Об управлении написано очень много книг. Большинство из них бесполезно и даже вредно. Стоит, наверное, просто рассказать, что такое управление. Хотя им каждый занимается каждодневно, пытаясь управлять семьей, друзьями, детьми, окружающими, предприятием, государством и т.д.

Итак, управление – это воздействие на процесс ради достижения цели того, кто управляет. Или проще: я кричу на них, чтобы лучше работали по рытью траншеи (она, траншея, мне нужна - это цель), а они филонят и отлынивают (цель никогда не совпадает с результатом).

Чтобы цель максимально была приближена к результату, надо исповедовать несколько заповедей управления. Не будем распространяться на все, посмотрим заповеди успешного управления в обычной бизнес-структуре. Они начинают работать в структуре от 50 человек и остаются неизменными для любых размеров коммерческой организации. Почему заповеди? Да потому что бизнес – это особая, увлекающая, строгая религия.

Управление – это всегда воздействие на объект. До этого, по теории деятельности, мы ставим цель, делает временной план, распределяем и задействуем силы и средства и начинаем саму деятельность. Мы понимаем, что временной план подразумевает стратегию, в основе которой лежит выигрышное решение. Это все усилия и мысль, в основном, управленца.

Понятно, что действительность оказывается богаче, чем план. И следуют отклонения от плана. Задача управленца – на основе измерения текущего состояния процесса (а это есть объект управления) провести корректирующие управляющие воздействия. В технике и ТРИЗе это называется обратная связь.

Одним из показателей или индикаторов отклонений является бюджет (на отчетных периодах) или финансовые показатели как не совсем точные, но дающие примерное состояние системы, индикаторы ее состояния.

Управление – это всегда ограничение. Нормальный обычный человек не может держать в голове отслеживание более 7-8 проектов. По жизни давайте считать: жена (муж) – отдельный проект, семья – уже два, Я сам со своим здоровьем, хобби, интересами и желаниями – три, друзья, близкое окружение – четыре, на дела остаются три-четыре проекта по бизнесу, которыми я должен заниматься и контролировать их все время. Маловато! Но такова жизнь! Значит. надо ограничивать себя и выбирать самые главные стороны жизни по руководству бизнесом. Надо ограничивать себя в количестве подчиненных прямого контакта, рассмотрении вопросов на планерках и совещаниях, на строках самых важных по сокращению затрат, на времени занятия не срочными и неважными делами…. То есть надо понимать, что на всех «полях сражений» не удастся выиграть никогда, значит, надо самому точно определиться, на каких 80% «полей» мы проиграем, но точно надо определить те 20% наиболее важных (если играем по «Правилу Парето – 80/20» или 99,9 на 0,01, если играем по «Правилу Голдратта») , где мы точно должны выиграть. И они дадут 80% результата или двести, если применять технологии выигрыша.

Эта штуковина – ограничение в управлении – основана не столь на лени и нежелании вмешиваться во все процессы, сколь на теоретическом определении системы (а бизнес – это точно система) и ее управлении. Система – это элементы системы и связи между ними.

Ответ на вопрос предельно прост. Конечно, Системой №2. Это потому, что управляете не хаосом, а элементами с понятными связями между собой. Надавив на один элемент системы, Вам уже понятно, как будут реагировать остальные элементы.

Предельно сузить управление системой предложил Великий Э. Голдратт. Он высказал основную идею о том, что любые сложные системы управляются крайне малым числом элементов.

И прочертил путь, как находить этот элемент для бизнес-систем. В любой системе есть «бутылочное горлышко», самая большая проблема, ограничение. И оно всегда одно. И только управляя им, мы реально управляем всей системой.

И по бюджету надо ограничиваться с управляющими воздействиями: есть существенные отклонения в главных вещах (прибыль, проходные затраты) – предпринимаем воздействия, нет – спим спокойно.

Голдратт, кстати, резко сузил управление себестоимостью – до проходных затрат (прямых расходов на сырье и материалы). Он ограничил это, поскольку абсолютно правильно считал, что другие затраты не должны сильно колебаться. И это дело аудита и службы безопасности, а не управленца.

Управление – это системный взгляд на систему. Есть некое позитивное противоречие между тем, что мы говорили о резком ограничении в управлении системой и правильном представлении о системе, как о целостном организме. В этом есть суть успешного управленца: у него в голове должно быть минимум «9 экранов» видения целостности системы и ее «окружения»: система в настоящем, прошлом и будущем, а также в трех временах и надсистема и подсистема. И чем больше экранов, тем яснее, на что воздействовать. Но, как только видима вся система, воздействие должно быть ювелирным и точным: малым воздействием производить большое возмущение в системе.

Базовые киты управления – методов управления в бизнесе достаточно много, хотя базируются они на китах: плане, бюджете и мотивации. План – это точное изложение шагов и действий, которые мы собираемся сделать, ради достижения цели. Каждому действию плана соответствуют строчки бюджета – это либо доход, либо расход. Т.е. у нас есть цифровое, денежное выражение плана. Но, для того, чтобы система работала, люди-выполнители плана, должны быть заинтересованы в его полной реализации, они должны быть мотивированы. Для этого и есть система мотивации.

Многочисленные исследования подтверждают одну простую истину: как бы не была велика зарплата у менеджеров сотрудников, она сильно мотивирует только первые 3 месяца. Далее ее мотивационный ресурс на выполнение дел близок к нулю.

И еще. Если управленец не пользуется принципом: «Там, где можно делегировать свои полномочия – делегируй!» у него получается гораздо хуже с результатом.

Как еще легче управлять? Да, конечно, не по всему телу управления, а по отклонениям.

Для того, чтобы отслеживать все это многообразие китов для управления и их отклонений от заданных параметров, изобретено достаточно много инструментов. Ищите всегда их. Они появляются все лучше и краше. Но всегда подбирайте из них «светофорные».

Весть бюджет на одном листе (и БДР, и БДДС и балансовый лист) с отклонениями от запланированного и сравнении с прошлыми периодами, отклонения в худшую сторону обозначены красным. То же – на японских контрольных картах, где подробно видны изменения параметра (прибыли, финансового цикла и т.д.) за длительный период. Также – красные отметки на отставании конкретных пунктов выполнения плана.

Управление – кем управлять

Успешность предприятия определяется всегда уровнем бизнес-подготовки руководителя: бывает руководитель – администратор, хорошо, если он – инженер, лучше, если он – маркетолог, совсем хорошо – менеджер. И необязательно иметь для этого диплом маркетолога и пр. Можно и лучше этому научиться на практике, зарывшись в правильные книги, прослушав стоящие семинары или научившись у знающих коллег. Это первейшая заповедь для выбора управленца.

Весь бизнес – он крутится вокруг треугольника: генеральный директор – продажный (коммерческий) директор – главный инженер (главный по производству; или директор магазина; или человек, отвечающий за функционирование «внутренностей» предприятия). И правильно построенные отношения в треугольнике – залог успеха бизнеса.

(ГД - генеральный директор, КД - коммерческий директор, ГИ - главный инженер, ФД - финансовый директор)

Администратор-руководитель в этом треугольнике всегда отдает команды, как правило не очень вникая в суть процесса, инженер слишком бывает поглощен «металлическими кишочками» бизнеса и готов часами говорить с главным инженером о той или иной технической ситуации (как правило, главное ругательство для них – это «Гуманитарий»), маркетолог-руководитель устраивает длительные споры с продажным директором. Вот куда может занести менеджера – тут сказать трудно. От может не знать ничего. Но если он знает главную заповедь, то он настоящий Руководитель. Заповедь – отношения между комдиром и главным инженером должны быть по рабочему конфликтны (в отличие от неправильного убеждения, что «Мы – одна команда»). А судьей в их споре, требователем с них и давателем для них ресурсов должен быть гендир. Тогда вся суть их отношений – диалоге:

ГД: Комдир, где выполнение плана по доходам?

КД: Я все продал, а этот, с позволения сказать, Главный инженер, сорвал выполнение плана и я не могу подписать документы о выполненных работах и получить и доход и деньги.

ГД к ГИ: Так это ты виноват?

ГИ: Да, но на старых станках у меня так и будет выполнение на 80%, а если купим новой техники на 12 млн. руб., то я буду давать выполнение на 115%, гарантированно.

ГД к ФД: Прибыль возрастет? Окупаемость высокая?

ФД: Окупаемость 1 месяц, прибыль возрастет на 20%.

ГД: Хорошо, покупаем. Себестоимость чтоб у тебя была меньше, чем в прошлом году, иначе премии не увидишь. А ты, Коммерсант, деньги если не извлечешь, то получишь одну зарплату.

КД: Умру, но премию заслужу.

Все остальные руководители не являются построителями бизнеса, а всего лишь сервис для него. Очень важный, но сервис. Таким же сервисом является и Финдир. Его главная функция, чего многие не понимают, - вовремя заполнять кредитными деньгами предприятие, в момент отсутствия собственных. А точная отчетность и правильное распределение денег – это руководство коллективом финслужбы и экономистов. Обыденная сервисная функция.

Управление и коллектив

Любой управленец от руководителя крупного предприятия до руководителя семьи (без различия пола, возраста и социального положения) всегда инстинктивно или сознательно пользуется базовыми приемами управления, доставшимися нам от глубоких предков. Чтобы понять механизмы их действия, мы должны заглянуть на несколько миллионов лет назад. Инстинкты, доставшиеся нам от далеких предков, управляют нами на 95%, и за миллионы лет мы добились только того, чтобы сознательно сумели управлять только 5% наших действий.

Да и от человекообразной обезьяны мы ушли не очень далеко: 95% текста ДНК у человека и у шимпанзе совпадают. Правда, какими то 5% мы сильно изменили окружающий мир. Значит, есть еще потенциал для сумасшедшего развития.

Как это не парадоксально звучит, но миллионы homo sapiens, вроде бы разумных людей, в последние несколько тысячелетий отдавали свою самую дорогую для них жизнь за кусок материи на штрандарте и лозунг: «Отдадим свою жизнь за Алую (Белую) Розу!». И легко за это расставались с жизнью. Непостижимо! Оказывается, в основе этого лежат искомые внесознательные инстинкты от предков, которые им достались от обезьян, обезьянам от их прародителей и так до простейших. И мы внутри себя несем это бремя многомиллионнолетней памяти, полностью избавиться от которой нам не суждено. Это этологи научились узнавать общую генетическую основу внешне не очень сходных форм поведения наших дальних предков и животного мира и дают нам реально действующие и эффективные механизмы управления.

Естественный отбор формировал программы внесознательного поведения, причем у человекообразных были сформированы несколько альтернативных программ реакции на одинаковые события окружающего мира. И ими мы пользуемся в большинстве случаев в нашей повседневной жизни. Мы часто в случае опасности или затруднения хватаемся за волосы или начинаем их «ерошить». Это никак не отражается на снижении опасности или нахождении решения сложной ситуации. Это говорит наш инстинкт: в случае опасности детеныши всех млекопитающих цепляются за шерсть матери и «закрываются» от опасности. А мать всегда спасет и подскажет. А когда даже ее нет, программа подсказывает вцепиться во что-то очень на нее похожее (шерсть у себя на голове). Эти «неожиданные» основы поведения важны для построения системы моральной мотивации и легкого управления большими коллективами.

Серьезным недостатком советской, да и зарубежной школ деятельности являлось непонимание или недоучет важнейшей составляющей управления людьми – сопротивлением и групповыми интересами различных формирований homo очень sapiens внутри самой организации. Каждый руководитель должен помнить, что внутри любой официальной структуры есть всегда еще, по крайней мере, две неофициальных: позитивная неофициальная и такая же негативная.

При этом в первую группу всегда входят отдельные «умники», которые не привыкли примыкать к общему движению, всегда имеют свое мнение, умны, талантливы, независимы, но никак не связаны между собой прочными организационными связями. В этом их слабость. Их услугами с удовольствием пользуются с сложных для организации ситуациях. В обычной ситуации они редко бывают востребованы.

Напротив, вторая неофициальная структура всегда очень хорошо организована и структурирована. В ней всегда жесткая иерархия и распределение ролей. Именно она всегда яростно сопротивляется нововведениям и всеми способами пытается избавиться от контроля. Бороться с ней достаточно бесполезно. В любой организации она плодится вновь и вновь. Но руководитель обязан все время обрезать ее, лучше с верхушки, чтобы минимизировать ее негативное воздействие на решение стоящих перед организацией задач.

Скажите, а зачем нужны корпоративы в организациях? И нужны ли они вообще? Нужны. Только ошибка наших крупнейших отечественных специалистов по персоналу заключается в том, что они глубоко убеждены, что они ведут к сплачиванию коллектива, повышают командообразование.

Есть в этом доля истины. Но она не так важна. Она важна для американцев, поскольку они изначально были воспитаны на индивидуализме, и играть в команде им трудно. Они – инвалиды командных действий. Поэтому американские психологи и придумали их для сплачивания коллективов. У нас, наоборот, изначальная сплоченность излишняя, воспитанная социализмом, демонстрациями, комсомольскими собраниями, пионерскими речевками пр. «Все у нас колхозное, все у нас моe!». Коллективная ответственность ведет нас к самой низкой среди цивилизованных стран производительности труда.

Другое дело, корпоративы с совместными топотаниями (танцами), пошумелками («за нас, за вас, за газ») способствуют существенному снятию накапливающейся агрессии. Человек существо природно очень агрессивное. И агрессия не зависит никогда от внешних факторов. Она возникает всегда внутри и имеет свойство накапливаться. И если нет внешних раздражителей, на которых человек понемногу разряжается, то происходят беспричинные срывы агрессии, когда она «выливается через край». На корпоративах во многом и происходит «разрядка международной напряженности».

Есть еще одна инстинктивная программа, задействуемая на корпоративах. Человеку всегда комфортно себя чувствовать в толпе «своих». Этот механизм сформировался на заре человечества, когда наши предки, существа чрезвычайно слабо вооруженные от природы, вынуждены были для своей безопасности объединяться в большие стаи, и внутри они чувствовали себя комфортно и безопасно. Этот инстинкт живет в нас и поныне. Нам комфортно в среде «своих» фанатов «Спартака», мы с удовольствием отплясываем «быстрые» танцы в кругу друзей на свадьбах, юбилеях и прочих торжествах. Хотя с точки зрения здравого смысла 45-летний дядя в пиджаке, галстуке, с большим животом, неумело выделывающий ногами нелепые топотушки под музыку в большом зале – нонсенс. Ан нет, программа разрядки и единения работают безотказно.

А что является символом управления? Символ и является. Президиумы, трибуны, аксельбанты, звания, чины, фуражки с высокой тульей, здания князей на горке – это все символы власти и управления. Когда человек стоит на возвышении (тулья его фуражки выше нас), в нас тут же запускается инстинктивная программа – перед нами начальник. Есть обратный механизм этой программы, если на самого захудалого ефрейтора надеть генеральскую форму, то к нему будут относиться, как большому начальнику и с рвением будут исполнять какие угодно его приказы. Хотя внутреннее содержание ефрейтора нисколько не изменилось. И люди будут делать это искренне – так работает программа символов.

Именно поэтому для любой организации очень важны символы, которые объединяют: флаг, гимн, герб, форма, знаки различия, корпоративные цвета и традиции. Вроде бы несущественная ерунда, а существенно упрощает управление. Вернее, вместе с директором Вами начинает руководить вся рать Ваших предков в правильном для организации направлении. А это посильнее ядерного оружия будет.

Управление и его инструменты

Это, конечно управленческие технологии, которых мы здесь коснемся вскользь. Борясь за выигрыш на рынке, Вы можете пользоваться ценовой войной. Когда конкуренты Вас повторят? На следующий день.

Самые последние технологии, какими бы секретами вы бы их не сохраняли, будут скопированы, украдены конкурентами, в крайнем случае, месяцев через 6 по статистике современного мира конкуренции, а вот внедрение организационных (читай, управленческих) технологий, несущих конкурентные преимущества, удавалось скопировать в лучшем случае года через 2-3, а, в большинстве случаев, никогда.

!!! В ограничение, мы помним, входит и 2 важных листка управленца, которые должны быть на столе:

1. Что надо сделать
2. Чего управленец делать (обращать внимание) не должен.

Второй – самый важный.

Управление в бизнесе – не наука, а искусство. Это фактический вывод из трудов великого теоретика бизнеса, из которого следует важнейших практический вывод: управлению в бизнесе нельзя научиться по книгам и теоретическим выкладкам и на лекциях и семинарских занятиях, а можно только овладеть им на практике по методике «Делай, как я». Именно поэтому в продвинутых бизнес-школах учат не знаниям, а навыкам. Еще более быстро учатся бизнесу «прикрепленные»: опытный бизнесмен берет с собой зеленого выпускника школы и тот просто ходит и делает все вместе с ним, иногда выполняя функции технического помощника. Через год он готовый бизнесмен. Такая практика распространена в скандинавских странах. И там как раз и есть самые успешные бизнесмены.

Бесполезно ли тогда читать все книжки по бизнесу, в том числе и эту? Нет. Только читать ее надо после формирования навыков. Тогда обогатите «Как я» еще и «А еще я попробую и это».

Как вышесказанное реализовалось на практике (листок одного бизнесмена):

1. Только четверо интересных подчиненных

• Главный инженер - план по производству, себестоимость
• Коммерческий директор - план продаж, План поступлений, План закупок, План обеспечения, Дебиторская Задолженность
• Финансовый директор - распределение денег, Финансовый цикл, Бюджеты и отчеты, Маржинализация продуктов
• Начальник филиала - все вверху по отношению к филиалу

БОЛЬШЕ НЕТ!К ним могут добавиться только 2 человека: стратдиректор и технологический директор

2. Планирование

• 9.00 – планерка
• Приучи всех к месячной сетке мероприятий
• Заставь выполнить ВСЕ планы, поручения и распоряжения
• Не читай содержание мероприятий, считай сколько процентов осталось до конца и сколько выбрано буфера
• Антикризисная программа – заставь выполнить

3. Бюджет

• Как идет выборка операционных бюджетов?
• Почему не выполнен месячный бюджет? Кто виноват? Кого наказать?
• Почему не извлечены ДЗ? Кто виноват? Кого наказать?
• Почему не выбран инвестиционный бюджет? Кто виноват? Кого наказать?
• СЕБЕСТОИМОСТЬ нельзя уменьшить, ее можно только сдержать: делай горизонтальный и вертикальный анализ, факторный анализ, ругай. Себестоимость МОЖНО уменьшить только СКОРОСТЬЮ и ЛОГИСТИКОЙ

4. Мотивация

• Создай «племя» и ЦФО
• Обнови все мотивационные контракты
• Объясни права начальника ЦФО (повтори 5 раз)
• Внедри мотивацию и точно выплачивай

5. 80/20

• Меньше 100 тысяч расходов – отвернись и не занимайся