1.    Теория ограничения систем для выбора стратегии и построения технологии работ (часть 2) 

Важным в ТОС и ББК является нахождение и управление «бутылочными горлышками» процесса.

Основными «бутылочными горлышками» для повышения успешности производственных компаний являются: перерыв потока создания ценностей или снижение такового. Самым ненавистным, конечно, является перерыв потока создания ценностей. Это авария, ремонт, непропуск на работы по тендеру из-за плохой репутации или высокой цены (с этим можно справляться и легко, без уменьшения нормы прибыли, как покажем ниже), плохой персонал и неверное решение. Самым неприятным, конечно, является авария. Теория аварийных ситуаций говорит о том, как её не допустить. Для этого есть планово-предупредительные ремонты и рассмотрение и отслеживание накопления напряжения в металле, в технологиях, в людях, которые могут дать эту аварию. От плохого персонала можно уберечься только тремя вещами: правильным подбором, хорошими тренингами и высокими зарплатами. Неверное решение, как правило, принимают люди, которые описаны в эффекте Даннинга-Крюгера (решение: 2 неверных решения - надо не допускать делать руководителя третье, т.е. менять и не бояться этого). И с этим  За снижение потока у нас отвечает тот же плохой ремонт, тот же плохой персонал и те же неверное решения. Повторяются дважды или более - это “бутылочные горлышки”. Ими надо заниматься в первую очередь.

Для этого есть планово-предупредительные ремонты и рассмотрение и отслеживание накопления напряжения в металле, в технологиях, в людях, которые могут дать эту аварию. От плохого персонала можно уберечься только тремя вещами: правильным подбором, хорошими тренингами и высокими зарплатами. Неверное решение, как правило, принимают люди, которые описаны в эффекте Даннинга-Крюгера (решение: 2 неверных решения - надо не допускать делать руководителя третье, т.е. менять и не бояться этого). За снижение потока у нас отвечает тот же плохой ремонт, тот же плохой персонал и те же неверное решения. Повторяются дважды негативные явления  или более раз – плохой ремонт, плохой персонал и неверное решение - это “бутылочные горлышки”. Ими надо заниматься в первую очередь.

Вторым типом «бутылочного горлышка» является самый загруженный ресурс или самый малопроизводительное звено в цепочке создания ценностей. После определения надо управлять только им. В этом есть успех правильного и простого управления.

ББК де факто борется с вероятностью завершения процессов в операционной среде, которая описывается всего двумя законами: Паркинсона и Мэрфи. Традиционная практика управления и планирования: люди, даже не знакомые с теорией вероятности, широко используют ее положения в жизни и в делах. Все, начиная с прихода заранее до отправления рейса или поезда, пользуются понятием «резерва безопасности по времени», понимая, что реальность непредсказуема. И традиционно считают, что вероятность завершения действия или деятельности в срок или раньше составляет 50%. И добавляют, как будто все с младенчества знают Правило Парето, вероятность наиболее точного завершения еще до 80%. То есть всегда дорисовывают лишний «временной хвост»: наиболее вероятная дата завершения действия или проекта лежит в зоне 50-80%. Так примерно у нас и завершаются строительства большинства жилых домов и промышленных объектов.

Если Вас спросят: «Сколько времени потребуется на выполнение работы?» - что Вы выберете: в предельно сжатый срок, вдвое больше срока или еще больший временной интервал? Нормальный исполнитель всегда вставит «Буфера», но и сильно завышать срок, чтобы ему не отказали, не будет. Он умножит достижимый срок на 2, понимая, что вероятность завершения проекта в указанный временной промежуток будет от 50 до 80% (то есть достаточно велика).

Одним из двух законов операционной среды является закон Паркинсона («синдром студента»): работы растягиваются ровно настолько, насколько на них отведено времени (студент начинает учить материал к экзамену только тогда, когда понимает, время на изучение равно времени от старта до времени экзамена «без зазоров»). Это свойственно человеческой природе – прикидывать «буферы» на возможные приходы Мерфи на каждом этапе и на каждом уровне получения заданий и отчета. Таким образом, буфера накапливаются и по вертикали, и по горизонтали. И конечное плановое время проекта содержит в себе эти большие «зазоры» на неисполнение. Но конечный исполнитель понимает, что он сделает это гораздо быстрее. И начинает реально исполнять задание с учетом буфера. Но только буфер ставит не в конце, а в начале работ. То есть, не работает или работает вполсилы.

 Итак, что самое важное в управления проектами по методу “Барабан-буфер-канат” (ББК)? 

     0. Технология создана для того, чтобы было удобно управлять, удобно производить взаимный обмен информацией, устранить все ненужные манипуляции по построению логистики работ, введению графика и проведение совещания о перебрасывание ресурсов. Помним: У нас есть всего три основных человека для управления процесса, тогда это просто: 

• менеджер проекта, 
• менеджер операций, 
• менеджер по подготовке ресурсов. 

 Менеджер проекта - основной координатор, логистик и переадрасователь ресурсов для выполнения проекта в срок, в рамках бюджета и с требуемым качеством.

Менеджер операций - человек. непосредственно руководящий основным технологическим процессом.   

 Менеджер по подготовке ресурса - это не совсем и, даже, вовсе не снабженец. Это человек отвечающий за то, чтобы все ресурсы люди, техника, материальные ресурсы, документы, всевозможные разрешения на работы прибыли вовремя и основной процесс не стоял, как человек, отвечающий за питающие цепочки к основному процессу. Помним основное правило операционной среды: самые большие съедания времени дают всегда вспомогательные операции и подготовительные операции к процессу. Именно поэтому менеджер по подготовке к производству является едва ли не самым главным человеком в реализации проекта. 

Эти люди делают план проекта, бюджет, устав проекта, занимаются его организацией. ведением и сдачей.

    Не забудем еще одного, четвертого, человека в системе координат управления - директора компании. Он осуществляет общее руководство, синхронизирует деятельность нескольких проектов и контролирует регулярный бизнес. К нему же надо бежать для получения дополнительных ресурсов в кризисных случаях.

Это базовые, “нулевые”, вещи в построении правильного управления проектом. А, далее, самые важные вещи:

1.    Найти техническое средство для экспорта исходной информации по проекту в продукт типа Ганта (Микрософт Проджект). Это может быть техническая схема в Ганте, техническое задание в Excel, задание в 1С и других инструментах. Система должна автоматически перекидывать данные, содержащиеся в каких-то схемах и таблицах, в привычную форму Ганта, где можно строить критическую цепь, буфера и питающий цепочки. 

2.    Найти критическую цепь. Это самая длинная цепь взаимосвязанных событий. Всё остальное - это питающие цепочки основной критической цепи. Конечно, у Вас есть, и должно быть, право на изменение последовательности или звеньев критической цепи, замену их на питающие отрезки, “питающих” отрезков в критическую цепь в зависимости от логики самого процесса. Но, когда вы уже создали проект, уже ничего не должно меняться. Количество звеньев в критической цепи не должно превышать 10 лучше 5-7.  

3.    Сжать всю критическую цепь в 2 раза. Добавить к ней буфер проекта равный 30 процентам от длины сокращенной критической цепи. У вас должно быть право и возможность и сокращать, и увеличивать отдельные звенья цепи или, по практике, запаралеливать отдельные части проекта по логике событий или по возможностям, сокращать и увеличивать буфер проекта. Как только мы запроектировали и критическую цепь, и буфер в проекте, эти составляющие не должны меняться. 

4.    Управление всем проектам мы видим только лишь по скорости съедания буфера относительно скорости прохождения самого проекта. Это основное правило и основной успех для для менеджера, на этом экономится 90% управленческого времени. Правило управления здесь простое: если буфер зелёный - не делаем ничего, если буфер жёлтый - посмотрим, где у нас может возникнуть проблема, если буфер красный - начинаем активное управление процессом в точке задержки процесса. Для этого есть специализированная программа, о которой ниже.

    Важное замечание: весь Гант видят только 4 вышеуказанных человека, ведущих главные дела в проекте. Процесс “привыкания” к идеологии ТОС, как показала практика, должен быть в начале только в “ручном” режиме. Автоматизация должна прийти там и тогда, когда основной костяк проектных работников поймет процесс “подсознанием”. Далее - даже простейшая автоматизация, где все буфера и их состояние изображаются в “окошке” общего вида не в конце проекта (конца при длительном проекте на графике может “не увидеть”), а над диаграммой. Для всех остальных это Гант - излишняя, мешающая подробность. Достаточно будет простой программы с несколькими кнопками в любом коммуникаторе для всех исполнителей в проекте о состоянии частей проекта, запаздывании и каких-то требованиях. Хорош будет и внутренний чат с распределенными группами для быстрой коммуникации и обмена файлами прямо со смартфона.

5. И, теперь, ещё более главное, чем было сказано до этого, это подготовка производства. Самая длинная цепочка, цепочка на которой происходит основное растягивание процессов, цепочка на которую меньше всего уделяют внимание, это епархия менеджера или директора по подготовке к производству. Это абсолютно главный человек во всём процессе. Его зона ответственности - все питающие цепочки. Построение питающих цепочек ведется по тем же самым принципам, что и построение основного процесса критической цепи. Мы берём все взаимосвязанные процессы питающей цепи сжимаем их вдвое, то есть, делим каждую составляющую цепочки пополам и берём только лишь одну часть, и пристыковываем к цепочке буфер питающей цепи. Длина буфера точно также может регулироваться в зависимости от технологии процесса, но, как общее правило, оно составляет 30% от сокращенной цепи. При слиянии нескольких цепочек питающей цепи буфером защищается самое малая по длительности цепочка, по тем же принципам: 30% от длительности этой маленькой цепочки. 

А что входит в подготовку ресурсов? Сюда входят все основные ресурсы, которые необходимы для производственного процесса это:

            - техническая документация; 

            - разрешительная документация;

            - техника машины и оборудование; 

            - все материально-технические ресурсы (сырье и материалы);

            - люди (с документами корочками разрешениями пропусками); 

            - так далее.

    Огромная ошибка всех автоматизированных комплексов по ТОС заключалась в том, что ресурсы в них были только люди. К ним привязывались все остальные ресурсы. На практике это приводило к “забыванию” этих программ, как создававшим большие трудности, чем польза от них.

  Управление здесь также идет по питающим буфером, по их цвету (делаем “светофор”): зелёный - ничего не делаем, жёлтый - смотрим, где у нас может возникнуть проблема, Красный - бежим со всех ног и перекидываю ресурсы для того, чтобы эта цепочка достаточно быстро пришла в нормальное состояние. 

 6. Нам нужен информационный буфер, чтобы точно знать, насколько хорошо исполняется этот этап. Поскольку у нас всего 6-10 крупных этапов критического пути, то внутри каждого этапа мы должны знать: запаздываем или нет. У каждого такого большого этапа есть “чек” по исполнительности подэтапов этапа критической цепи. Именно по прохождение подэтапа, этого “чека”, можем давать сигналы: запаздыванием мы с работами и “сжираем” наш буфер основного процесса или нет. Для этого и есть информационные буфера. 

7. Здесь мы уже переходим к самой расшифровки процесса “барабан-буфер-канат”.  С буфером мы уже справились. Теперь остаются барабан и канат. Разберем пока канат. К канату мы привязываем все звенья критической цепи, и двигаем его, когда у нас процесс либо запаздывает, либо опережает график сокращенных работ. То есть старт ресурсов на подготовку у нас должен либо сдвигаться вперед, либо назад. Ресурсы мы должны либо придержать для входа в систему, чтобы не нести заранее затраты времени и денег, либо ускорить их подготовку, чтобы не встал основной процесс. 

8. Пусть мы запаздываем. Что мы предпринимаем, чтобы ликвидировать это запаздывание? Здесь процедура предельно простая. Мы определяем 3 самых длинных процесса из всех запаздывающих процессов. И не важно, что на самом длинном процессе мы начали запаздывать лишь чуть-чуть, мы всё равно его берём как первый и самый важный и решаем, каким образом мы будем затыкать “дырки” сначала в первом, потом во втором, и в третьем процессах:

•  своими собственными ресурсами, которые есть у руководителя этапа проекта;
•  перебрасыванием ресурсов со своего проекта из других цепочек;
•  задействуем внешний ресурс для выравнивания ситуацию. 

Вначале, при обучении менеджмента теория ограничения систем, это выясняется на утренних и вечерних совещаниях, которые тоже проходят по определенной схеме. Там определяется первым, вторым или третьим способом мы решаем проблемы.

9. При “сдвиге канатом” хода проекта менеджер по подготовке проекта занимается всего двумя операциями: если процесс подготовки питающей цепочки уже начался, а в критической цепочке процесс начинает растягиваться, то он, де-факто, увеличивает буфер пристыковочной цепочки, то он ничего не делает: подготовка началась. Необходимость остановки процесса в питающей цепи возникает, если основной процесс начинает запаздывать. Величина запаздывания для прекращения подготовки определяется в каждом проекте уставом проекта. Если цепочка питающая ещё не началась исполнением, то канат “показывает” ему, надо начинать процесс или нет, и менеджер по подготовке производства откладывает на соответствующее время начала процесса. Более сложная ситуация возникает там и тогда, где происходит ускорение процесса работ в критической цепи. Здесь руководитель по подготовке производства должен заняться тем же самым, о чём мы говорили в предыдущих пунктах. То есть он должен сказать, какими ресурсами он сможет форсировать ускорение процесса:

•  своими собственными;
•  перекинуть с других своих проектов ресурсы;
•  задействовать внешние ресурсы для ускорения процессов питающей цепочки.

10. И, наконец, мы подходим к планированию всего процесса под самый загруженный ресурс. Самый загруженный ресурс может быть задействован как в нескольких точках критической цепи, так и в параллельных проектах. Принципиально, он может быть и в питающих цепочках. Технология работы по планированию и управлению по самому загруженному ресурсу состоит из трех позиций:

• постройка всего процесса под него: синхронизация, чтобы он не появлялся в одно и тоже время в нескольких цепочках, то есть мы сдвигаем какие-то процессы в отношении его загруженности;
• делаем буфер исполнения работ перед ним для того, чтобы он не простаивал при прохождении от одной цепочки задач к другой;
• управление ведем только по нему, если он где-то сам “растянулся” по времени исполнения своих работ, мы подтягиваем все остальные задачи под него “верёвкой”. 

11. После формирования под самый загруженный ресурс у нас есть всего три типа буферов для управления:

I. Буфер Завершения (Буфер проекта)

• Защищает проект от воздействия неопределенности на Критическую Цепь.

II.Питающие Буфера

• Защищают Критическую Цепь от воздействия неопределенности на все остальные пути.

III.Ресурсные Буфера (Информация)

• Заранее информируют ресурсы о критических заданиях;
• Защищают Критическую Цепь от воздействия отсутствия необходимого ресурса.

Механизм сбора данных позволяет заглянуть в будущее – это дает нам возможность предпринять действия, не дожидаясь, пока мы окажемся в действительной беде.

12. Отчет по проекту:

• Сколько (в %) Критической Цепи завершено;
• Сколько израсходовано Буфера Завершения;
• Соотношение между завершенной частью Критической Цепи и расходом Буфера;
• Скорость, с которой Буфер расходуется;
• Какой(ие) задание(я) и какой(ие) ресурс(ы) расходуют Буфер;
• Какие задания передвигаются от одного ресурса к другим.