Если производство должно выпускать 200 изделий в неделю, а выпускает 127, не начинайте с совещания. Совещание покажет виноватых. Поток покажет constraint.

Ограничение не прячется в Excel. Оно видно ногами: перед ним лежит гора незавершенки, после него люди ждут детали, а мастер каждый час тушит один и тот же пожар.

Видео: https://www.youtube.com/watch?v=xCDVXtuf1-E

Почему отчеты обманывают руководителя

Завод - это не набор отдельных участков. Это питающая цепочка. Если одно звено пропускает 130 комплектов в неделю, а все остальные могут пропустить 200, вся компания живет на 130.

Можно героически улучшить резку с 240 до 300 комплектов. Денег не прибавится. Перед ограничением просто вырастет еще одна гора металла.

Берем обычное производство: резка, мехобработка, сварка, покраска, сборка. План продаж - 200 изделий в неделю. Факт последние шесть недель - от 127 до 135 изделий.

На бумаге мощности выглядят прилично:

• резка - 240 комплектов в неделю;
• мехобработка - 180;
• сварка - 210;
• покраска - 150;
• сборка - 220.

Уже видно подозреваемого: покраска. Но подозрение - это не диагноз. Диагноз ставится только в потоке.

День 1. Карта очередей

Идите от отгрузки назад к сырью. Почему назад? Потому что деньги рождаются не на входе, а на выходе. Пока изделие не отгружено, это металл, зарплата и замороженный оборотный капитал.

На сборке пять человек. По плану они должны собирать 32 изделия за смену. Фактически собирают 20. Первый вопрос: они медленные или им нечего собирать?

Через 40 минут наблюдения видно: два сборщика ждут окрашенные панели. Один уходит помогать на упаковку. Еще двое доделывают вчерашний хвост.

Идем на шаг назад - покраска. Перед ней лежит 86 комплектов. Не 8. Не 12. Восемьдесят шесть. После покраски - 6 комплектов. Сборка голодная.

Вот первый признак: перед участком гора, после участка пустыня.

День 2. Фотография времени

Теперь надо стоять у подозреваемого места минимум три часа. Лучше полсмены. Не допрашивать людей, не собирать объяснения, не слушать производственную лирику. Нужна физика времени.

Возьмите лист бумаги и делите его на интервалы по пять минут. Каждые пять минут фиксируйте состояние покрасочной камеры: работает, ждет материал, переналадка, мойка, ожидание ОТК, поиск тележки, нет оператора, поломка, непонятная пауза.

Например, смена длится 480 минут. Фактическое распыление - 215 минут. Остальное сожрано потерями:

• 70 минут - ожидание подвеса;
• 55 минут - мойка и смена цвета;
• 40 минут - ожидание ОТК;
• 35 минут - поиск свободных тележек;
• 30 минут - мелкие остановки;
• 35 минут - паузы, которые никто даже не называет простоем.

На бумаге камера дает 30 комплектов в смену. В жизни - 17-19. Не потому что оператор плохой. А потому что ограничение работает меньше половины доступного времени.

День 3. Проверка боем

На третий день не надо внедрять бережливое производство и рисовать дорожную карту на полгода. Сделайте один эксперимент: защитите ограничение на одну смену.

Для покраски это значит:

1. комплекты подвезены за 30 минут до начала смены;
2. цвета сгруппированы партиями;
3. ОТК подходит по вызову за 5 минут;
4. тележки закреплены за камерой;
5. оператора ограничения не дергают на погрузку, совещания и помощь соседям.

Обычная смена давала 18 комплектов. Защищенная смена дала 24. Плюс 6 комплектов без покупки оборудования, без найма, без консультантов.

Если один комплект дает 8 тысяч рублей маржи, прибавка в 6 комплектов - это 48 тысяч рублей маржи за смену. В две смены - 96 тысяч в день. За 22 рабочих дня - 2,1 миллиона рублей в месяц.

Не путайте constraint с бардаком

Бардак есть везде: грязный инструмент, кривые заявки, лишние перемещения, забытые тележки. Если начать чинить все одновременно, вы утонете.

Задача руководителя - найти бардак, который сидит на ограничении. Минута хаоса на обычном участке просто раздражает. Минута хаоса на constraint режет выпуск всей компании.

Три признака настоящего ограничения

• Перед ним растет очередь: не пять деталей, а один, два, три дня незавершенки.
• После него голод: люди, станки и сборка ждут результат именно этого места.
• Когда вы защищаете это место, растет выпуск всей системы, а не красота локального отчета.

Не начинайте с совещания. Возьмите секундомер. Встаньте у потока. Считайте очереди, ожидания и фактическую работу. Через три дня производство само покажет, где оно теряет деньги.