Что нужно знать, чтобы стать хорошим управляющим

15 февраля 2017/ Управление

Разделяй и... Руководи

Распространенное в русском языке слово «менеджер» не вызывает у российских граждан вопросов о расшифровке его значения. Оно настолько стало «русским», что некоторые думают: «менеджер» - это продавец. На самом деле в функции менеджера входят не только продажи, а в первую очередь - управление.

Что значит руководить предприятием или любой другой организацией? О некоторых нехитрых приёмах этой науки с читателями нашей газеты готов поделиться председатель наблюдательного совета предприятия ЗАО «Норд Сервис», доктор экономических наук, член Европейского делового конгресса Сергей Веселков.

Управлять — это просто!

Чтобы с первого слова не возникло недопонимания, Сергей Николаевич начал с определения, что же такое управление. Прежде всего это воздействие. Вот только какими методами нужно воздействовать на подчинённых?

— Представьте, что вы — руководитель средне-крупного предприятия, - объясняет председатель наблюдательного совета компании «Норд Сервис» - человек эдак в 1000 человек. До всех докричишься? Нет. Управляешь максимум семью людьми. А как уже они управляют другими 993, неизвестно. Вот таким образом разоряются предприятия. От этой «болезни» вылечить может простая методология. Звучит просто, но построить её на предприятии сложно. Она состоит из двух частей (ещё к ней идут дополнения):

  1. план — чего мы хотим добиться;
  2. бюджет — организация каждого мероприятия требует средств.

А что сделать, чтобы и то, и другое было в рамках выполнения?  Необходимо замотивировать людей на результат. Это главные инструменты управленца.

А какими методами нужно воздействовать на подчиненных?

По мнению Сергея Николаевича, если руководитель их не использует, то он просто администратор. До вершины пьедестала управленца нужно прошагать четыре ступени:

  • низшая - инженер;
  • вторая - администратор (он хорошо распределяет работу, но не понимает ради чего);
  • третья - маркетолог (он свободно ориентируется на рынке, знает, куда и в какую сторону нужно идти, что делать).
  • И, наконец, то, что нужно - менеджер. У этого человека в карманах все козыри управленческих методов снижения неопреде­лённости, иначе говоря, базовые киты - план, бюджет и мотивация. Его главная задача - выполнение бизнес-плана.

Но оказывается, этого не достаточно. Как говорится, «лицом к лицу лица не увидать», ты можешь не заметить многих моментов в собственном управлении. Для этого есть ещё дополнительные элементы — делегирование полномочий или управление по отклонениям.

— Последнее означает, что когда на планерке тебе подчинённый начинает докладывать: «Мы провели собрание трудового коллектива, в результате чего...», и так далее. Если каждый будет рассказывать в детальных подробностях всё, что он сделал, то руководитель к концу совещания сведёт глаза, так и не поняв, а делать-то что? Нужно опустить организационные моменты и говорить только об отклонениях от плана или бюджета. Тогда время проведения совещания сокращается в 50 раз. Есть отклонение — перераспределяем силы и средства, для того чтобы его устранить. 

НА СЕМЬ БЕД — ОДИН ОТВЕТ

Сколькими делами одновременно может заниматься человек? Для достижения хорошего результата, конечно, лучше одним. Но в работе управленца, когда у него есть службы снабжения, коммерции, юридическая, инженерная, кадровая, за всем не уследишь. Существующая теория ограничения системы (ТОС) говорит о том, что вредно нагружать себя 15 делами, для эффективности выполнения нужно сосредоточиться на одном и работать после­довательно, тогда все 15 ты сделаешь быстрее.

— Приведу пример из работы отдела следствия полиции Таллинна, — продолжает Сергей Николаевич. — Их проблема заключалась в том, что следователи одновременно вели около 15 дел, естественно, не справлялись.

Тогда они запросили специалиста, чтобы тот им помог. Второй, в свою очередь, разрешил таллиннской полиции вести параллельно только три дела, остальные 12 - в сейф. Ещё разрешил дополнить одним срочным вновь пришедшим. В результате за два месяца находящихся томов у следователей уменьшилось до семи. В жизни человек в своей голове может держать восемь так называемых проектов, ну, может, только гений около десяти.

1ОДИН ПРОЕКТ - Я САМ, УМЫТЬСЯ, ОДЕТЬСЯ
2ВТОРОЙ — ЖЕНА
3ТРЕТИЙ — ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ РОДСТВЕННИКИ
4ЧЕТВЕРТЫЙ — ДРУЗЬЯ И РАЗВЛЕЧЕНИЯ

Для работы остается три или четыре. Вот теория ограничения управления по отклонениям говорит о том, что четыре проекта нужно просто выбрать.

Всем этим премудростям Сергей Веселков учит работников на своих предприятиях. Более того, поле деятельности его организаций видно ему, как на ладони. Схемы всех показателей, контрольные карты их расшифровки, гра­фик мероприятий всё это отражено в диаграммах и таблицах в электронном виде. Ему всегда известно, что работает хорошо, а что не очень. По-другому это называется мониторинг текущей деятельности, или управление с одного листа.

— Управлять - просто. Если я вижу, как продвигается работа, то я могу сказать, куда она отклоняется. На мониторинге показаны схемы взаимодействующих друг с другом структур, а в экономическом плане все расчёты. У каждой зоны свой цвет:

  • жёлтый - всё в норме;
  • зелёный - всё даже лучше, чем нужно.

Поэтому занимаюсь только красными схемами. Вот так я сократил себе работу с пятидесяти дел до трёх. А, если красных много, выбираю самые красные. Всех проблем не решишь никогда.

Всевидящее «Экономическое» око...

В мире изобрели около двухсот финансовых показателей: коэффи­циенты рентабельности, оборачи­ваемости. Иногда даже нормальный экономист не может разобраться в этих дебрях. По утверждению Сергея Веселкова, для того чтобы все понимать в финансовых хитро­сплетениях, нужно только пять показателей, и тогда наступит просвет в дремучем лесу экономики. Это тренд выручки, точка безубыточности, запас финансовой прочности, операционный рычаг и коэффициент быстрой ликвидности.

— Расскажу о трёх основных. Тренд выручки показывает, как в сравнении с предыдущими годами повышаются или понижаются доходы. Если они упали, то это симптом того, что с предприятием происходит что-то не то. Выводы: либо работать стали хуже, либо цена работ меньше, либо плохо ищут продажи. Вот у меня две мишени, по которым я могу «бить».

  • Точка безубыточности — это количество произведённого товара. Ниже этой точки у меня начинается убыток, по ней я ориентируюсь в денежных делах предприятия.
  • Запас финансовой прочности — насколько далеко я нахожусь от точки безубыточности, далеко, значит, не «провалюсь».

Мне точные знания не нужны, но в то же время я за всем слежу.

Но на этом беседа не завершилась. Поэтому через некоторое время в нашей газете вы узнаете, как в условиях предприятия работает теория решения изобретательских задач на историческом примере завоевания Дели Тамерланом.

Оригинал публикации