«Неконкурентные» стратегии

24 января 2021/ Стратегия

«Неконкурентные» стратегии

«Стратегия – это искусство ведения войны», - говорили основатели динамической конкурентной стратегии школы Вартона. Однако, с этим не согласился спокойный, филосовско-настроенный Чан Ким. Он, наверное, сказал примерно так: «Есть «алый», полный «конкурентной крови» океан жестокой конкуренции, а можно построить «голубой океан бизнеса», где нет конкурентной борьбы. Надо просто найти позиции в том же бизнесе, где нет соревнования». Так появилась и теория «Голубого океана». Ну, это уж совсем просто. Нет конкурентов, и весь рынок твой.

Теория исходила из положений:

  • Не существует совершенных отраслей;
  • Не существует совершенных компаний;
  • Не существует совершенного продукта[1].

 

И отрасль, и компания становятся развивающимися, если находят Голубой океан своего или нового продукта.

Теоретическое положение концепции предельно просто: выйти из мира конкурентного «алого океана» в мир «голубого неконкурентного океана». Это достигается разработкой бизнес-решения на основе 3-х нескольких дополнительных инструментов ТРИЗ: отделить от объекта мешающее; принципа «наоборот»; дешевое недолговечное взамен дорогому и долговечному; плюс еще нескольких принципов выигрыша, как дополнение. Схематически главные основы теории можно представить рисунком ниже.

Что мы, собственно, должны сделать? Раздробить составляющие конкурентной борьбы на составляющие и измерить величины составляющих для различных типов конкурентов и сравнить с собой (принцип дробления). Не соревноваться в тех составляющих сегмента бизнеса, где это тяжело или затратно – уменьшить или ликвидировать соревнование в этих составляющих (отделить мешающее) или, наоборот, существенно увеличить усилия по отдельным выигрышным составляющим (принцип вынесения). Найти составляющие бизнеса, где нет соревнования (это должны быть «дешевые» решения – одно, или несколько, или правильная «упаковка») и не останавливаться в построении стратегии и, одновременно, заниматься реализацией.  Предложения, до чего не додумались конкуренты - добавить в общее предложение потребителю (принцип частичного или избыточного действия). Основной упор в новой системе бизнеса сделать, в отличие от конкурентов, на «избыточном действии» в областях, где нет соревнования пока (принцип «наоборот»).

Теория толкает нас в сверхприбыли малоразвитых или несуществующих еще сегментов или отраслей, где компании комфортно развиваться «в одиночку». Компании борются в конкуренции по разным элементам: цена, качество, сервис, затраты на продвижение и пр. Авторами была предложена «решетка» из 4 составляющих соревновательных областей бизнеса, элементы соревнования которых можно:

  • Упразднить;
  • Снизить;
  • Повысить;
  • Создать.

Минимизируем расходы в тех частях сегмента конкуренции, где последняя велика и не имеет смысл там проводить соревнование. И, наоборот, находим новые части сегмента работы, где соревнования нет совсем.

*Известный пример первого лоукостера, созданного точно по концепции «Голубого океана». Все авиакомпании в целом соревновались между собой в уровне сервиса на борту, удобства в полете, качества самолетов, наличии лучших пилотов и пр. в результате, при примерно одинаковых остальных характеристиках у всех, они соревновались по цене. Как результат, зазор между доходов и расходом для них всех стал еле видимым. А новоявленный лоукостер сказал: «Нет, мы пойдем другим путем: у цена будет ниже нижнего, нас не будет питания на борту, у нас не будет багажа (только 5 кг ручной клади в салон, самолеты мы будем закупать новые и техобслуживание на них делать стандартное, кресла будут сдвинуты для максимального числа пассажиров, будем летать из заштатных аэропортов, в которые трудно добираться, никаких бумажных билетов и касс по продаже, только билеты, распечатанные дома или электронные билеты».

 

                                                                                             Цена                        Сервис                       Качество                Удобство                  Близость аэропорта

«Но, зато, у нас возрастет вместимость, резко упадет себестоимость на 1 пассажира при средней загрузке, мы будем летать только на дальние расстояния (экономия топлива «взлет-посадка»), отсутствие контрактов с компаниями по продаже билетов и электронная проверка только при заходе с самолет – существенная экономия себестоимости».

 

Первые же рейсы «Дублин-Нью-Йорк» с ценой билета в 25 $ показали 100% стабильную загрузку маршрута в обе стороны новой аудитории – студентов-ирландцев, подрабатывающих или учащихся в Штатах.

**Киш-миш – «узбекский» Макдональдс. Сделан на стыке – быстро и вкусно поесть и переговорить по бизнесу в ресторане за 15 минут. Основа покупки – чистая тарелка. А далее – свободный «дастархан» - стол с 3-мя десятками готовых блюд. Цена – сильно вниз, себестоимость – сильно вниз, зависимость от официантов – сильно вниз, комфорт, чистота, удобство обслуживания – на ресторанном уровне, повара – среднего уровня – достаточно, время обслуживания – близко в «0», время обеда – 15 мин. максимум, время работы – с утра для позавтракать, до вечера – поужинать. Результат – 85% заполняемость, в 6 раз увеличен оборот. Причина падения – прекращение доформирования стратегии ГО новым и дешевым дополнением и модификацией и повторение конкурентами («Грабли» и др.).

*** IKEA – дешевая и недолговечная мебель и доступная всем, и ее можно часто менять. Цена – вниз, материал – вниз, сборка и доставка – самостоятельно и это сделать просто, выбор – резко вверх, аксессуары и дополнения – резко вверх, качество изготовления – на уровне, другая целевая аудитория, которой раньше не было.

**** Crocs – рынок калош для Севера на валенки и для сельских жителей переориентирован на городских и состоятельных людей. Цена – вверх, качество – вверх, ассортимент – вверх, точки продвижения – другие, другая целевая аудитория.

*****Uber – убрал все факторы соревнования в такси и увеличил и создал несколько явно полезных для пассажира: чистоту в салоне, вежливость водителей, быстроту и простоту поиска, точность времени приезда, простоту оплаты и убрал негатив общения с лишними людьми (диспетчерами).

На практике большая часть ГО создается внутри существующих границ «алых океанов». ГО – это не только, и не сколько технологическая инновация продукта, главное в ГО – новая ценность продукта и создание нового, в этом состоит инновация ГО. Рабочая основная формула построения ГО такова:

ГО = Ценность  ↑  + Цена   + Аудитория↑ 

В редких случаях Цена может расти вверх при создании принципиально нового рынка или совмещении двух и нескольких ЦА. Ценность продукта вязана с практичностью преимуществами и эффектами (рост ценности не связан с ростом издержек), цена – с уменьшением издержек, аудитория с интересом (с новым спросом) и первыми двумя.

Технология создания и развития стратегии «Голубого океана» (ГО).

6 принципов построения и развития ГО:

  • Реконструкция границ рынка
  • Фокусировка на общей картине, а не на цифрах
  • Выход за пределы существующего спроса
  • Определить последовательность действий по изменениям
  • Преодолеть организационные препятствия
  • Встроить реализацию в стратегию.[2]

 

Последовательность шагов при построении стратегии ГО:
Сделать срез рынка по областям соревнования по Вашему продукту. В результате должна получиться карта-график своей стратегии в сравнении со стратегиями конкурентов. 

 

  1. Лучше сделать срез для крупных, средних и малых игроков рынка. Конечно, мы берем лишь самые крупные ценности для клиентов и главные статьи затрат. Источников три:
  • Маркетинговые исследования рынка, ценностей и групп затрат;
  • Опрос сотрудников важности для покупателей элементов соревнования и ценности продуктов;
  • Опрос Клиентов востребованности товаров (услуг) и критериях «найма» продукта.

Получаем карту конкуренции по составляющим по данному продукту на данном рынке:

  • Основные области соревнования между компаниями в отрасли, выделяем факторы влияния привлекательности (их не должно быть много, сосредотачиваемся только на главных);
  • Видим по «Карте» стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов;
  • Видим свой профиль в сравнении с конкурентами.

Основополагающая вещь при построении «Карты» - сосредотачиваемся на общей картине, а не на точных цифрах. Само «рисование» и выделение основных факторов имеет определенную сложность. Даже после тщательного отбора факторов и вычерчивания стратегий стоит верифицировать это самим «в поле», не доверяя подчиненным или нанятым сотрудникам, как с клиентами, так и с неклиентами.

После верификации реальными «судьями» многие стойкие убеждения менеджеров по факторам выбора, как правило, разлетаются в пыль.

На картинке ниже – профиль соревнования буровых компаний на рынке бурения и капитального ремонта скважин и интенсификации добычи. Основными вехами соревнования для крупных, средних и мелких буровых компаний является цена, важный фактор - отсрочка платежа, качество проведения работ, величина набора буровых и капремонтных технологий, важное значение для выбора имеет брэнд, широта представленности в разных регионах работ, владение принципиально новыми технологиями, оснащённость оборудованием не старше 3-5 лет, обладание принципиально новым оборудованием, квалификация персонала, в основном определяемая уровнем его зарплат, важными составляющими себестоимости являлись затраты на презентабельные офисы и на GR.

Профили крупных и средних компаний примерно повторяли друг друга со смешением вниз для средних компаний. Мелкие буровые компании принципиально соревновались каких-то ими придуманных 1-2 технологиях, которые в узких сегментах были эффективны.

 

По картинке мы видим, куда вкладываются конкуренты, какие факторы влияют на выбор согласно «стандартам», принятым в отрасли.

 

  1. Сделать аналитическую решетку «упразднить-снизить-повысить- создать» по элементам соревнования:

 

Строим решетку в таком виде для понимания, как уменьшить издержки и повысить ценность предложения. Верхняя часть решетки нужна для понимания снижения издержек, нижняя часть отвечает за появление новой или увеличение прежней стоимости продукта, которых не было ранее в принципе на рынке. Отталкиваемся всегда от стандартов, принятых в конкретной отрасли.

«Упразднить» подразумевает по-иному взглянуть на элементы соревнования, которые воспринимаются как должное, при этом, уже не имея ценности для потребителя в изменяющемся мире. Их надо выявить и убрать.

«Снизить» затраты на те элементы в продукте, которые излишне усложнены, они являются избыточными, хотя никакой пользы не дают для роста продаж.

«Повысить» говорит о необходимости найти и предельно увеличить элементы соревнования, важнейшие для выбора потребителей и не экономить на их поднятии.

«Создать» призывает посмотреть на ценности в других отраслях, привнести в свою нишу и создать новый спрос.

 

Правила создания дополнений и убираний:

1.Для точного выбирания ГО – ориентир ценностно-стоимостная карта[3]. Это обратный ориентир для ГО. Ценность и стоимость в ГО никак не связаны прямой зависимостью между собой. Они, как правило, противоположны.

2.Основные пути альтернатив главных положений соревнования в «Алом океане» лежит в «начертании» противоположной нарисованной карте принятого соревнования компаний отрасли:

  • Переориентация с конкурентов на альтернативы в других отраслях[4]: отказаться соревноваться по основным составляющим конкуренции в отрасли и посмотреть на альтернативы в других отраслях. Альтернатив всегда гораздо больше, чем заменителей, и этим надо пользоваться.

    *Товары и услуги, имеющие разный внешний вид, выполняющие одинаковые функции или с одинаковым результатом действия, это, по сути, заменители: call-центр, программный продукт «Call Office», чат-бот точно выглядят по-разному, но выполняют одну и туже функцию – помогают осуществлять взаимодействие с потенциальными или существующими клиентами.

    **Продукты, выглядящие по-разному, выполняющие разные функции, но реализующие одну и ту же цель – это альтернативы по выбору: воспользоваться сервисом Zoom или доехать транспортом (авиа, ж/д, автомобиль) для проведения бизнес-переговоров – это разные формы и функции сервисов, но у них одна цель – провести бизнес-переговоры с партнеров, который находится от Вас на расстоянии.

     ***Netflix совместило в себе возможности 3 альтернатив – покупку фильмов на диске, поход в кинотеатр и просмотр фильмов на Youtube – услугой легкого просмотра фильмов в он-лайн-кинотеатре.

 

Для этого переформулировать основную проблему - роста ценности продукта конкурентами в рамках отрасли, с добавлением элементов ценности для потребителя вне рамок отрасли. Важно и поставить себя на место клиентов: как они выбирают альтернативы (Куда инвестировать деньги: в обучение, в новую технику, в набор продавцов?).

  • Переориентироваться на факторы выбора клиентами не своей, а других стратегических групп в отрасли[5]. Все группы в отрасли примерно выстроены по линии ценностно стоимостной карты по 2 основным характеристикам: цена и ценность (эффективность). И конкуренты смотрят на себе подобных только в данной стратгруппе. А можно взять факторы соревнования других групп, уменьшив факторы соревнования в своей группе.

   *Мировые гранды бурового бизнеса - Schlumberger, Halliburton, Baker Hughes, Nabors – стремятся опередить друг друга по технологиям и крупным заказам в своей группе. Мелкие буровые и капремонтные компании соревнуются в своем сегменте малого числа стандартных технологий и борются за заказы операторских компаний. Ни одна из групп не смотрит на другую по факторам выбора клиентов.

    **Азбука Вкуса, с одной стороны, и Пятерочка, Магнит и Магнолия, с другой стороны, борются за разные ЦА и не сравнивают факторы выбора за рамками своей стратегической группы. Взаимных заимствований факторов выбора у групп практически нет.

    ***Строительная компания Champion совместили преимущества строительства домов по индивидуальному проекту (дорогих) с дешевизной типовых домов (недорогих по постройке). Она добавила внешнюю индивидуализацию типовых домов изысканными элементами: мансардными окнами, каминами, сводчатыми потолками, сохранив относительно низкую цену. К аудитории для компании добавился средний класс и часть высшего сегмента.[6]

     ****SONY объединила требования двух ранее не совмещенных групп –соревновавшихся в качестве звука (производители бумбоксов) и компактностью размера (производители радиоприемников) – в компактном и с отличным качеством звука Walkman.

  • Переориентироваться на другую ЦА по цепочке «покупатель-покупатель-….-пользователь»[7]. У них разные факторы выбора в зависимости от мотивации: у человека, ответственного за закупки в компании основная мотивация – купить дешевле, у пользователя закупленного продукта – внимание на функциональности и технических и эксплуатационных характеристиках товара. Отрасль, как правило, сориентирована на одну группу покупателей: парфюмерная промышленность ориентируется на оптовиков и торговые сети, автомобильная промышленность – на дилеров, хлебобулочная – на магазины, индустрия путешествий - на индивидуальных клиентов.

    *Тендеры в настоящем виде ценовой конкуренции дают успех экономии для тендерного комитета, но существенно уменьшают аплодисменты пользователей результатов работ по тендеру.

    **Главный по снабжению в большинстве компаний стремится к закупке топлива на основании двух факторов: купить как можно дешевле, и чтобы за это как можно меньше ругали. Поскольку топливо – это типичный рынок «лимонов» и качество его определить для конечного пользователя трудно, затратно и долго по времени, то основной пользователь водитель (руководитель Автопарка) – основным фактором выбора которого является качество топлива, редко аплодирует такой закупке.

    ***Топливная компания в одном из регионов России предложила изменить аудиторию закупщиков топлива на пользователей, снизив соревнование по всем главным сегментам соревнования поставщиков топлива производственным компаниям, повысив один фактор и создав другой важный фактор: 1. При компании была создана лаборатория проверки параметров топлива, где можно было быстро, бесплатно и анонимно сделать анализ основных параметров топлива перед покупкой, 2. Сделав упор на подсчет (калькулятор) экономии топлива от его качества. Разница в стоимости владения топлива (не в цене) по проспекту подсчета составляла до 60% от некачественного топлива. То есть произошла благодаря аргументации аудитория закупщиков на аудиторию закупщиков-конечных пользователей – Главных инженеров, начальников транспортных подразделений и механиков.

  • Облегчить пользование товаром или услугой товарами и услугами, лежащими в других отраслях[8].

    *Россия является 3 страной в мире по количеству домашних питомцев на душу населения. И мы достаточно путешествующая страна. При этом конкуренция туристических агентств идет в традиционных рамках цена/качество самой поездки, категории гостиницы, количества и разнообразия экскурсий. А трудность пригласить няню для детей и пристроить питомца влияют на готовность и ощущения комфорта от организации путешествия, хотя и няни, и организация заботы о питомцах – дело других отраслей;

    **Смещение фокуса с продажи продуктов и услуг (входим в ценовую конкуренцию) на уменьшение стоимости владения выводит нас в ГО.

  • Построение «Голубого океана» внутри отрасли, сместив акценты восприятия «наоборот»[9]: в отрасли с преобладанием функционального восприятия продукта сделать его эмоционально привлекательным, для «эмоционального» продукта – сделать его функциональным. Изменяться и линии соревнования, и ЦА.

    *Появление на АЗС первых закусочных и кафе с вкусным кофе и зоной перекуса и обеда перевело их сразу от чисто функционального – заправить машину топливом – в эмоциональное удовольствие – заехать и в спокойной обстановке с удобством выпить чашку ароматного напитка. У заправок резко выросла ЦА как за счет клиентов, так и неклиентов (пассажиров машин), и резко выросла прибыль за счет кухни и большой наценки на сопутствующие товары).

    **Появление системы парикмахерских «Точка красоты» сместила эмоциональную систему принятых в отрасли ценностей в салонах красоты на индивидуализацию причесок, высокий класс мастеров, массажи головы, протирки увлажняющими полотенцами и пр. для превращения стрижки в ритуал. «Точка» сместилась в функциональность: определенный набор стандартных стрижек, средний класс парикмахеров, очередь и запись по интернету, минимум зон ожидания, функционально расположенные кресла, удобное расположение «по пути», время стрижки сократилось в несколько раз, а почасовой доход от каждого работника вырос в 2 раза по сравнению с традиционными салонами. К аудитории низкого ценового сегмента к «Точке» присоединился средний класс и часть бизнес-аудитории, которой дорого время на доезд, стрижку и очередь.

 

3.Переориентация с  клиентов на неклиентов данной отрасли. Фокусирование на клиентах при возрастающей конкуренции приводит ко все большей сегментации аудитории для учета индивидуальных пожеланий клиентов, а слишком большая сегментация ведет к сужению целевых рынков. Круг замкнулся, и из него надо выходить в три других «круга» неклиентов.

 

                                   

Идем либо в ближайший круг «будущих» неклиентов (они минимально пользуются разными продуктами Отрасли, но при скачке ценности продукта, перейдут в надежные Клиенты).

*Вначале своего создания сервисом SnapChat пользовалось малая часть аудитории, предпочитавшей Twitter или Instagram для обмена фото и видео. Переданные в Snap изображения, сделанные рисунки и сообщения были доступны получателю в течение очень короткого времени. Слоган изобретателей – «Snap» взял на себя всю радость общения» не очень возымел воздействие на ЦА. И только после более удобных, чем в Instagram функций: «Geofilters», позволяющей использовать графические оверлеи, полупубличной «Ourstories», дающей возможность просмотра сообщений и после 24 часов присылки, функции «Добавить поблизости», сканирующей пользователей рядом с их местоположением – начался бурное использование Приложения.

Либо идем в «клуб «Отказников»: их потребность может быть удовлетворена продуктами других отраслей, предложение Отрасли они сознательно отвергли в пользу предложений из других отраслей. Либо товар другой отрасли больше удовлетворяет клиентов, либо он для них дорогой.

 *Красить потолок краской, сделать натяжной потолок или фальш панели – это альтернативы ля одной и той же цели – сделать красивым потолок, но получаемые из разных отраслей.

 **Airbnbникогда не входила на рынок бизнес-путешественников, всегда предпочитающих пользоваться гостиницами. После добавления важных для бизнеса требований: скоростной интернет, возможность круглосуточного быстрого заселения – был создан AirbnbforBusinessи к системе добавилось большое число пользователей вместо пользования более дорогими гостиницами.

Либо идем к «Неизученным» неклиентам, находящегося от нашего рынка дальше всех. Это рынок тех, кто никогда и не думал воспользоваться продуктами данной отрасли.

*Японская компания игрушек для детей Nintendoсчитала своей основной аудиторией детей. Родители и дедушки с бабушками для компании были типичным третьим ярусом «неизученных» неклиентов. В 2004 году компания переориентировалась на консоль Wii. С момента ее выхода с разными играми для всех возрастов в течение первых 5 лет было продано 19 млн. консолей, и аудитория пользователей составляла 16% детей, 66% родителей и 18% дедушек и бабушек.

**Компания, производившая перископы для подводных лодок, обратила свой взор на неклиентов 3го яруса – буровые компании и производителей буровых станков. В основе перископа, поднимавшегося на несколько десятков метров до поверхности воды, лежала не многозвенная телескопическая конструкция, а особо гибкая металлическая труба, наматываемая на барабан. Рынок буровых станков был заполнен конструкциями, позволяющими спускать и поднимать свинченные компоновки труб. Очередная 20 м буровая или обсадная труба поднималась наверх буровой вышки, затем прикручивалась к висящей вниз в скважине компоновке и так до достижения нужной глубины. Итого для спуска или подъёма инструмента требовалось несколько суток. И делать это за время бурения или капитального ремонта приходилось много раз. Сам процесс монтажа-демонтажа буровой занимал несколько десятков суток и стоил дорого. Инженеры Сделали с перископом «наоборот»: направили размотку не вверх, а вниз. И появились сами  Coiled tubing - установки, для которых не надо было делать многозвенные конструкции; труба легко и быстро уходила с барабана в скважину вместе с инструментом. Время монтажа/демонтажа свернулось до «0». Койлтюбинги заняли огромную нишу в буровых и капремонтных работах и с их помощью начали выполняться операции, ранее невозможные в принципе.

4.Формирование трех понятных постулатов:

  • фокусирование на основных элементах – это удешевляет модель (например, фокус: простота пользования, быстрота исполнения и удобство доставки);
  • привлекательное УТП, которое не могут дать конкуренты в принципе («Мы доставим любого пассажира в любую точку мира со скоростью самолета по цене автобуса», «На нашем топливе Вы легко проедете на 100 км больше»); 
  • существенное отличие линия соревнования компании от линии соревнования всех остальных конкурентов (линии соревнования основных конкурентов приблизительно одинаковы).

 

*Буровая и капремонтная компания – все буровые компании всегда пользовались большими и малыми буровыми станками с огромным числом вспомогательного технологического оборудования, в которое на определенных этапах входил и койлтюбинг.

 

Конкуренция на рынке привела к малой или отрицательной прибыльности буровых компаний. Надо было искать выход. Компания входила в сегмент средних с типичным для всех уровней соревнования. Владельцы создали ГО, построив нижеследующую «решетку».

Они заменили весь парк буровых установок на койлтюбинги, которые к тому времени уже использовались не только как вспомогательное оборудование для интенсификации и очистки забоя после ГРП, но и полноценно занимались капитальным ремонтом всех скважин и бурили неглубокие и средние скважины. Была убрана большая база производственного обеспечения и 3 вспомогательных цеха бурения – вспомогательных действий с этим оборудование было мало, и они были отданы на аутсорсинг. Поскольку такого никто, как они не предлагал, были убраны затраты на брэнд, дорогой офис и расходы по GR.

Среднее количество людей в буровой бригаде было 16 человек, не считая рабочих вспомогательных подразделений. При койлтюбинге их требовалось почти с 3 раза меньше, свернулись почти «на нет» затраты на вспомогательные цеха, за ненужностью были сокращены общецеховые и административные расходы и расходы на продвижение. Известность единственной такой компании быстро разнеслась веерно по узкому кругу буровых заказчиков. Руководители компании посчитали, что несколько основных технологий закрывают 90% всех возможных ремонтов и требований к бурению. И закрыли отдел новых технологий и убрали поддержание мало востребованных технологий.

Существенно были повышены зарплаты буровиков, компания смогла привлечь лучших. Это обстоятельство и само совершенное койлтюбинговое бурение дали существенный рост качества работ.

 

 

Фокус был сделан на простоте выбора и удобству для Заказчика самим процессом взаимодействия. Компания сказала: «У нас все онлайн». Был сделан простой интерактивный сайт с набором основных технологий, конструктором технологий и калькулятором стоимости, под который сразу готовился договор и примерное плановое наряд-задание, которое можно было поправить или загрузить свое. Система сразу давала срок исполнения и возможные сроки начала проведения операций по загруженности бригад. Бригады были оснащены камерами отслеживания операций и необходимой телеметрией, которые в онлайн режиме видели и центральная инженерно-техническая служба компании, и заказчик.

Компания ввела в практику систему резервирования мощностей, что позволяло ей быстро реагировать на запросы клиентов и быстро выходить на объекты. Заказчикам уже не приходилось искать альтернативы в срочных случаях. Компания внедрила, кроме того, технологию скорости по ТОС и систему управления запасами по Теории ограничения систем.

                     

Что произошло с затратами в результате принятия новой концепции? Постоянные затраты по сокращению всех цехов и иных накладных затрат уменьшились в 4 раза. Запасы снизились на 80%. Переменные затраты при полной загрузке флотов дали увеличение на 20% от сокращенной величины. Время «пустых» циклов снизилось с 45 суток до 1 суток по мобилизации и на 60% за счет времени спуско-подьемных операций. Скорость самих работ за счет технологии ТОС уменьшилась от начального в полтора раза. Удельная себестоимость ремонтов, таким образом, уменьшилась в несколько раз. Это позволило уменьшить существенно цену работ и увеличить прибыль до размера прежнего оборота Это, в свою очередь, позволило давать заказчикам значительные отсрочки платежа из свободного денежного потока самой компании.

К ЦА присоединились мелкие и средние владельцы скважин, которые не были готовы платить за капитальный ремонт запрашиваемые сумм на малодебитных скважинах. Само ценовое предложение и, самое главное, срок перерыва работы скважины на время ремонта, создали компании цепочку заказов на год вперед.

  1. Оценить реальную большую полезность нового продукта. Если большой полезности нет, вернуться к шагу 3.
  • Новый (измененный) продукт должен убирать много постоянных и переменных затрат для формирования выгодного ценового предложения – новый рынок тех, кто не пользовался этим продуктом. Снижение издержек производить за счет уменьшения по элементам, где идет наибольшая конкурентная борьба.
  • Продукт ГО с большей стоимостью должен давать и существенно больший функционал и больше преимуществ у продукта или большую эмоциональную привлекательность, и новую ЦА.
  • Продукт ГО чаще всего можно найти на стыке двух связанных ЦА (детской и взрослой, женской и мужской и пр.).

    Оценить конкурентоспособность цены и достаточную маржинальность продукта в соответствии с ценностью продукта. Считаем чистую ценность продукта для Клиента (ЧЦ):

 

ЧЦ = Полезность продукта – Цена продукта

 

Если маржинальность мала при конкурентоспособной цене, то выбрать альтернативу:

  • Провести сжимание производственного процесса для снижения удельных затрат по методикам ТОС и примыкающим к ним SMED, 6S, Lean Production, Poka-Yoke;
  • Провести логистические решение по ТОС для торговых компаний по снижению постоянных затрат и уровня запасов;
  • Удешевить продукт по ФСА;
  • Убрать еще не очень важные факторы ценности, которые много забирают в себестоимости;
  • Перейти к шагу 3.
  1. Оценить ресурсы, сложности и время внедрения решения.
  2. Переформулировать «решетку» в соответствии с ограничениями. Оценить все препятствия проекта и продумать пути устранения 20% самых важных.
  3. Проверить модель на «бумаге» расчетом и опросом.

Расчет важен не только самой инвестиционной составляющей изменения, но и планового времени и затрат на продвижение нового предложения. Основ для этого четыре:

  • Хороший маркетинг компании или привлечённых консультантов (успешный маркетинг = ценный продукт (выгода, преимущества и эффекты) + весомый брэнд + хорошие инструменты);
  • Более дешевый продукт с тем же результатом или почти тем же результатам «найма» для другой ЦА продвигается в 10 раз быстрее, чем дорогого и гораздо более ценного продукта;
  • Ввод продукта легче осуществлять при малых постоянных затратах. Вклад на покрытие тогда будет посильным. Это означает, что решение по ГО должно включать либо существенное уменьшение постоянных затрат, либо переводом постоянных в переменные;
  • Бумажная верификация – это также и репрезентативный опрос на склонность аудитории купить продукт ГО.
  1. Сделать процессную и организационную модель изменений как проект.

10.Начать внедрение по плану проекта.

11.Оценить соответствие задуманного фактическому в цифрах.

12.Завершить внедрение, о чем формально сообщить и доложить акционерам и всей организации.

13.Перейти к доформированию стратегии и построению новой «решетки».

 

  1. Продажа относительного преимущества. Главная ценность продукта – увеличение производительности (прибыль), снижение затрат бюджета ГСМ (прямо и благодаря антиворовству) – подается не по продаже топлива, а дешевыми сервисами – проверка топлива, удобство или система антиворовства, а топливо в придачу.

 

 

Конкурентом,для обострения ситуации в примере, взят мировой брэнд. На графике слева выделена группа элементов «соревнования» по продажам, маркетингу и рекламе, далее, справа, между красными вертикальными линиями – главные факторы выбора, правее их – другие факторы выбора из опроса, и справа, за зеленой вертикальной чертой – дополнительные «эмоциональные» факторы выбора и сервиса.  По главному фактору выбора – цене – Компания существенно уступает конкуренту. По отсрочке – существенно опережает. По качеству – одинаковы. По брэнду – существенно отстает. Это означает только успешность стратегии нишевого присутствия для Компании и поиска «Голубого Океана». Существенные резервы роста дохода лежат в поднятии сегмента рекламы и маркетинга. Показатели 4 группы в которой относительно не высок уровень соревновательности Конкурента – предполагают возможности для роста сервиса, как конкурентного преимущества Компании

 

Победить явного мирового лидера по цене – не удастся в принципе. Возможно только держать соответствие с ним по качеству или «оберткой» несколько опережать конкурента по качеству («ultra» топлива и полная сертификация и подчеркивание системы обеспечения качества от завода до бензобака). Соревнование с ним может быть по сервису или отстройка «Голубого океана».

Отстройка от конкурента может быть по линиям:

1. Уменьшить (увеличение цены топлива, ликвидация отсрочки платежей).

2. Сохранить (отказ от «отката», качество, выдачу сертификата поставщика, проверку топлива в лаборатории.

3. Увеличить (рекомендации, брэнд – суббрэнд по сервису и ГО, ряд характеристик сервиса, существенно - охват и захват по брэндам сервиса и ГО).

4. Добавить – ГО (системы антиворовства, роста производительности, снижения расходов топлива и ремонтов, онлайн заказа и доставки, технологию существенного снижения удельной себестоимости потребителей топлива, технологию снижения стоимости любого поставляемого другим поставщиком топлива для Клиентов).

•       Лучшие практики из сервиса представляется возможным взять из IT-решений для бизнеса (Uber, онлайн кабинеты, доставка до бензобака всех автомобилей и недвижимой техники). Лучшие практики для Заказчиков по уменьшению удельной себестоимости можем взять из ТОС и ФСА.

•       Достаточно функциональный процесс покупки, доставки, хранения, учета и отчетности по топливу можем сделать эмоциональным благодаря онлайнизации услуг с «рожицами», звуковыми сигналами и мелодиями по выполнению каких-либо этапов или выполнению показателей. Отрицательно эмоциональное состояние для большинства сервисных компаний на сегодня – отрицательная или нулевая прибыль – можем сделать функциональным при выполнении технологии существенного уменьшения удельной себестоимости (увеличения прибыли до размера начального оборота).

•       Использование нашей цепочки покупателей: в ЛПР входят «сильно позитивные» лица по нашему продукту – лишь Владелец и начальник Службы безопасности, которых трудно «достать», нейтральным является генеральный директор, отрицательными – финдир, главбух и снабженец. А «чрезвычайно позитивными» являются ЛВРы – главный инженер, главный механик, начальник автоцеха. Их использовать, как агентов влияния и на них сосредоточить охват и захват.

Стратегические группы Конкурентов для взятия лучших практик: военные, использующие быстро разворачиваемые мягкие емкости для хранения нефтепродуктов, на ультра удаленных местах работ; доставка топлива по воде вместо Ж/Д существенно уменьшает стоимость топлива; сертифицирование топлив с «Добавками» типа «Ультра» поднимает продажи и маржинальность

•       Продукты и услуги для неКлиектов, чтобы они обратили на нас внимание:

1. Онлайнизацию сервиса.

2. Доставку и хранение топлива на ультра удаленные места работ.

3. Проверку топлива Конкурентов и дача методики снижения цены за топливо.

4. Предоставление Технологии существенного уменьшения удельной себестоимости работ Покупателей топлива.

 

Свои действия в дальнейших главах мы направим на подробное изучение инструментов только лишь одного из разделов «Лидерства по затратам» - Технологии «Сжимания» и плюс к ней тактике формирования и формулирования конкурентных преимуществ на данном рынке. Эти инструменты хороши для «одинаковых», почти не отличающихся бизнесов и позволяют и легко выиграть и получить, при этом, прибыль существенно большую, чем среднеотраслевая.

 



[1] В. Чан Ким, Р. Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2012, с. 201-202.

[2] В. Чан Ким, Р. Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2012, с. 22.

[3] См. раздел 4.

[4] Соответствует ТРИЗовскому приему устранения противоречий и сильных решений № 2 -«Вынесение» и № 3 «Местное качество» (см. раздел 3.2).

[5] Соответствует ТРИЗовскому приему устранения противоречий и сильных решений № 5 -«Объединение» (см. раздел 3.2)

[6] В. Чан Ким, Р. Моборн. Стратегия голубого океана. – М.: Издательство HIPPO. 2010, с. 61.

[7] Соответствует ТРИЗовскому приему устранения противоречий и сильных решений № 23 -«Обратная связь» и № 24 «Посредник»(см. раздел 3.2)

[8] Соответствует ТРИЗовскому приему устранения противоречий и сильных решений № 10 -«Предварительное действие» (см. раздел 3.2).

[9] Соответствует ТРИЗовскому приему устранения противоречий и сильных решений № 13 -«Наоборот» (см. раздел 3.2).