Что еще надо от финдира, чтобы удовлетворить гендира? Это простые утилитарные вещи, которые позволяют посмотреть на «слона» со всех сторон:

-  Горизонтальный и вертикальный анализ Бюджета доходов и расходов (БДР)

Классический: Горизонтальный - отслеживание динамики изменения показателей во времени с  абсолютными и относительными отклонениями. Вертикальный - оценка соотношения между строками  отчета и определение  вклада статей в формирование прибыли/убытка.

Вид этого сравнения – ниже.

 Что мы можем увидеть из приведенного примера:

1.     2019 по сравнению  2018 произошло снижение эффективности операционной деятельности предприятия: рентабельность по прибыли уменьшилась на 20%.

2.     Чистая прибыль в 2019 в сравнении с 2018 сократилась на 60%. Это случилось из-за падения выручки на 31%, при этом расходы уменьшились лишь на 5%.

3.     Сокращение доходов произошло за счёт уменьшения объёмов продаж. Расходы увеличились за счёт зарплат, отчислений  и налогов.

4.      Абсолютная сумма затрат снизилась на 11%. Сокращение расходов происходит медленнее, нежели происходит уменьшение выручки.

Неклассический: сравнение с собой в прошлом и с другими конкурентами по основным параметрам соревнования и бюджета и бюджетных статей.

Это важно знать, в какой системе координат мы находимся. Это глубокий бенчмаркинг, по которому мы можем посмотреть, где конкуренты опережают нас, постараться «скопировать» все лучшее у них или поискать технологии, опережающие их лучшие стороны деятельности, доходов или затрат.

- Факторный анализ.

Выясняем, что повлияло на строку в бюджете и насколько: объем, цена, затраты или что-нибудь другое?

В приведенном примере за отчетный период прибыль уменьшилась на 2 единицы (рубли). При этом мы сбросили цену продаж и получили минус 15 рублей за счет ее снижения, что не компенсировалось увеличением объема продаж (мы получили от увеличения только 10 рублей плюса). Значит, расчет рынка был неверен или наши усилия по продвижению падения цены оказались недостаточными или неверными. Положительно на прибыль повлияли и другие факторы, с которыми также стоит детально разобраться.

-  Функциональный анализ бюджета

Сначала – стоимость функции, затем решение:

1.     «Свернуть» функцию

2.     Оценить альтернативы: оставить у себя/передать другим элементам системы (в надсистему или подсистему).

Зачастую стоимость функции оказывается гораздо выше стоимости закупки или исполнения чего-либо. Например, функция пребывания и проживания персонала в производственных общежитиях компании разбросана и не выделена по 10кам статей бюджета предприятия (стоимость сырья для отопления их - в разделе топливо, вода, электроэнергия, канализация, расходы на переезды на работы, охрана, стоимость обслуживающего персонала, охрана, ремонты, аммортизация, управление этим всем и др. – раскиданы по разным статьям бюджета). Часто оказывалось, что подсчет всех составляющих давал результат на человека больший, чем проживание в 5-ти звездочном отеле на Лазурном берегу.

Даже с таким простым предметом, как топливо, может произойти непоправимая промашка без функционально-стоимостного анализа. Возьмем типичный пример: вам предлагают стандартное топливо с доставкой, автоматизацией и автоналивом за 42 000 р/тонна (Предложение № 1) и за 40 000 р/тонна топливо низкого качества (Предложение № 2). В ценовой конкуренции снабженец, конечно, выберет цену 40 000 р/тонна. И за 1000 тонн компания заплатит 40 млн. руб. выгодно ли это второе предложение?

Давайте посчитаем стоимость функции «Топливо: покупка и доставка»: кроме самой покупки топлива на 40 млн. указанная функция потребовала много других затрат.

Итого: Предложение 1, включающее все подфункции, стоит для предприятия 42 млн. руб,, а Предложение 2 «тянет» на 1 350 000 руб. дороже.

Если же мы подсчитаем стоимость правильно сформулированной, с точки зрения общей выгоды Предприятия, функции – «Топливо для проведения работ», то ситуация будет уже совсем не в пользу выбора Предложения 2. Мы же покупаем, во-втором случае, более «дешевое» топливо низкого качества. А его влияние на правильно сформулированную функцию будет в увеличении расхода топлива минимум на 15% (по практике – до 40%) и увеличении расходов на ремонты топливной аппаратуры минимум на 5% от цены топлива (по практике 12-15%). То есть стоимость исходного топлива возрастет уже не до 43,35 тыс. руб., а до 53 360 руб/тонна.

 Но и это не так страшно. А вот простой техники либо из-за ремонтов, либо по причине выхода из строя из-за плохого топлива – это видимая «дыра» для функции «Топливо для работ». При 20% рентабельности продаж и 80% величине постоянных затрат в структуре себестоимости простой техники и работ всего в 3 дня дает стоимость функции топлива обратным счетом вместе с предыдущими «наслоениями» в 161 тыс. руб. за тонну.

Вот что значит правильно провести функциональный анализ: кажущийся более выгодный вариант 2 оказался при правильном подсчете функции в на 383% более невыгодным, чем вариант 1.

- Проверку БДР, БДДС, БЛ расчетом косвенным методом денежного бюджета - БДДС

Подсчет денежного потока (CF) косвенным методом показывает, куда делись деньги и как они разошлись с показателем прибыли за отчетный период.

В таблице мы видим, что прибыль предприятия в отчетном периоде была 6 342 руб., а чистый денежный поток составил 5 907 рублей. На разницу негативно повлияли изменение ТМЦ на складах, уменьшение авансов полученных, расходы на инвестиционные закупки и отрицательный денежный поток от финансовой деятельности предприятия. Что частично было компенсировано неденежной статьей – аммортизацией, уменьшением дебиторской задолженности и авансов выданных, и увеличением кредитования от поставщиков.

Теперь мы точно знаем, куда делись деньги, и можем определить «виновных».

-  Еще более укрупненные параметры бюджетов

Это лучше всего смотреть в режиме «светофорной» системы агрегированных показателей, расположенных в веточках причинно-следственных связей. На таблице ниже показан один из вариантов такого мониторинга. Верхний уровень – результирующий показатель – чистая прибыль (198 017 руб). Она получается вычитанием прочих расходов (доходов) (+ 19 975 руб.) из операционной прибыли (17 042 руб.). Операционная прибыль получается вычетом из валовой прибыли административных и коммерческих затрат. И далее….

Что здесь видно? В первой строчке каждого параметра – абсолютное значение по результатам отчетного периода, во второй – плановой значение и процент отклонения от плана, и в третьей – данные предыдущего отчетного периода и процентное сравнение с настоящим значением.

По светофору мы сразу видим проблемные «зоны»(красным) и позитивные зоны (зеленым).

«Схватить» взглядом и выделить таковые, да еще в сравнении, по таблицам бюджетов будет вряд ли возможно даже опытному экономисту и бизнесмену.

-  Фактическая раскладка факта по соотношениям – «переменные-переменные», «постоянные-постоянные» и др.

По классике при сравнении должны соблюдаться несколько правил нормы бизнеса:

1.     Переменные затраты должны расти строго линейно с ростом объемов производства (продаж) и быть таковыми же, как и в предыдущих периодах.

2.     Постоянные должны быть постоянными (колебаться вокруг статистической погрешности и быть таковыми же, как и в предыдущих периодах.

3.     Расходы растут медленнее, чем доходы.

4.     Доходы  растут быстрее, чем активы.

5.     Прибыль растет быстрее, чем доходы.

Если этих соотношений нет – надо побробно разбираться в причинно-следственных связях по бизнесу.

-   «Виновные» и возможные причины отклонений с точки зрения экономики

Всегда ощущение, что что-то не так, начинается с отсутствия денег. Как найти глубинную причину? Действуем по схеме: возможных причин всего три – низкие доходы, высокие расходы и неэффективное управление оборотными средствами.

Индикатором первых двух является низкая рентабельность продаж. Индикатором последнего – малый денежный поток.

В первом случае, стоит разобраться с CVP и «поиграть» с парой цена товара-объем продаж, затем и с оптимизацией портфеля продукции. Обязательно проведение бенчмаркинга, анализа рынка поставщиков сырья, конкурентов и изменений покупательского спроса, чтобы скорректировать компанию продвижения товара и брэнда.

По расходам стоит заняться производственной себестоимостью (лучше по ФСА и по ББК[1]) и посмотреть непроизводственные расходы. Особенно, посмотреть отраслевые соотношения производственных и непроизводственных затрат.  

По последнему стоит посмотреть на заполненность складов (обратится к моделям пополнения и распределения ТОС и JIT), посмотреть на отраслевые показатели оборачиваемости ДЗ и КЗ и сравнить с собой и применить технологии управления дебиторской и кредиторской задолженностью.

-  Метод замены постоянных затрат на переменные

В условиях кризиса или «рваных» циклов заказов работ методика замены постоянных затрат на переменные дает хорошие результаты по росту прибыли. Это особенно важно для предприятий с высокими постоянными затратами, таким как строительные, буровые капремонтные, дорожные и подобные.

 Для таковых характерно наличие большого количества вспомогательных подразделений (автотракторные цеха, вспомогательное производства и др.). Замена их на «дорогой» аутсорсинг (полный или частичный) но на короткое время использования дает сущестенную выгоду бюджету.

Линии «отрезания» здесь достаточно условны. И здесь важно статистика финдира: пользоваться своим или привлекать со стороны. В примере ниже финдир провел анализ % использования техники по видам: 5% всего парка (бульдозеры) использовались на 100% времени, 24% типов оборудования (автокраны) – около 90% времени и т.д.

В результате финдиром было вычислено, что 56% всей техники используется менее 50% времени. Использование их даже по вдвое высшей цене, чем их себестоимость – целесообразно. Поэтому здесь – аутсорсинг.

Этот принцип интуитивно часто используется бизнесом по конкретным и малым промежуткам делам и промежуткам времени в срочных случаях. Но системно и по стратегии используется крайне редко, несмотря на свою эффективность.

-  Проникновение вглубь бюджета, до конкретной операции (электронная система типа 1С: Предприятие и др.)

Подведем итог экономике, которая, вовсе, оказывается не сухой экономикой, а указателем на решение конкретных стратегических и производственных задач. И обратимся к разному подсчету формул прибыли (Инструмент № 11):

1. Традиционная форма прибыли (упрощенная, постисторическая)

П = Доходы – Расходы

Эту формулу мы используем постфактум, после отчетного периода и уже ничего не можем в ней исправить. Годится для анализа и вычисления мотивации, но с ситуацией в он-лайн справиться не помогает. Частично может быть исправлена отслеживанием в он-лайн режиме по степени близости к точке безубыточности по графику безубыточности. Но направления решения проблемы не дает.

Уточнением поиска правильного решения может быть подсказка работы при вычислении величины экономической прибыли (прохода – Т) на единицу ограничения

Е = Т/ед. ограничения

При применения данной формулы решения будут максимально эффективными, исходя из текущих возможностей

1. Прибыль через оборачиваемость. Это самое сложное, хотя, и самое эффективное для управления правило. Нужно как можно быстрее оборачивать капитал. Прямого значения формулы прибыли по обороту нет, но косвенно это можно и нужно понимать либо через длительность оборота, либо через коэффициент оборачиваемости, либо через ROE.

Длительность оборота определяет за какой срок предприятию возвращаются, как выручка, его оборотные средства

Т_{1 об.} = V_обор.* Т_период / Ст_рп

где Vобор. - остатки оборотных средств за период

        Тпериод - число дней в периоде

        СТрп - стоимость реализованной продукции

Коэффициент оборачиваемости покажет количество оборотов за период

К_обор. = Ст_рп / V_обор.

ROE показывает соотношение прибыли к среднегодовой величине собственного капитала. Нам надо получить максимальную прибыль на каждый вложенный рубль  смотрим ROE как прибыльность продаж умноженная на оборачиваемость.:

ROE = ROS * Turnover.

где ROE (Return on Equity) ― годовая прибыль за вычетом всех налогов  и прочих  расходов поделенная на стоимость всех вложенных  собственниками средств  без учета заемных средств.

ROS (ReturnonSales)  - рентабельность продаж по прибыли  считаем по формуле:

ROS= Прибыль/Выручка∗100%

Turnover – коэффициент оборачиваемости активов

Turnover = Выручка / Среднегодовая стоимость активов

или

Turnover (в днях) = 365 / Коэффициент оборачиваемости активов

Расшифровку этого правила и предмета внимания блестяще изложил величайший экономист современности В. Савчук: «Если Вы торгуете семечками, то у Вас  маленький ROS (прибыльность продаж) и высокая оборачиваемость. Если торгуете BMW, то наоборот - большой ROS и маленькая оборачиваемость Любой бизнес, так или иначе, доминирует в сторону или семечек, или BMW. Согласно этому надо искать пути увеличения ROE - либо контролировать ROS (это делает, обычно, ритейл), либо "биться» за оборачиваемость, то есть уменьшать количество используемых активов и/или увеличивать объем оборота»[2].

1. Формула опережающего видения прибыли

П = М*(L*C*P*Q) – Пост.

где М – маржинальная прибыль по ед. продукции

       L – количество лидов,

       С – конверсия,

       Р – средний чек,

       Q – количество покупок за период,

       Пост – постоянные затраты

Эта формула уже дает предвидение прибыли и подсказывает инструменты ее увеличения. Мы может увеличить количество лидов (для этого есть понятный инструментарий и среднеотраслевые расходы на это); может попробовать поднять конверсию (опять же известные мероприятия – планировщик ключевых слов в Google, White Paper, подписка на E-mail рассылки, блог на сайте, конкурсы в соцсетях, лидмагниты, трипваеры, умные callback-виджеты, системы, меняющие контент на странице сайта в зависимости от поискового запроса пользователя и миллион других); в действие может быть приведен и механизм поднятия среднего чека (либо up-sell, либо cross-sell, либо down-sell); либо количеством покупок за период (акции, ограниченные по времени, ограничение партии товаров и др.). А лучше выбрать несколько доступных механизмов.

1. Прибылеориентированная формула (измененная формула А. Эйнштейна – энергия равная массе умноженной на квадрат скорости)

Е = М*С²

Где М – сумма активов и ресурсов компании

С – скорость генерации дохода (производства продукции)

Это не формула для вычисления, это принцип скорости генерации дохода, который дает «прибыль в квадрате» от скорости работ или продаж товара. Особенно актуально применение этой формулы для всех предприятий с высокими постоянными затратами – производственных, строительных, проектных и пр.

И надо использовать для ориентации в усилиях, прикидок и анализа все четыре группы формул.