Жизненный цикл любого бизнеса описывается S-кривой, отслеживание которой является одним из основных обязанностей менеджмента компании. Нельзя ожидать «насыщения», показатель которого уменьшающаяся прибыль организации. Это сигнал Кризиса к перестройке стратегии организации.

На этапе «С» S-кривой надо уже завершать инвестирование в новые продукты или новые технологии и стартовать новую S-кривую. В ином случае кривая превратится в «шляпу».

Зверек «Стратегия» - очень непослушный зверек. Как только мы построили стратегию с лучшим продуктом, существенно отличным инструментарием продаж, мы точно лучше конкурентов, и у нас пошли большие продажи и доходы, так сразу же начинает меняться «окружающая среда». Догоняют и перегоняют конкуренты, появляются новые и принципиально новые продукты. Налицо, пока еще мало заметный, кризис стратегии. И потребность в действиях по изменению стратегии пока слабая. Да и времени прошло еще с момента переформулирования стратегии немного. При этом пространство для действия и изменения очень широкое, есть большое количество денег и других ресурсов для «безболезненного» изменения.

Наступает и время, когда очевидно, что мы утратили конкурентные преимущества. Индикатор – тренд выручки перестал расти или, еще хуже, тренд начинает «загибаться» вниз. Это означает, что мы переходим в область инвестиционных и оперативных ошибок, конкуренты нас начинают значительно обходить, наступает период кризиса результатов операционной деятельности. Сужается пространство для наших действий, уже немного остается инвестиционных ресурсов для выхода из кризиса, проявление кризиса стратегии уже ощущается достаточно сильно, а потребность в действиях по изменению стратегии значительна. Если и в этот момент мы не предприняли действий, то мы неминуемо переходим в область «Кризиса ликвидности».

В этой зоне предприятие начинает терять оборотные средства, перестает платить кредиторам, растут задолженности, и все более отрицательной становится прибыль. Индикатор кризиса – сильно отрицательная прибыль, коэффициент текущей ликвидности гораздо ниже отраслевых значений. Потребность в действиях здесь огромная, пространство для действий крайне малое (нет ресурсов для осуществления чего-либо), а кризис здесь предельно большой. Вывод из всего вышесказанного:

кризис в компании есть всегда

И не надо его бояться. Управленцу надо только понять, что он должен «курсировать» в зоне «Кризиса стратегии». Как только наметился переход в зону «Кризиса операционных результатов деятельности», правильный управленец быстро меняет стратегию. Так видели стратегический процесс представители Школы Вартона: он никогда не останавливается.

Кроме того, кризис есть всегда еще и потому, что не только уменьшение размеров и деятельности компании – это кризис. Но и расширение компании по рынку, и увеличение ее оборотов – это тоже кризис. У Вас небольшая сеть супермаркетов и Вы разработали выигрышную концепцию магазинов, рыночный спрос на которые есть большой при всей России. Срочно расширяться? А недостаток собственных денег? А недостаток лимитов для кредитования? А где набрать весь персонал и обучить их НАШЕЙ технологии? Да еще три десятка кризисных вопросов. Надо его бояться? Нет. Есть технологии выхода их кризисов.

А можно выйти с выигрышем из третьей фазы кризиса? Да, можно. Для этого существуют ТРИЗовские и ТОСовские[1] технологии организационного выхода из кризиса (и ряд других, не описываемых в данной книге), выходом является и применение принципиально новых технологий и принципиально новой техники.

*Типичный пример – одна из компаний, специализирующаяся на дистрибуции алкоголя в начале 2000-х пришла к полному краху (огромные задолженности перед поставщиками и персоналом, валообразный рост дебиторских задолженностей, практическое отсутствие элементарной дисциплины в компании, увольнение ключевых работников). Тогда собственники сказали: «Нам нечего терять, кроме «собственных цепей», давайте попробуем внедрить «Технологию продажи с метра полки»[2]». И начали внедрять. Через 6 месяцев они были вторыми на региональном рынке.

Что еще стоит помнить управленцу при изменении стратегии, кроме понятного положения, что само изменение уже есть кризис. Чем сильнее кризис, тем больше результативность при сильном решении. Этот закон справедлив всегда:

чем ниже старт, тем больше результаты,

но только при сильном выигрышном решении.

Что еще учесть: бизнес-эффекты, возникающие при изменениях стратегии. Развитие любой компании или рынка вполне хорошо описывается S-кривой. Вначале любой стратегии есть только поиски решения, некоторые проблески нахождения пути и малые всплески прибыли при первых пробах. При старте прибыль постепенно растет, наконец, мы выходим на линейно растущий уровень прибыли, где зарабатываем свободно и легко. Так продолжается какое-то время. Потом вдруг замечаем. Что кривая роста прибыли начала «загибаться». Наше положение в избранной нише близко к насыщению. Прибыль перестает расти. Мы выходим на «плато» плоской кривой. Самое время перейти к выработке и применению новой стратегии.