Все предыдущие системы управления КРС в ОАО выстраивались из следующих принципов:

1. Надежности (безопасности) — собственное предприятие;
2. Управляемости.

Это давало относительное качество работ, но существенно росла себестоимость и падала и продолжает падать производительность труда. Последнее изменение — 2х дочек: Север- и Югподземремонтов не повысило управляемость за счет того, что появилась трехзвенная одинаковая в 3 уровнях система управления: бригада, цех (Ямбургский, Уренгойский, Надымский и др.), дочернее предприятие. Подобная структура в трех звеньях повторена на трех уровнях — службы главного инженера, главного геолога, ПТО и пр. — которые дублировали друг друга и размывали ответственность и существенно снижали эффективность проведения работ в целом.

СУЩЕСТВУЮЩИЕ МОДЕЛИ

Принципиально сегодня системы управления и деятельности предприятий по ремонту скважин можно разделить на 2 больших типа и в них модели управления:

1ЗАРУБЕЖНЫЕ

• КАНАДСКИЙ — в основу его положен принцип единой по всей стране достаточно высокой цены вахто-часа, оплачиваемого от начала выхода техники с места базирования до прихода ее на место, вне зависимости от аварий, осложнений, времени ожидания. В ответ, капремонтные компании должны были предоставлять оборудование не старше определенного количества лет и сертифицированный госпроверочными органами персонал. Управление в них основано вертикальном принципе. При этом «голова»: несет несколько функций – поиск и внедрение новейших технологий, выращивание своих ТОПов и их обучение, планирование, бюджетирование и маркетинг. В планировании выделяются 2 важных раздела: планирование обучения специалистов и планирование замены техники и оборудования. Выжили в этой конкурентной борьбе средние и крупные компании, которые занимались серьезно техническим перевооружением, внедрением принципиально новых технологий и серьезным обучением персонала. Так, одна из средних кампаний сделала технологический ход: продала сразу все оборудование и закупила 19 койлтюбинговых буровых комплексов «Стюарт Стивенсон» и лучших технологов по оборудованию. В результате стала одной из ведущих и очень прибыльных компаний капремонта в Канаде.
• АМЕРИКАНСКИЙ — образовался, исходя из иного, чем в других странах, принципа владения нефтегазовыми активами: не лицензионное, а поскважинное. Крупных владельцев новых месторождений сервисом обеспечивали крупнейшие компании — Халибартон, BG и подобные. Они обладали всем арсеналом для любых работ и это считалось удобством одного подрядчика. С истощением месторождений крупнейшие компании передавали активы средним, средние далее мелким владельцам, где скважиной могли владеть несколько сотен акционеров. Управлением всеми работами по добыче занимаются специальные операторские компании, работающие за процент от прибыли. Они породили дешевых подрядчиков из 1-5 бригад, занимающихся работами на близлежащих месторождениях и выполняющих весь комплекс несложных работ. Цена их работ в 2-3 раза меньше, чем крупных компаний, качество ниже среднего, но при стандартных работах они выживают на рынке. По ГРП и сложным работам операторы привлекают, как правило сервисников из Большой пятерки.
  Управление малыми компаниями занимаются 2-3 человека собственника, которые используют многочисленный сервис для них, привлекаемый с местного рынка, который они хорошо знают.
• АЗИАТСКИЙ — доминантом сервиса здесь выступает операторская инжиниринговая компания , которая набирает несколько лучших подрядчиков на различные виды работ: цементаж — одна компания, установка фонтанной арматуры — другая, растворы — третья, закачивание жидкостей — четвертая и т.д.
  Управление ремонтами здесь смещено на уровень скважины, где присутсвуют неолог, технолог, главный распорядитель работ, суперинтендант (помощник и «приводной ремень» главного распорядителя работ) и ряд специалистов от инжиниринговой компании. Для компаний характерна высокая эффективность работ и средняя стоимость за счет дешевизны персонала.
• МЕТОДЫ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ БУРОВЫХ И КАПРЕМОНТНЫХ КОМПАНИЙ — система их управления не поддается однозначному описанию как ввиду различия самих управленческих функций на разных уровнях иерархии, так и достаточному частому изменению функций наверху и внизу и частым слияниям и реструктуризациям управленческой цепочки в середине. Это говорит о том, что крупнейшие компании не нашли оптимальной схемы управления. Единственно, что можно заметить в тенденциях их иерархического устройства, они никогда не дублируют функции «низа» в верхних цепочках и всегда оставляют за собой функции технологического совершенствования и обучения. Даже функции маркетинга, как правило, отдаются на уровень региональных управляющих. Главный показатель эффективности у большинства крупнейших компаний не оборот, не прибыль, а степень захвата регионального рынка.

2РОССИЙСКИЕ

• Сургутнефтегаза — все свое (капремонт, геофизика, флот ГРП, …), свой центр технологий, своя очень квалифицированная школа обучения и переподготовки, плано-быстрая замена оборудования, стабильный обученный персонал. Особенности: чрезвычайно высокая себестоимость, качество выше среднего, но ненамного.
  Система управления – жесткая вертикальная, система удержания персонала — высокие зарплаты, свой доходный пенсионный фонд, система технологического совершенствования — приглашение Большой пятерки на супертехнологические операции, копирование их с закупкой аналогичной техники и продолжение своими силами.
• Крупнейших ВИНК — отделение от сервиса по западному образцу. Предприятия мгновенно пришли в упадок: неготовность менеджмента, резко скакнувшая себестоимость. Стоящий вопрос перед несколькими ВИНК — создание вновь при себе сервисов. Относительно позитивным можно назвать псевдовыделение БК «Евразия» из «Лукойла»: квалифицированный высший менеджмент, нераздробленность компании, сохранение коллектива и стабильный практически неконкурентный заказ.
• Крупных российских буровых компаний — управление в них ведется по 3 функциям: финансам, маркетингу и продажам, снабжению. Компании неуспешны. Причина — оставшаяся низкая квалификация персонала купленных компаний, отсутствие блоков обучения и НИР при головных структурах (не могли «потянуть» из-за низкой стоимости работ).
• Дочек транснациональных сервисных компаний — центральное управление только маркетингом и технологиями. Компании неуспешны. Причина — набор того же мало квалифицированного российского персонала, технологическая неготовность к иным месторождениям и условиям работы.
• Остальных капремонтных компаний — умирающий сегмент из-за отсутствия планового равномерного заказа, отсутствия возможности закупать новую технику и, самое главное, отсутствия квалифицированного бурового персонала. Преимущество в прошлом — существенно меньшая себестоимость и очень высокая производительность. Доминировал советский тип управления крепкого хозяйственника. Однако, начали появляться компании, внедряющие принципиально новые управленческие технологии. Это единственно успешные капремонтные компании в настоящий период.

Существенными особенностями сегодняшней действительности ремонтных компаний являются:

1. Низкий общий уровень квалификации бурильщиков, пом.буров и мастеров;
2. Отсутствие притока новых квалифицированных кадров и отсутствие общей системы обучения буровому делу;
3. Слабая управленческая квалификация среднего и высшего звена капремонтных предприятий;
4. Старый изношенный парк бурового оборудования и инструментов;
5. Отрицательная прибыль подавляющего большинства капремонтных предприятий, определенная низкой стоимостью вахто-часа, авариями из-за слабой квалификации персонала, перерывами в работе из-за неравномерности загрузки и рваного графика работы. 

Финансово-экономические основы структуирования управления КРС

Экономика бурового бизнеса стоит на трех столпах:

1ВЫСОКИЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ РЫЧАГ

Строго переменные затраты в КРС составляют статистически малую величину — 5-7%%. Львиную долю (80%) составляют постоянные затраты и около 13-15%% — условно постоянные затраты.

Это означает, что при прохождении точки безубыточности (ВЕР) очень сильно начинает расти прибыль или (в обратном направлении) резко, лавинообразно растет убыток.

Простой, авария и отсутствие планового графика работ — смерти подобно, что мы наблюдаем и в действительности.

Обратной стороной этого процесса может быть положенный в основу деятельности и управления принцип «Эффективности», который предопределяет и принцип применения новых технологий для увеличения добычи, но и увеличение скорости работ (применение буровых койлтюбинговых комплексов, организационные технологии на основе теорий «Just-in-time», ограничения систем и других), что дает, кроме первичного эффекта — увеличения прибыли в несколько раз,

Без нарушения основной технологии работ, поскольку резервы времени в любых буровых работах есть и существенные,время основных технологических работ составляет около 28% от общего времени, то при достаточном уровне прибыли имеется возможность направить ее на 2 потока:

1Непосредственно на инвестирование в принципиально новую технику и технологии;

2На применение оргтехнологий для «свертывания» бурового процесса во «внетехнологическое» время для увеличения денежного потока на первое направление

Такой подход возможен при «канадском» способе производства, либо при выполнении работ по скважинно-операции с премией за результат.

2ЭФФЕКТ МАСШТАБА НА СЕБЕСТОИМОСТЬ

В капремонте соблюдается зависимость удельной себестоимости от количества бригад, привязанных к одной базе производственного обслуживания, и выглядит она следующим образом:

Поэтому целесообразным с точки зрения удельной себестоимости строить управление не менее, чем 10-ти полностью загруженных бригад работой на год  с одной базы, либо пользоваться внешним подрядом на услуги (замена постоянных расходов на переменные). Однако, рынок подобных услуг есть только в ноябрьском и оренбургском регионе. 

2ВЫСОКАЯ РЕАЛЬНАЯ АМОРТИЗАЦИЯ

Реальная полная амортизация техники, оборудования и инструмента в регионах основных работ ОАО «Газпром» составляет 3-4 года, поэтому в структуре затрат она составляет 15-20% и если ее не держать на этом уровне, то начинается развиваться аварийный лавинообразный процесс сбоев, аварий, технологических ремонтов, существенно снижающий производительность труда.

ИЗМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАПРЕМОНТОМ

Более прагматичным представляется построение системы капремонтов на несколько иных принципах, чем в настоящее время. Это Принципы:

• Плановость
• Эффективность
• Надежность (безопасность)

Плановость, прежде всего, связана с регулярным заказом и подготовкой к нему, поскольку система снабжения, обеспечения, субподряда для капремонтного бизнеса весьма инерционны. Это определяет необходимость либо многолетнего контракта, либо завершение ежегодных тендерных процедур в начале осени. Планирование и согласование в целом на год, с возможностью переброски сил и средств, должно лежать на головной структуре для надежного согласования с заказчиком общих сумм и предполагаемой загрузки бригад на местах.

Планирование же конкретных ремонтов и управление ими целесообразнее отнести к функциям дочерних предприятий, поскольку практика показала неэффективность системы длительных цепочных согласований изменений ремонтов и конкретных скважин.

Эффективность подразумевает 100% успешность ремонтов при минимуме затрат определяется несколькими составляющими:

• Заинтересованностью
• Профессиональным мастерством
• Новой техникой
• Новыми технологиями (организационными и техническими)

Заинтересованность обеспечивается несколькими составляющими:

• Пенсионной повышенной составляющей для удержания коллектива;
• Формированием мотивации на прибыль организации, а, значит, формирование дочерних структур на принципах полнофункциональной ЦФО по прибыли; Для формирования реальных ЦФО было бы целесообразно продажа долей в дочерних структурах успешным капремонтным компаниям или покупка в успешных коммерческих структурах по капремонту долей;
• Формирование контрактов по скважинно-операции или по вахто-часу с бонусом за ускорение ремонтов и величину результата.

Профессиональное мастерство достигается:

• Формированием системы тренингов по повышению квалификации (функция головной организации);
• «Копированием» лучших технологий, приглашая ведущие компании на «временные» работы;
• Специализацией и отдачей ряда функций на аутсорсинг (ГРП).

Новая техника предмет управления головной компании, исходя из сроков амортизации и изучения рынка принципиально новых образцов появляющихся изделий. Обычно, решение в пользу той или иной унифицированной техники принимаются на Советах технологов всех дочек.

Новые технологии, прежде всего, организационные – это предмет обучения и внедрения головной структурой.

Надежность (безопасность) — обеспечивается либо 100% владением дочек, либо долевым (контрольным, блокирующим пакетом, либо золотой акцией), аудитом и ревизиями со стороны монополии, прописанными в уставе, привязкой пенсионного обеспечения к газпромовскому, выплатой мотивационной части по фордовскому принципу с «накопительным смещением».

При реализации этих принципов система управления сервисов должна иметь дочерние предприятия с полным набором бизнес-функций, организованных как полные Центры прибыли. За головным предприятием целесообразно закрепить функции: общего планирования и бюджетирования, распределения мотивации, инвестиционную деятельность, обучения и внедрения новейших технологий.

Председатель Совета директоров
Управляющей компании «United Nord»
Профессор С. Веселков