КРС и буровой сервис. Проблемы российских компаний и пути их решения

08 августа 2017/ Нефть и газ

Объем рынка нефтесервисных услуг в 2015 году оценивался в $28 млрд (рис. 1). При этом на долю бурения и КРС приходилось 75% (60% и 15% соответственно). Начиная с 2009 года наметилась устойчивая тенденция к росту нефтесервисных услуг (6,4% в год, а в бурении ~8% в год).

Рисунок 1: Рынок российского нефтесервиса в 2015 году, $ млрд

Отечественный нефтесервис представлен двумя сотнями компаний, которые условно можно разделить на 4 группы: подразделения ВИНК («Сургут-нефтегаз», «Роснефть», «Татнефть», «Башнефть»), крупные международные (Schlumberger, Weatherford, Halliburton, Baker Hughes) и российские (EDC, «Интегра» и другие) компании, средние и малые предприятия. При этом на долю ВИНК приходится 45% сервисного рынка, зарубежных компаний – 20%, малых и средних – 20–25% (рис. 2).

Рисунок 2: Крупнейшие участники российского нефтесервиса (по размеру выручки), 2013 год

В последние годы обозначилась устойчивая тенденция к сокращению малых и средних игроков, которые уходят с рынка нефтесервиса путем их поглощения крупными компаниями или банкротства.

«Хотели, как лучше…»

В начале 2000 годов обозначилась тенденция выведения сервисных подразделений большинства ВИНК из своего состава. Это должно было обеспечить развитие конкуренции и внедрение передовых технологий строительства и ремонта скважин. На практике же получилось все не так однозначно. Средние и малые компании лишились инвестиций, которые ранее были в бюджетах ВИНК, что в конце концов привело к ухудшению технологической базы и, как следствие, к невозможности создания и особенно внедрения инноваций.

Рисунок 3: Доля и рост затрат в КРС, май 2016 года

Так, по региону Западная Сибирь и Оренбургская область можно сформулировать следующие основные проблемы последних лет, которые типичны для буровиков и ремонтников других нефтегазовых регионов:

  • существенный рост себестоимости сервисных работ (рис. 3, табл. 1), связанный с увеличением стоимости рабочей силы, комплектующих и материалов, ГСМ, цен на продукты питания;
  • уменьшение тендерных и послетендерных расценок на работы;
  • включение в стоимость вахто-часа работ и затрат, которые ранее возлагались на заказчика, при неизменной стоимости вахто-часа;
  • невозможность обновить основные средства капиталоемкого производства из-за многолетней отрицательной прибыли и, как следствие, увеличение аварий и простоев, ведущих к уменьшению стоимости работ и все большему обеднению подрядчиков.

Таблица 1: Составляющие роста себестоимости буровых и ремонтных работ

Стоимостной показатель Значение Рост, %
Янв. 2015 г. Май 2016 г.
Ср. з/п бурильщиков, тыс. руб. 120 180 50
Ср. з/п инженеров КРС, тыс. руб. 120 190 58
Цены на продукты питания [1] - - 32
Дизельное топливо, руб/л 26 45,5 75
Газоконденсат, тыс. руб/м3 11,5 21,5 87
Авиаперевозки, млн руб/рейс 2,6 3,7 42

Малым и средним компаниям, как правило, не удается компенсировать повышение себестоимости сервисных работ за счет увеличения тарифов на них. Ведь бюджеты добывающих компаний утверждаются заранее. И компании, которые в лучшем случае довольствовались минимальной рентабельностью (не более 10%), теперь остаются без прибыли, а многие из них становятся убыточными. Поэтому значительная часть буровых и капремонтных компаний стоит перед дилеммой: слияние или банкротство. Причем число банкротств нефтесервисных компаний катастрофически растет: в последние 4 года – на 100% в год [3].

Диагноз

Попробуем разобраться в причинах столь печального положения дел.

Износ оборудования

Таблица 2: Рост стоимости основных средств в 2015 году

Наименование изделия Рост стоимости, %
Бурильные трубы 19
Бурильный инструмент 28
Спецтехника 5-15
Запчасти 34-68

Уже больше десяти лет 90% независимых сервисных буровых и КРС компаний работают далеко ниже себестоимости, а 10% – на грани себестоимости. Поэтому они давно не могут вкладываться в основные средства, стоимость которых постоянно растет (табл. 2). При этом практически все компании работают на крайне изношенном оборудовании (табл. 3), что приводит к снижению производительности и еще большим убыткам, а также к неизбежным авариям. Круг замкнулся (рис. 4).

Таблица 3: Структура парка БУ в РФ по сроку эксплуатации

Показатель Срок эксплуатации, лет
>20 15–20 10–15 5–10 <5
Доля БУ 59 4 3 10 24

Источник: Московский нефтегазовый центр E&Y

Рисунок 4: Типовой «замкнутый круг» деятельности малых и средних буровых компаний

Квалификация персонала

Практически не осталось в малых и средних компаниях квалифицированного персонала по буровым и капремонтным работам. Перестали функционировать учебные заведения, где готовят мастеров и помбуров для условий северных регионов Западной Сибири. Если раньше уровень профессиональной подготовки можно было охарактеризовать таким распределением: 20% лучших и 80% середняков, то сегодня: 1% лучших, 9% середняков и 90% тех, которые мало что умеют.

Уровень подрядчиков

Почти нет буровых организаций, отвечающих даже невысоким профессиональным требованиям (Речь идет о малых и средних независимых компаниях. – Прим. редакции). Попытки заказчиков найти квалифицированную буровую организацию ни к чему не приводят. Но с упорством их продолжают искать – многочисленными переборами, которые сопровождаются отстранениями, простоями, авариями. И это, надо признать, сделано руками самих заказчиков. Печально сознаться в сложившейся реальности, но очевидно, что следует прекратить эти утопические поиски. Попытки найти теперь полностью квалифицированные и слаженные бригады – из области фантастики.

Штрафы и санкции

Заказчики переманили квалифицированные буровые кадры к себе, сделав их не столько супервайзерами, сколько карающим буровиков большим бюрократическим аппаратом. Подсознательно все понимают, что «хлестать» малограмотных в бурении специалистов подрядчика бесполезно. Но по инерции продолжают это делать, акцентируя свою деятельность на функции контроля, плодя еще большие бюрократические структуры. В этом есть большой минус для дела.

Скважина

Скважина – это проект. Управление КРС и бурением как у заказчика, так и у подрядчика направлено на бюрократическое управление в рамках раз графленного времени операций, невыхода из сметы и строго запланированного срока окончания работ. Ни раньше, ни позже. Но это управление конвейером, а не проектом. Тем паче проектом, в котором изначально много неизвестных и все время идут новые вводные.

Здесь применяется (для успеха и заказчика, и подрядчика) только проектное управление по методике «Барабан – Буфер – Канат» (ББК) и управление по «бутылочным горлышкам» (теория ограничений). Но абсолютное большинство буровых управленцев и заказчика, и подрядчика об этом даже не слышали.

Вместе с тем при всех традиционных методиках повышения результативности бурения и КРС результат не изменился практически никак (табл. 4). Причина этого – непонимание проектного управления буровым процессом.

Таблица 4: Результативность бурения и КРС

Показатель 1990 год 2015 год
Доля выполненных работ в срок, % ~65 ~65
Уровень запасов ТМЦ, % от оборота ~30 ~30
Средняя загрузка машин и механизмов, % ~25 ~25
Среднее число замечаний от супервайзера, шт/скв 12 12

Новые технологии ремонтов и бурения

Новые технологии ремонтов и бурения – только в сверхмалых компаниях. Но схема их внедрения не работает. С начала перестройки все заказчики много говорили о необходимости применения новых технологий, но применять их категорически отказывались (по разным причинам, но факт есть факт). В последний период, на безрыбье, появился на рынке ряд сверхмалых, маломощных компаний с хорошими технологиями (в прошедшие два года в ЯНАО на традиционные газовые месторождения пришли компании малого бизнеса с инновационными технологиями – «Проектный инжиниринг», «СИНТЭК», «НТ-Курс», «ТюменьНефтьСервис», но почти все они не смогли выдержать давления отсрочек платежей за выполненные работы (табл. 5) и сложностей, из-за неразвитости инфраструктуры сервиса). Очень немногие из них успешны и прибыльны для
себя и выгодны для дела заказчика. Однако причина неуспеха большинства не в их технологиях, а в сложившейся практике взаимоотношений заказчика и подрядчика, которая совсем не способствует успеху дела: не могут они найти адекватного субподрядчика и не могут справиться с гарантиями, ценами и расчетами с подрядной буровой организацией без заказчика. А заказчик уже привык отдавать все работы «под ключ» одному подрядчику. Схема не работает.

Таблица 5: Задержка оплаты нефтегазовыми компаниями выполненных сервисных работ

  Роснефть РуссНефть Газпром Славнефть-Мегионнефтегаз Газпром нефть ЛУКОЙЛ Сургут-нефтегаз
Задержка платы,сут. 60–120 0–60 0–60 30–90 0–30 0–30 0–30

Источники: Национальная ассоциация нефтегазового сервиса Югры, данные компаний

Непонимание условий

Непонимание условий – путь к неверному решению задач. Непонимание явных закономерностей (рис. 5), описанных выше, или нежелание их сформулировать приводит как заказчиков, так и подрядчиков к плачевным результатам для обеих сторон – и те, и другие в патовой ситуации. И наоборот: кто понял изменившиеся условия в системе буровых работ, тот добивается успеха. Уже во всем мире утвердилась правильная методика проведения работ по бурению и КРС: много подрядчиков, делающих свою часть дела на высоком технологическом уровне, и отделенное профессиональное вспомогательное производство.

Рисунок 5: Основные причины кризиса независимых буровых и КРС сервисных компаний

Заключение

Есть ли выход из создавшейся ситуации? Есть несколько вариантов. Только не надо оставаться в прежней, тупиковой позиции. Необходимо перестать заниматься тендерным поиском (с демпингом цены) одной-единственной «замечательной буровой компании». Ее нет.

Имеются два основных пути (остальное – их разновидности):

  1. Создавать свой, внутренний сервис владельцам месторождений/лицензионных участков. В этом случае есть дефицит дохода – с покрытием плановых убытков материнской компанией. По этому пути идут: «Газпром», реформирующий внутреннего подрядчика «Газпром подземремонт»; внутренние сервисы «Сургутнефтегаза»; планирует восстановить себе внутренний сервис после продажи и «Газпром нефть».
  2. Реальное управление, как и вся ответственность за само ведение работ, – только в организации заказчика. Там уже сосредоточены все самые квалифицированные управленческие кадры для буровых и ремонтных работ. А дальше – почти по созданной на Западе схеме: управление по методу ББК многими субподрядчиками на скважине, умеющими делать свое малое дело отменно хорошо, в том числе и профессиональными организациями по вспомогательному производству. По этому пути идут несколько компаний «НОВАТЭКа», подразделения «ЛУКОЙЛа». Они начинают привлекать уже много компаний отдельного профессионального сервиса при практически западном супервайзинге, с отдельным сервисом вспомогательного производства. Сегодня уже есть ощутимый поиск у ряда крупных буровых компаний внятного подрядчика по всему вспомогательному производству и появился пусть небольшой, но адекватный отклик рынку потребностей в компаниях по вспомогательному производству (таких как «Ямалгазремонт» в Уренгое) с построенной по методу ББК системой обеспечения основных работ.