ЗАПОВЕДИ УПРАВЛЕНИЯ

Итак, управление — это воздействие на процесс ради достижения цели того, кто управляет. Или проще: я кричу на сотрудников, чтобы лучше работали, а они филонят и отлынивают (цель никогда не совпадает с результатом).

Чтобы цель максимально была приближена к результату, надо исповедовать несколько заповедей управления. Не будем распространяться на все, рассмотрим лишь успешные в обычной бизнес-структуре. Заповеди начинают работать в структуре от 50 человек и остаются неизменными для  коммерческих организаций даже с самым большим штатом сотрудников. Почему заповеди? Потому что бизнес — это особая, увлекающая, строгая религия.

1УПРАВЛЕНИЕ — ЭТО ВСЕГДА ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ОБЪЕКТ

По теории деятельности, мы ставим цель, делаем временной план, распределяем и задействуем силы и средства и начинаем работу. Мы понимаем, что временной план подразумевает стратегию, в основе которой лежит выигрышное решение. Это все усилия и мысль, в основном, управленца.

КАК УПРАВЛЯТЬ (план)

Диаграмма № 1

Обратите внимание на квадратик «временной план». Временной план для настоящего управленца идейно — это не только и не столько перечисление последовательности событий и ответственных, это отображение его решения максимума результатов при минимуме ресурсов.

Планов, как сказано ранее, должно быть два:

1План на регулярную деятельность с точным распределением сил и средств

Эффективность управления – правильные действия только минимальными усилиями и только в правильное время.

2План будущих изменений
Ориентация на новые изменения требований клиентов.

Но действительность может ударить по запланированному. И наступают отклонения от плана. Задача управленца — на основе измерения текущего состояния процесса (а это есть объект управления) провести корректировку. В теории решения изобретательских задач (ТРИЗ)  это называется обратная связь.

Одним из показателей или индикаторов отклонений является бюджет (на отчётных периодах) или финансовые показатели. Они не совсем точные, но дают примерное состояние системы.

Пока бюджет не сформирован, в процессе текущей работы мерил прибыльности для управленца всего две:

1. Точка безубыточности с запасом прочности

2. Степень удовлетворённости клиентов

2УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ВСЕГДА ОГРАНИЧЕНИЕ

Нужно больше времени на бизнес! Обычный человек не может держать в голове отслеживание более семи-восьми проектов. Давайте считать: жена (муж) — отдельный проект, семья — уже два, я сам — со своим здоровьем, хобби, интересами и желаниями — три, друзья, близкое окружение — четыре. На дела остаются три-четыре проекта по бизнесу, которыми я должен заниматься и контролировать их всё время. Маловато! Но такова жизнь. Значит, надо ограничивать себя и выбирать самые главные стороны жизни по руководству бизнесом.

Необходимо ограничивать себя в количестве подчинённых прямого контакта, рассмотрении вопросов на планёрках и совещаниях, на времени занятий несрочными и неважными делами. То есть надо понимать, что на всех «полях сражений» не удастся выиграть никогда, значит, надо самому точно определиться, на каких 80 процентах «полей» мы проиграем, но точно надо определить те 20 процентов наиболее важных, где мы точно должны выиграть. И они дадут 80 процентов результата или двести, если применять технологии выигрыша.

Эта штуковина — ограничение в управлении — основана не столь на лени и нежелании вмешиваться во все процессы, сколь на теоретическом определении системы (а бизнес — это точно система) и её управлении.

3УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО СТРУКТУРИРОВАННЫЙ ВЗГЛЯД НА СИСТЕМУ

Есть некое позитивное противоречие между тем, что мы говорили о резком ограничении в управлении системой и правильном представлении о ней, как о целостном организме. В этом есть суть успешного управленца, у которого в голове должно быть минимум «девять экранов» видения целостности системы и её «окружения»: система в настоящем, прошлом и будущем, а также в трёх временах, надсистема и подсистема. И чем больше экранов, тем яснее, на что воздействовать. 

4ИСПОЛЬЗУЙТЕ БАЗОВЫЕ КИТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методовуправления в бизнесе достаточно много, хотя базируются они на китах: плане, бюджете и мотивации. План — это точное изложение шагов и действий, которые мы собираемся сделать, ради достижения цели. Каждому действию плана соответствуют строчки бюджета — это либо доход, либо расход. То есть, у нас есть цифровое, денежное выражение плана. Но для того, чтобы система работала, люди-выполнители плана должны быть заинтересованы в его полной реализации, они должны быть мотивированы. Для этого и создана система мотивации.

Многочисленные исследования подтверждают одну простую истину: как бы ни была велика зарплата у сотрудников, она мотивирует только первые три месяца. Далее её мотивационный ресурс на выполнение дел близок к нулю.

И ещё. Если управленец не пользуется принципом: «Там, где можно делегировать свои полномочия — делегируй!» у него получается гораздо хуже с результатом.

5УЧИТЕСЬ УПРАВЛЯТЬ НА ПРАКТИКЕ

Для того, чтобы отслеживать всё многообразие китов для управления и их отклонений от заданных параметров, изобретено достаточно много инструментов. Лучше из них выбирать светофорные.

Например, существуют специальные компьютерные программы в виде контрольных карт. В одну из таких вводятся все сегменты предприятия (наименования отделов). Например, весь бюджет расписан в такой программе на одном листе вместе с обозначением отклонений от запланированного. Так, отклонения в худшую сторону программа будет выдавать в красном цвете и это означает, что исправлять ошибку нужно немедленно. В жёлтом цвете будут отмечены те дела компании, на которые нужно просто обратить внимание. Зелёным цветом программа обозначает положительный результат работы того или иного отдела предприятия.

Кем управлять? Успешность предприятия определяется всегда уровнем бизнес-подготовки руководителя: бывает руководитель-администратор, хорошо, если он — инженер, лучше, если он — маркетолог, совсем хорошо — менеджер. И необязательно иметь для этого диплом маркетолога. Можно и лучше этому научиться на практике, зарывшись в правильные книги, прослушав стоящие семинары или научившись у знающих коллег. Это первейшая заповедь для выбора управленца.

Весь бизнес крутится вокруг треугольника: генеральный директор, коммерческий директор и главный инженер (главный по производству или директор магазина, или человек, отвечающий за функционирование «внутренностей» предприятия).

Правильно построенные отношения в треугольнике — залог успеха бизнеса.

Администратор-руководитель в этом треугольнике всегда отдаёт команды, как правило, не очень вникая в суть процесса. Инженер бывает слишком поглощён «металлическими кишочками» бизнеса и готов часами говорить с техническими сотрудниками о той или иной производственной ситуации. В свою очередь, маркетолог-руководитель устраивает длительные споры с коммерческим директором. Вот куда может занести менеджера — тут сказать трудно.

Заповедь — отношения между комдиром и главным инженером должны быть по рабочему конфликтны (в отличие от неправильного убеждения, что «мы – одна команда»). А судьёй в их споре должен быть генеральный директор.

Наглядно представлю всю суть их отношений в диалоге:

ГД: Комдир,  где выполнение плана по доходам?

КД: Я всё продал, а этот, с позволения сказать,  главный инженер, сорвал выполнение плана и я не могу подписать документы о выполненных работах и получить, и доход, и деньги.

ГД к ГИ: Так это ты  виноват?

ГИ: Да, но на старых станках  у меня так и будет выполнение на 80%, а если купим новую технику на 12 миллионов рублей, то я буду давать выполнение на 115%.

ГД к ФД: Прибыль возрастёт? Окупаемость высокая?

ФД: Окупаемость один месяц, прибыль возрастёт на 20%.

ГД: Хорошо, покупаем. Себестоимость чтобы у тебя была меньше, чем в прошлом году, иначе премии не увидишь. А ты, коммерсант, деньги если не извлечёшь, то получишь одну зарплату.

 КД: Умру, но премию заслужу.

Все остальные руководители не являются построителями бизнеса, а всего лишь сервис для него. Очень важный, но сервис. Таким же сервисом является и финансовый директор. Его главная функция, чего многие не понимают — вовремя заполнять кредитными деньгами предприятие в момент отсутствия денег собственных. А точная отчётность и правильное распределение денег — это руководство коллективом финансовой службы и экономистов. Обыденная сервисная функция.