было не столь сложно с кризисной командой, применившей Инструмент. Сначала был выстроен критический путь, а, затем, критический путь с критическими  этапами поделен пополам и к ним “приставлен” буфер проекта. Управление шло только по скорости съедания буфера относительно хода всего проекта. Для управления буферами был отдельно назначен специальный человек, и он назывался директором по подготовке производства.  Эти меры уже вывели предприятие из убытков в маленькую прибыль. Поняли, наконец, что главные запаздывания - из-за неподготовки производства. И сосредоточились на главном - на подготовке к производству. Но и этого было недостаточно: забыли о мотивации персонала на достижение главных целей или выполнения определенных работ.

Была сформирована сквозная система мотивации персонала на выполнение работ точно и вовремя. Это уже дало существенную прибавку, и предприятие получило 15% рентабельности. Когда же перестали экономить на снабжение, понимая, что дороже всего это не какой-то ресурс, а дороже всего является резерв времени. Стали покупать дороже, но то, что необходимо быстрее. Когда же перешли еще к одной вещи под названием “совещания ежедневные, еженедельные, ежемесячные” с разным содержанием и отслеживанием на них самых длинных проектов, которые запаздывали, то скорость работ в целом существенно возросла. Брали три самых длинных проекта и бросали на них все ресурсы, если не хватало собственных, отслеживали затем скорость проведения работ. Она увеличилась в два с половиной раза. Соответственно, прибыль предприятия быстро возросла. Рентабельность уже составляла 38%. Простыми действиями в достаточно короткое время был достигнут оглушительный успех.