Бюджеты и бюджетирование

12 марта 2021/ Экономика

Бюджеты и бюджетирование

Что нужно знать в бюджетах и бюджетировании:

  1. Только 3 основных бюджета покажут всю картину предприятия БДР-БДДС-Балансовый лист. Выделим отдельно из БДДС еще и Бюджет инвестиций. А дальше – количество других бюджетов можно растить до бесконечности для удобства (бюджет затрат, бюджет зарплат, маркетинговый бюджет, бюджет налогов, бюджеты ЦФО, подразделений и пр.).
  2. Текущее бюджетирование в годовом разрезе - всегда в очень агрегированных показателях. Точность начинается в квартальном бюджетировании, и лучше делать его помесячно и только править их, если показатели превышают статистическую погрешность бюджета (3-5%).
  3. Бюджет капитала нужен для оценки своих сил и постановки целей в конкурентной среде (для стратегии), важнее денег ничего нет в бизнесе, а спрогнозировать, сколько мы их получим за вероятным списанием потерь от безнадежных долгов, обязаны быть честными перед акционерами и понимать, сколько их есть и будет для ведения бизнеса, прибыль – важно для подсчета показателей. И очень важно понимать, «прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег»[1]. И для подсчета эффективности использования капитала применяем показатели: возврат на инвестиции (ROI), возврат на капитальные вложения (ROCE), суммарный денежный поток и др., но, лучше, экономическую добавленную стоимость (EVA).  EVA показывает вкладывать деньги в этот бизнес или более выгодно положить их на депозит в банк.

По издержкам и их правильной квалификации мы можем понять болезнь, чтобы вылечить ее и управлять затратами. И стоит приять решение, по каким удобным базисам мы будем их разделять:

  1. Локализация издержек по видам продукции:
  • По распределению прямых затрат на каждый вид продукции по принятому базису распределения (по % выручки, прибыльности, количеству занятых в изготовлении людей, площади производства под продукции и др.)

 

  1. Технологии уменьшения удельной себестоимости:
  • По характеру поведения (переменные, постоянные, смешанные).
  • По отношению к объекту (прямые и косвенные).
  • По разделам БДР (себестоимость товаров работ, операционные издержки, финансовые, налоговые).
  • По проходным затратам (проходные – прямые сырье и материалы и операционные издержки).
  • По функциональному признаку (производственные, общецеховые, общезаводские, сервисные, маркетинговые, расходы на НИР).
  • По принятию решений (релевантные, понесенные и стоимость возможностей).
  • Другие базисы.

Эти данные нам нужны для принятия управленческих решений по технологии «COST-VOLUME-PROFIT (CVP)» - «ЗАТРАТЫ-ОБЪЕМ-ПРИБЫЛЬ». Технология дает возможность найти наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. И тогда можно делать правильный бюджет, с точным объемом продукции каждого вида.

Общую схему основных управленческих решений, соответствия им технологий бюджетирования, анализа издержек и методов расчета себестоимости предложил В. Савчук[2]. Осветим эту взаимосвязь подробнее.

Рис. 1.5. Основные технологии бюджетного управления, анализа издержек и принятия управленческих решений.
 
Теперь для построения ключевого для планирования бюджета - бюджета доходов и расходов (БДР) - нам нужен правильный расчет себестоимости. А мы должны учесть, что издержки могут быть периодическими (расчет для объема продукции за месяц или другой календарный период, время появления издержек для данного метода внутри периода не имеют значения) и непериодическими (проект и продукт, который производится единично в определенный период и для нас важно начало и конец появления издержек). Для этого разделения используем нижеследующие методы классификации:
  1. Процессная себестоимость – периодические затраты - в случае, если предприятие непрерывно производит один и тот же вид(ы) продукции (работ) «на склад» с последующей продажей. Здесь большинство практиков разделяет накладные затраты по базовым параметрам (по видам продукции).
  2. Позаказная себестоимость – непериодические затраты – выполнение работ (производства продукции) идет по заказам. В этом случае лучше будет разделять накладные затраты на основе АВС-метода (по направлениям деятельности).

И для первого и второго случаев важно, какой период выбрать для отнесения производственных накладных затрат на себестоимость проданных товаров:

  • Период понесения затрат – используем метод полных затрат,
  • Период реализации произведенной в прошлом продукции – используем директ-костинг


[1] В.П. Савчук, УПРАВЛЕНИЕ ПРИБЫЛЬЮ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ. БАЗОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, М, 2004, с. 4.

[2] Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. 2-е изд. – М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2010, с. 22-23.