Это очень, даже чрезвычайно просто. Президент России Владимир Путин поставил задачу роста производительности труда. Министр экономического развития М. Орешкин указал путь роста производительности – это только управленческие технологии. Мы расскажем, как это делать на практике в бурении и КРС.

Эта управленческая технология базируется на теории ограничения систем (ТОС), а, именно, на управлении «по бутылочным горлышкам», технологии «Барабан-Буфер-Канат» (ББК), функционально-стоимостном анализе (ФСА), законах Мэрфи и Паркинсона, принципе «контринтуитивности» и автоматизации управленческого процесса.

Исходная посылка построения технологии заключалась в том, что резервов времени в буровом процессе достаточно много. Мы приняли за аксиому, что их более 50% (последующий ФСА показал, что их от 57 до 82%). Аксиомой было и то, что мы не «трогаем» сами технологические операции (спуск-подъем бурильной трубы, колонны, сам процесс бурения и др.). Мы «свертываем» только вспомогательные, измерительные, исправительные и контрольные функции и операции.

Покажем, как это было на примере на конкретной скважине. Технологические операции ремонта скважины на ЯНГКМ по плановому наряд-заданию (ПНЗ) в первые 5 суток плана мы выстроили в графике Ганта.

То же переведем во временные отрезки согласно ПНЗ.

Определяем критический путь – самую длинную цепочку взаимосвязанных событий (обозначены желтым цветом). Она оказалось у нас длительностью в 138 часов по плану работ. Все остальные операции у нас оказались временем подготовки ресурсов для главного процесса – критического пути. И, согласно избранной посылке, «сокращаем» вдвое плановое время операций критического пути и подготовки ресурсов, создаем буфер завершения проекта капитального ремонта и ресурсные буфера.

Длину ресурсных буферов и основного буфера процесса принимаем за 30% от общей продолжительности выполнения вспомогательных операций и критического пути соответственно. Буфера и «защищают» весь процесс выполнения операций и, одновременно, являются инструментом точного управления. Мы начинаем отслеживать процесс не по самому процессу – это долго, сложно и мало результативно.  А начинаем управлять процессом по скорости «съедания» буфера: если скорость «съедания» буфера выше скорости выполнения основных работ, значит, надо применять со всеми ресурсами управленческие усилия. Если нет – спим спокойно и ничего не делаем. Такой подход позволяет сэкономить 90% управленческих усилий. И «бить» точечно – в «бутылочное горлышко» процесса.
Для «видения» - поступила или не поступила соответствующая работа в «банк работ» - процесса требуется введение ресурсных информационных буферов (заранее информируют участников о поступлении критических заданий).

Итого, мы сократили плановое время выполнения операций со 138 часов до 103, да еще «защитили» буфером критическую цепь в 34,5 часа. И, главное, мы защитили ресурсными буферами вспомогательные операции, что дает, в основном, вспомогательное производство. А простои и аварии по статистике на 80% дает как раз вспомогательное производство. То, что будет приходить «Мэрфи», а он будет обязательно приходить по Закону действия во операционной среде, для нас сейчас уже не страшно. Мы уже защищены буфером, «Барабан» нам о его приходе подскажет. И у нас будет достаточно буферного времени для его устранения.

Действуя по этой системе, мы увеличили производительное время на скважине всего за неделю настройки системы с 56-64% до 192%. На практике за счет мотивации персонала и подсказкам резервы времени нашлись. И даже в очень большом количестве. И управление по системе стало легким и понятным и для мастера, и для начальника цеха и для главного инженера.

Автоматизация системы управления по такой технологии совсем упростила взаимодействие между подразделениями.

Отпала необходимость «громоздких» совещаний и растянутых планерок. Обсуждению подвергались только варианты решений по устранению критических событий. Система была связана с 1С бухгалтерией, 1С складом и можно было видеть сразу без телефонных звонков о наличии ресурсов и материалов или сигналов о будущем их поступлении на склады. И вся система производительности туда в дневном, месячном, годовом разрезе побригадно или в целом теперь была в он-лайн режиме видна на экране монитора.

А что же произошло с нашей производительностью труда? Была Давайте попробуем ее подсчитать. По классике производительность труда равна:
ПТ = Прибыль/ФОТ

Прибыль была 3 млн. руб., а ФОТ – 35 млн. Соответственно ПТ = 9%. Фонд оплаты труда, сознаемся честно, мы увеличили в 1,5 раза за счет мотивации. Прибыль при увеличении дохода в 3,5 раза (при большом операционном рычаге DOL в любом буровом и капремонтном бизнесе) увеличилась в 9 раз. Таким образом, при внедрении технологии

ПТ*= 27/52,5 = 51%

Или мы увеличили производительность труда в КРС в 5,7 раза. Инвестиции были копеешные. Правда, надо было попотеть при внедрении. А, так, практически бесплатно и быстро.