Основных групп функций для организации две:

• «бизнес-функции» направлены на производство и реализацию самой работы, товара или услуги;
• «функции менеджмента» помогают организовать, оценивать, структурировать, направить, защитить сам бизнес. Каждая из функций имеет свою стоимость, которую также можно проранжировать по АВС.

В подробном описании бизнес-функции не нуждаются. Единственно, что нужно расшифровать, это: «вспомогательное производство» - в любом предприятии есть блок – автопредприятие, как вспомогательное, но все же производство, база производственного обеспечения или база ремонтов, производство упаковок и т.д. «Обеспечение» - функция обеспечения светом, водой, электроэнергией, теплом основного и вспомогательного производства.

Функций менеджмента можно насчитать, в зависимости от степени дробления, много[1]. Назовем основные …., согласившись с группой БИГ. Стратегия – путь по которому идет компании и в ней заложено выигрышное решение– делает только менеджмент (это ответы на вопросы: «А чем мы отличаемся (чем мы лучше) от других?» и «Что мы можем делать лучше всех?»). Стратегия, конечно, должна быть преобразована в пункты плана и цифры (перспективный бюджет) – это есть Бизнес-планирование. Без функции Маркетинга будет тяжело определить позиционирование компании, долю рынка, сегмент рынка и отличие от других. Само оргпроектирование дает структуры организации, описание функций, должностных инструкций, бизнес-процессов и их оптимизацию. Управление персоналом включает в себя процесс найма персонала, кадровую работу и «бубны и барабаны» (т.е. все то, что стимулирует персонал на «борьбу»: моральная и материальная мотивация, обучение и рост персонала, создание корпоративной культуры и пр.). Финансы, экономика и учет (управленческий, бухгалтерский и налоговый) помогают понять, где и в каком состоянии находится предприятие. К вспомогательным отнесем функции Безопасности, Юридическую, Логистическую, Автоматизации, функцию обеспечения самого менеджмента (в просторечии, АХО).

1. Первый шаг в ФСА организации – ее полный анализ.

• Структурная модель организации строиться по общим принципам ФСА (раздел 3.3.1). В основу ее берется организационная структура организации на иерархической основе, и устанавливаются связи по матрице взаимодействия между блоками иерархии и блоков с взаимодействующими элементами надсистемы. В иерархии достаточными является 3-4 уровень, а во взаимодействии – только элементы непосредственно взаимодействующие с организацией по бизнес-функциям (снабжение и обеспечение, партнеры и клиенты). Блоки с одной связью исключаются из модели и рассматриваются, как подсистема системы высшего уровня. Здесь же предварительно ранжируем связи на полезные, нейтральные и вредные.
• Функциональная модель организации в двух разрезах:
  • По бизнес и функциям менеджмента и структурным единицам по матрице совпадений: посмотреть, нет ли провисших или запараллеленных функций. В случае запараллеливания – убрать и их, и их стоимость.
  • По степени выполнения функций – определяется экспертным путем.

Дублирование функций особенно характерно для системы бизнес-единица – надстройка. Надстройка – это в той или иной степени управляющая компания. И управляющая компания всегда «любит» втягивать в себя нехарактерные для нее функции. Здесь увеличивается не только сама стоимость, но и сложность и запутанность самого управления, грозящее бюрократизацией и мешающей самому бизнесу работать.

*В Управляющей компании разнотипных бизнесов было сосредоточено большое количество функций, в т.ч. и бизнес-функций (УК занималась снабжением и сбытом вместе с бизнес-единицами). В структуре был и большой дубляж функций бизнес-единиц основных, вспомогательных и дополнительных функций менеджмента. Тяжело и неудобно было всем. А УК, на самом деле, должна быть очень легкой организацией: закон структурных образований говорит о том, что организация численностью более 500 человек, перестает работать «вовне» и начинает работать только «внутри» себя. И чем ближе к 500, тем труднее работать и внутри и «внешникам» с организацией.

Если набрали – надо реструктуризировать и помнить: «хвост» бюрократии вырастает за год на 20%. Значит, через 3 года, если «пруд» не чистить, бюрократические процедуры, бумаги, персонал и стоимость, как минимум, удвоятся.

В данном примере, сначала избавились от функции снабжения – ITи экономисты создали простенькую программу сравнения цен приобретения с прошлым периодом и с рынком. Не надо даже было контроллинга – система не давала это купить, а уровень необходимого уровня запасов давала та же программа. Убрали продажи с УК, разрешив только обращаться к руководителям УК с просьбой проведения переговоров по очень крупным клиентам.

Убрали функции аудита и оргпроектирования, отдав их в надсистему (на аутсорсинг). По бизнес-планированию, бюджетированию, маркетингу, управленческому учету, экономике устранили дубляж с БЕ и оставили себе только контроль по показателям (к) и утверждение планов и бюджета. Функцию стратегии, бухучета и налогового учета, персонала, IT и юридическую оставили, как методологию и только для выполнения этих функций для самой УК. УК стала втрое меньше, в 4 раза дешевле  и в 5 раз «легче» без провала функций.

Функция не обязательно связана с определенным органом, но обязательно связана либо с сотрудником (может выполнять несколько функций: директор может нести функцию управления, продаж, стратегии и пр.), либо с устройством или системой (функцию безопасности несет электронная система безопасности), либо с надсистемой (внешняя функция аудита).

Второй шаг – разделить функции на: основные (с ГПФ), вспомогательные и дополнительные. Анализ нужен, чтобы просчитать возможность отдать вспомогательные и основные  в подсистему или надсистему.

Дополнительные функции – это, прежде всего, функция НИР, функция IT и возможные другие.

Как проранжировать функции в организации? Что является ГПФ системы? Утверждаем, что ГПФ бизнес-системы – генерирование свободного денежного потока, именно, завтра больше, чем сегодня. Тогда основными функциями, непосредственно соприкасающимися с ГПФ, в большинстве случаев, являются: сбыт, маркетинг, стратегия, само управление и финансы. Все остальные функции в «правильно-перевернутом мире» являются вспомогательными первого, второго и т.д. порядка: производство, снабжение, вспомогательное производство, обеспечение и функции менеджмента.

*Телекоммуникационная компания «Airtel» в начале развития была малой и слабой на индийском рынке телекоммуникационных услуг. Но ГПФ правильно избрала функцию «продажи» и основными сделала финансы и маркетинг. Эти постоянные издержки были ничтожно малы в сравнении со стоимостью и временем разработки IT-решений.  Все другие функции отдала в подсистему передовых IT-технологий и поддержки: в IBM, Siemensи Ericson. И к стоимости добавились несущественные затраты (амортизацией) на доработку существующих систем и переменные издержки за использование мощностей мировых лидеров. Поэтому «Airtel» смогла предложить рынку лидерскую низкую цену при высокой маржинальности. Доход компании возрос в 2 раза, количество клиентов уже более 300 тысяч, а прибыль увеличилась в 4,2 раза.

**Сравнение двух структур, работающих в одном сегменте ветпрепаратов для животных и выпускающих приблизительно одну продукцию: российское опытно-промышленное объединение с количеством сотрудников 1200 человек (много кандидатов и докторов наук, отдел маркетинга и продажи – 8 человек)  с оборотом в 6,2 млн. $ и голландское аналогичное предприятие 36 человек (2 ученых, 4 – производство, 1 – директор, 29 – маркетинг и продажи) с оборотом 270 млн. евро. В российском НПО основными функциями отдела маркетинга и продаж была подготовка и рассылка рекламных буклетов и оформление документов и договоров о покупках, т.е. две важнейшие функции – маркетинг и продажи – не выполнялись в НПО практически совсем, а функция производства не была свернута в автоматизированную систему. В результате, по закону роста бюрократии, организация разрослась до огромного количества малозарплатных и малоэффективных сотрудников.

При проведении ФСА организации не забываем Два закона:

1. Бюрократия в любой организации отрастает за год минимум на 20%.
2. Организация более 500 человек начинает работать не вовне, а внутри себя.

Простейший и достаточно эффективный инструмент по ФСА организационных структур – диаграмма FAST[2]. Используем ее для оценки стоимости, важности и выполняемости функций.

Третий шаг – посмотреть на функционал конкретных людей и разделить их функции на известные шесть групп. Для деятельности организации полезно определить область действия ТОПов, их рамки действия (где начинаются и где кончаются их функции), выделить главную функцию действий ТОПа - индикатив построения для него мотивационной системы. И попробовать «лишить» его неглавных функций. В системе распределения функций и их исполнения есть закон: расширение функционала конкретного исполнителя функциями «низшего» уровня побуждает его заниматься именно этими функциями в ущерб ГПФ.

Особо характерно это видно в государственном управлении: губернаторы «измеряются» по 15 критериям успешности (не говоря о бесчисленном перечне их функций). Эти критерии включают такую неизмеримую экзотику, как  «ожидаемая продолжительность жизни при рождении» и  «уровень образования» и пр. Измерит и оценить это невозможно, только опросными методами. Значит, делаем правильные опросы по несущественным критериям.

Применяйте чаще Алтьшуллеровский принцип - «Системы нет, а функция выполняется», и будет Вам успех по пути выполнения функции – она должна выполняться САМА СОБОЙ.

*Посмотрим на функциональные обязанности  некоторых руководящих сотрудников  условной УК, выполняющей сервисные и контрольные функции в Группе, для «свертывания», предварительно разделив их функции на 6 известных групп:

Генеральный директор    

Область действия - все функции УК и выделенные для УК функции в БЕ

Рамки действия (где начинается и где заканчивается) – начало - планирование, организация, тело – контроль по точкам, окончание – контроль, корректировка, мотивационное поощрение/ наказание

Главная функция

• Поддержание режима 100% успешности деятельности по всем функциям УК и ведущимся УК функциями БЕ

Основные

• Разработка стратегий развития в ГК
• Бизнес-планирование и бюджетирование в ГК и их организация в БЕ
• Организация и поддержание корпоративной структуры ГК
• Организация управления в ГК
• Организация маркетинговой поддержки продаж в БЕ
• Кадровая политика в БЕ

Вспомогательные

• Оргпроектирование в ГК, формализация, стандартизация и тиражировани бизнес-процессов, их автоматизация
• Управление рисками
• Управление он-лайн маркетингом и организация офф-лайн маркетинга в БЕ
• Организация системы сохранности активов в ГК

Исправительные

• · Корректирующие воздействия по исполнению бизнес-планов, планов и бюджетов в ГК

Измерительные

• · Исполнение корпоративных стандартов
• · Организация измерения по финансам, экономике, степени исполнения планов

Контрольные

• · Контроль исполнения бизнес-планов, планов и бюджетов в ГК
• · Контроль и координация всех видов контроллинга в группе компаний
• · Контроль начислений, выплат мотиваций в  БЕ и расходов из прибыли

Руководитель Департамента имущества     

Область действия – имущество и права собственности на имущество (ОС и ТМЦ) в ГК

Рамки действия (где начинается и где заканчивается) - начало – закупки (приобретение) ОС и ТМЦ, тело – оценка цен приобретения и продажи, учет движения ОС и ТМЦ, ведение информационных баз ОС и ТМЦ, проведение инвентаризаций архив правоустанавливающих документов на ОС и ТМЦ, окончание – выбытие ОС и ТМЦ

Главная функция

• · Учет имущества (ОС, ТМЦ) ГК, прибытия и выбытия, документов на него и документов о его приобретении

Основные

• · Учет ОС и ТМЦ и документов по нему
• · Создание и ведение информационных учетных баз ОС и ТМЦ, учет движений и перемещений имущества
• · Создание и проверка исполнения методологии сохранности имущества в ГК (корпоративные стандарты и регламенты)

Вспомогательные

• · Инвентаризации ОС и ТМЦ по количеству и сохранности и документов по ним
• · Закрепление и актуализация закрепления имущества за МОЛами БЕ
• · Ведение информационной базы и документального архива прав собственности
• · Маркетинговый анализ закупок в БЕ

Исправительные

• · Корректировка имущественных справочников в информационных базах

Контрольные

• · Контроль закупок (обоснованности, цен, объемов и т.п.)
• · Контроль движения имущества
• · Контроль правильности, своевременности и обоснованности списания имущества

Руководитель департамента маркетинга     

Область действия – маркетинговая стратегия, on-line и off-line маркетинг БЕ

Рамки действия (где начинается и где заканчивается)- начало – стратегия, маркетинговые цели и маркетинговый он-лайн бюджет БЕ и, тело – план он-лайн маркетинга, выбор коэффициентов успешности/неуспешности, исполнение плана, измерение результативности, корректировка плана, окончание – коэффициенты успешности маркетинговых он мероприятий для БЕ

Главная функция

• · Перевод активных продаж в полностью пассивные инструментами маркетинга

Основные

• · Разработка стратегии маркетинга в БЕ и подбор инструментария исполнения
• · Реализация плана и стратегии маркетинга в БЕ

Вспомогательные

• · Поиск целевых площадок и сообществ и размещение на них информации, способствующих улучшению имиджа компании, проведение PR-компаний в отраслевых СМИ
• · Работа над usability и конверсией сайтов БЕ, управление проектами по оптимизации сайтов,  руководство информационным наполнением и обновлением контента сайтов
• · Привлечение фрилансеров и аутсорсинговых компаний, контроль их работы,
• · Постановка ТЗ, обсуждение дизайна с внешними исполнителями работ,
• · Оптимизация затрат на маркетинг, планирование бюджета

Исправительные

• · Корректировка мероприятий по интернет-продвижению конкретных БЕ

Измерительные

• · Проведение контрольно-измерительных интернет-процедур (ROI, CTRи т.п.) эффективности инструментов или компаний