Warning: session_start(): Session callback expects true/false return value in /home/uk-un/veselkov.me/docs/core/model/modx/modx.class.php on line 2284
Теоретические основы ведения бизнеса в период длительного кризиса

Теоретические основы ведения бизнеса в период длительного кризиса

26 января 2017/ Орг. технологии

Ведение бизнеса в кризис

Теоретические основы ведения бизнеса в период  длительного кризиса  уже рассматривались в наших публикациях. Вместе с тем, по откликам многое осталось не совсем ясным. 

Длительность кризиса. Общемировой кризис соответствует полностью  общемировым К-волнам (Кондратьевским волнам) с длительностью отрицательной волны 15-20 лет.

 Кондратьевским волнам

Основными технологиями работы в кризисе являются:

1Стандартные технологии

Именно это в кризисе делают правильные бизнесмены:

  • Сокращают дебиторскую задолженность любыми средствами;
  • Сокращают расходы;
  • Переводят постоянные расходы в  переменные.

2Нестандартные технологии

Включают:

  • Выигрышные технологии (ТРИЗ, Голубой океан,  Выигрышное решение в ТОС);
  • Скоростные технологии (ТОС, LEAN).

Попробую без излишней теоретизации рассказать о применении этих подходов на конкретном бизнесе – буровом.

Существо применяемого подхода теоретически предельно просто – необходимо ускорить весь процесс бурения, чтобы «размазать» постоянные расходы по увеличивающемуся от ускорения доходу.

Теперь надо найти все резервы времени, не связанные с нарушением технологии. Есть ли такие вообще? Оказывается, они есть и даже входят в нормальные плановые нормативы проведения работ. Тайм-менеджмент  (или, по-русски,  «Функционально-стоимостной анализ») временных потерь показал нижеследующее:

То есть к сокращению у нас возможно 72% времени. Начинаем, опять же, с самого простого: сокращения времени простоев по снабжению и обеспечению.  Это  типичное «Бутылочное горлышко» по Теории ограничений систем и именно горлышко в цепях распределения.

Теория говорит о том, что для исключения простоев надо сделать три вещи:

  1. приблизить склад к потребителю;
  2. построить планирование пополнения запаса, как только  запас определенных позиций станет меньше на 2/3 номинального уровня;
  3. отладить логистику самого снабжения.

Итак, в соответствии с теорией мы делаем следующее:

1СНАБЖЕНИЕ
  • Неснижаемый запас  особо необходимых материалов  на буровой (переводники, ключи, смазки, химреагенты, уголки и пр., которые могут потребоваться внезапно), чтобы ни минуты не стоять в ожидании замены внезапно испортившегося инструмента или потребных химреагентов;
  • Планирование быстрого пополнения  НЗ и планирование материалов вторичной потребности (на операционных складах на подбазах);
  • Логистика закупок и доставок оборудования и материалов (осуществляется специальной логистической службой).

На практике  вышесказанное дополнялось еще одним делом: «горячая» машина на срочные заявки.  Все эти мероприятия есть, по сути, дополнительные расходы, но в этом и существо ускорения – увеличивать расходы в «бутылочных горлышках» ради увеличения в большей степени, чем расходы, доходов. Встает вопрос о замораживании большого количества ТМЦ на близких к потребителю мини-складах и подбазах. Чтобы избежать большого перевыполнения, нами использовалась сначала статистика выбытия ТМЦ, а затем норматив и лимит на каждой буровой и операционном складе. Далее мы следовали правилу пополнения – как только норматив снижался на одну треть, мы начинали делать средний оптовый заказ на снабжение.

2ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Здесь также мы ничего нового не изобретали и определили «бутылочные горлышки» –скорости, которыми оказались качество растворов и простои и излишние затраты из-за плохого планирования.

  1. Растворы – качествовлияло и на скорость проходки, и на аварийность, и простои по осложнениям. Борьба за качество раствора шла тоже строго по теории: лучше всегда более дорогое, но качественное в «Бутылочном горлышке» – это профессиональный аутсорсинг, либо (там, где это сделать невозможно) качественное оборудование  и выходной ОТК.
  2. Планирование в крупной буровой организации имеет важнейшее значение для экономики бурового процесса. С ростом количества бригад управленческий хаос начинает расти в геометрической прогрессии, готовый похоронить подрастающее дитя. Для ликвидации хаоса в советские времена в буровых организациях создавалась ЦИТС (Центральная инженерно-техническая служба). Сегодня для управления изменились и технологии и цели, и у нас появился ЦУР (Центр управления работами), главными задачами которого являются две:
    1. Планирование
    2. Логистика.

Планирование самих работ осуществляется на год, с квартальным уточнением, с точным и расширенным месячным планом. При этом планируются не только работы, но и все снабжение и обеспечением.

Логистикой проверяется оптимальность распределения и направления ресурсов. В моменты отсутствия необходимости работ спецтехники производятся плановые ремонты техники (основной и срочный ремонт). Естественно, буровые работы – подвижный для всяких вводных процесс. Поэтому в ЦУР ведется недельная, 3-х дневная корректировка – технология распространения по всей цепочке.

Еще лучше использовать для планирования современные программы планирования (Гант и его модификации), завязать ЦУР и все бригады на устойчивый интернет и видео-канал для реагирования на все изменения от плана в режиме он-лайн. Расходы на это дорогое удовольствие быстро окупаются.

3УВЕЛИЧЕНИЕ СКОРОСТИ САМОЙ БРИГАДОЙ

Является ключевой для повышения производительности труда. Дело заключается не в том, чтобы люди бегали быстрее или ускоряли саму технологию. Это как раз мы и запрещали. А вот по-другому организовать их работу оказалось очень эффективно.

  • Запараллеливание операций в бригадах   оказалось возможным и эффективным (не нарушающее технологию – например, приготовление растворов свободной или третьей сменой и ряд других).  Однако искать резервы времени вместо стандартного отдыха и перерывов за всю историю человечества не удавалось никому, кроме двух крайних мотиваторов производительности труда: Иосифу Сталину, с одной стороны, и Его Величеству. Премиальную часть за повышение производительности труда надо выплачивать каждой бригаде отдельно. А для контроля правильности начисления мотивации и обсуждения способов увеличения скорости работ создали Комиссии по повышению производительности труда.  А далее надо подсказывать людям, где они могут заработать больше.              
  • Работа смен внахлест, то есть начало работы следующей смены за полчаса до начала их вахты, привела к отсутствию «стыковочного» часового «перерыва»   (замедления)  в работах. А 2 часа в сутки это  более 8% экономии времени.
  • Исключение социальных перерывов, поскольку они занимают 15% времени, явилось одной из главных задач. И здесь без увеличения расходов тоже не обойтись.  Нормальный человек за вахту успеваетпоесть, погреться, попить чай, сбросить напряжение от монотонной работы, в конце концов. А бурильщику для полночасовой работы нельзя ни на минуту отлучиться от   тормоза. Как быть? Не надо его заставлять изнуряющее работать, надо  ввести в каждой смене дополнительного помбура с удостоверением бурильщика в каждой вахте или бурильщика. И 15% времени или дохода – для Вас.  
  • Проверка квалификации помбуров и бурильщиков комиссией. Всем понятное мероприятие – аттестация, имела неожиданный эффект. Были выявлены те, кто прятался за cпинами квалифицированных и старательных и не имел ни того, ни другого. С ними пришлось расставаться и производительность труда выросла по определению, улучшился моральный климат в коллективе.
  • Снижение производительности ночью  дело достаточно естественное по физиологическим показаниям – спать хочется. Ничего лучше не придумали, как вводить ночной супервайзинг. Сработало. Производительность ночной вахты сравнялась с дневной.
4«СВЕРТЫВАНИЕ» ПЕРЕЕЗДА, ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫХ И ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ ОПЕРАЦИЙ — ПНБ

10%, 14% и 19% — весомый аргумент для сокращения. Для этого можно пойти на затраты, да еще и очень существенные.   Для этого можно и дополнительную бригаду ввести и дополнительное оборудование закупить, почти как для новой бригады. Так было и сделано. Закуплено   новое, «ненужное для работ»оборудование:  Сменный подъемник, ППУ, АЦН, ДЭС, емкости на ходу, жилвагончики, столовая, сушилка и прочее. Набрана бригада, отработана технология подготовки и осуществления операций. И время переезда бригады на новый куст стало равно времени обычного доезда на машине. Приезжай и тут же работай.

5«СВЕРТЫВАНИЕ» ПЕРЕВАХТОВКИ

На неё тратилось 10% времени. Осуществили опять же повышением затрат: самолет ждал до того, как вахты не поменяются в бригадах. И на смену буровиков непосредственно в бригаде было запланировано несколько часов. Затраты? Да. Выгодно? Да.

6ОБУЧЕНИЕ СЛАЖЕННОСТИ И СЛОЖНЫМ ОПЕРАЦИЯМ В ОБУЧАЮЩЕМ ЦЕНТРЕ

Это необходимое условие отсутствия простоев и осложнений проводилось в обучающем центре за 2 дня перед вахтой. Если смена срабатывается впервые, то это месячный тренинг, именно тренинг до седьмого пота. Вахта, допустившая аварию, осложнения и сильное отставание от графика – 7-ми дневный тренинг.

Хорошо, если тренинг проводится на имитаторе-тренажере. Еще лучше – на учебной буровой. Но главное – это по перечню всех ошибок и просчетов, которые были в организации прежде.

Результат даже этих «небольших» технологических внедрений был ошеломляющий.

То, что было рассказано выше, просто? Да. Просто ли это осуществить? Архисложно. Почему? Самое простое в понимании всегда архисложно внедряется. И это закон. Но если осуществить, какой выигрыш! И это только элементарное начало ТОС.

Точно так же ТОС строится и в любом другом бизнесе. Попробуйте.

Оригинал публикации — "ИЗУЧИТЬ и ПРИМЕНИТЬ"