Нам много читали лекций по планированию в ВУЗе, курсах, и, даже, в школе. Но я не видел в практике многих организаций и людей и правильного плана, и точного его исполнения. Да и Вы, читатель, наверняка сталкивались: «Новый дом в микрорайоне «Дружба» будет сдан в 3 квартале 2011 года». Когда он будет сдан? Да, в лучшем случае, в 3 квартале 2012го. Виноваты в этом строители? Нет. В этом «виновато» планирование.

Сейчас разберемся почему, и тогда в нашем любимом Новом Уренгое все будет происходить точно и в срок.

Я выделяю два типа планов:

В первом случае мое планирование является «равномерным» по степени подробности с начала до конца. Мне надо сосредоточиться только на соответствии необходимых ресурсов на каждом из этапов - при завершении строительства крыши должен прийти материал для ее покрытия.

А вот во втором я никогда не буду планировать подробно мероприятия кроме первых трех шагов, но запланирую дальнейшее только крупными мазками: в условиях неопределенности и многих альтернатив (от какой партии выдвигаться; какой электорат меня может поддержать и пр.) подробное планирование только вредно. А скользящее – залог успеха.

ВНИМАНИЕ ВОПРОС:

«Может мы забыли то хорошее, чему нас учили профессора по планированию?».

ОТВЕТ:

«Очень хорошо, что забыли. Они нас учили не тому».

Нас учили правильным графикам последовательных и параллельных операций и строгого соответствия их ресурсам. И заставляли нас думать, что мир застыл и ждет нашего осуществления операций с придыханием. Чтобы ни-ни: «ни ветерка, ни крика птицы» и ничего не мешало вокруг.

НО ТАК НЕ БЫВАЕТ! Об этом знают все. Но продолжают верить умным профессорам.

Мир подчиняется Мерфи и Паркинсону

Мир, вернее, операционная среда, подчиняется другим законам: в ней всегда «плавает» Паркинсон и «подстерегает» Мэрфи. «Плавает» - работа растягивается ровно на столько, на сколько на нее отведено времени. А когда мы начинаем делать работу согласно плана? В последний момент. Понимая, что мы успеем.

И в этот самый момент ВСЕГДА приходит МЭРФИ: замерзла привезенная вода для гидроразрыва пласта, а флоту уже надо переезжать на следующую скважину; отключили свет за 3 часа на стройке перед сдачей комиссии, а кран не успел поднять и установить на крыше баки для воды, а комиссия будет только теперь через месяц; заведующая детским садом, пожелавшая стать депутатом, забыла привезти опись к коробкам по сбору подписей, а привезла их за 5 минут до окончания регистрации, и ей отказали в регистрации кандидатом. Знакомо? Так всегда и происходит. Значит, есть другие законы планирования.

Поскольку этих законов в целостной картине никто не описывал, имеем право назвать их Великими Новоуренгойскими Законами Успешного Планирования (сокращенно ВНуЗуП). Приступим к их формулированию.

ВНИМАНИЕ ВОПРОС:

Как «обмануть» парочку «Паркинсон-Мэрфи»?

ОТВЕТ:

При помощи закона планирования «Барабан-буфер-канат» (ББК), который сформулировал доктор Голдратт

1БАРАБАН

Существующая рабочая этика перевернута – надо выглядеть занятым! Как результат, ресурсы ранее по линии производят большое количество никому не нужного незавершенного производства. Ресурсы далее по линии – это «бутылочные горлышки», которые не успевают справляться с потоком и несправедливо обвиняются в том, что они недостаточно работают. Новая рабочая этика – правило эстафетиста! Если работа есть – работай так быстро, как только можешь. Если работы нет – жди, пока она поступит! Теперь сигналы для работы всех (Удар по барабану) задает «Бутылочное горлышко».

«Если работа есть – работай так быстро, как только можешь.
Если работы нет – жди, пока она поступит!»

2БУФЕР

Для того чтобы защитить операционный процесс от ущерба в результате ударов Мерфи, ограничение должно иметь достаточно работы, даже если у ресурсов ранее по линии возникли непредвиденные сбои. Устанавливаем интервал времени и запускаем материалы (или работы) в систему на этот интервал времени раньше, чем они понадобятся в ограничении. Это и есть Буфер.

3КАНАТ

Привязать Канат означает придерживать запуск материалов (работ) в систему в соответствии с Барабаном и Буфером. Не запускайте работу раньше графика (даже если ряд рабочих центров стоит без работы)!

ВНИМАНИЕ ВОПРОС:

Растянется ли общее время выполнения, если мы добавим Буфер?

ОТВЕТ:

Нет. Для этого применим «Обратного» Паркинсона.

1. Раз работа растягивается настолько, на сколько на нее отведено времени, то и сократим плановый срок. (по практике, он легко сокращался вдвое). Вот это уже здорово. И работы будут закончены раньше срока, и буфер на Мэрфи мы имеем. Вот это уже Планирование!

   Итак, основной Закон ВНуЗуП есть. Дополним его низлежащими Законами. Правду сказать, проверенными новоуренгойской практикой правилами, которые давали в 100% случаев планирования 200% результат. Итак, дальнейшие ВНуЗуП:

2. Планирование, как перечисление мероприятий, - не приводит ни к какому продвижению изменений. Мероприятия должны «зацепляться» друг за друга и предполагать достижение ОДНОЙ цели. Разрозненные мероприятия могут быть выполнены, но к цели мы не приблизимся никогда. Помните историю А. Райкина про костюм: «К пуговицам претензии есть?».
3. План – это ЦЕЛЬ (он же результат), срок (дата начала, дата конца), ответственный, расчет сил и средств, стоимость пункта плана, последовательность действий и мотивация за выполнение. Очень важно подчеркнуть обязательно измеримый результат действий по каждому пункту плана. И еще более важно точно определить ресурсы. А то у нас в Уренгое часто бывает и так: запланировали, денег выделили, а делать это некому. А кому есть – некогда.
4. Прежде чем чертить на бумаге пункты – ответь: «А почему это действие приведет к искомому результату?» Если нет – зачеркни и подумай еще. И чем больше зачеркиваний, тем более правильный будет план: действий в 100 раз меньше, а результат выполнения плана на 100% покрывает цель.
5. Из всех 10 (25, 38….) пунктов плана сосредотачиваемся всегда только на ОДНОМ. И к его выполнению прикладываем 150% усилий. Планируем одновременно с ним еще 2 пункта (если есть перерыв в первом задании, занимаемся в перерыве вторым, если и в первом и втором – то только тогда занимаемся третьим). Планируем, что коррективы могут быть внесены только одним – четвертым ОСОБО срочным заданием, которое может поставить только руководитель компании. НО НЕ БОЛЕЕ!!!
6. Хочется сделать все сразу – наступи себе на горло (см. правило № 5). Отодвинь менее важные или не подготовленные задачи или пункты плана на время после выполнения первых трех главных на данном уренгойском временном промежутке задач.
7. Регулярное никогда не разработает и не внедрит новое. Поэтому бесполезно заставлять и нагружать работающих людей допнагрузкой. И новое и регулярное будут недоделаны. Выдели на 100% свободного от регулярки человека и создай временную рабочую группу (ВРГ) при нем. Рассчитай правильно время и объяви всем, что 70 (50,30)% времени человек занимается только делами ВРГ. Тогда будет результат.
8. При планировании пользуйся графиком Ганта. Более удобного представления результатов планирования я не встречал. Мероприятия подпункта должны «зацепляться» друг за друга и иметь буфер (см. 1 закон ВНуЗуП).
9. Изобрети стандарт плана для компании — и в нем всегда работай – легче планировать и легче читать.
10. Не залезай в «Красную» зону. Поскольку все планирование и управление теперь уже (мы перешли в цивилизованное уренгойское управление) основано не на отслеживании отставания или опережения исполнения плана, а на скорости «Съедания» буфера. Для отслеживания «Красной зоны» Руководитель (Глава семьи) должен пользоваться Помощником или простой программкой, которых выпущено множество, как приложение Ганта (она окрашивает «критический путь», буфер, если что-то не так).
11. Пропагандируй слоган своей Компании (семьи): бежать со всех ног при малейшем отклонении и вероятности невыполнения мероприятия или плана и докладывать по команде. И наказывай жестоко не за невыполнение плана, а за недоклад об отклонениях.
12. Мотивация в плане – главнейшая часть успеха. Мотивация для выполнения пунктов плана – всегда отдельная для ВРГ и абсолютно детерминированная по сроку и результату. Если каждый не будет знать, что он получит за каждый пункт плана, и в конце – за результат, то пиши - пропало.
13. Всегда завершаем выполнение пункта плана АКТОМ сдачи работ в регулярный бизнес. Переход ответственности – важнейшее дело, чтобы не потерять созданное.