Топливный Альянс: от плохого бензина до интернет-заправки.Трудности и как с ними справлялись

19 января 2018/ Бизнес

Трудности и как с ними справлялись

Трудности и как с ними справлялись


Что больше всего мешало в реализации проекта (по убыванию):

Все остальные смертные грехи были подробно описаны: от убийств до изнасилований по всей территории России и за рубежом, даже в тех местах, где мы никогда не были. «Невинные» публикации дополнялись письмами к нашим клиентам о том, что мы - жулики и убийцы. Какие только правоохранители к нам не приходили. Жалобы на нас сыпались во все трудовые и иные инспекции.

Как мы с этим справлялись? Сначала было сложно, но потом привыкли. Отвечать на провокации, или оправдываться было нельзя – любой оправдывающийся изначально виноват. Мы шли по двум надежным путям в ответе «неизвестным»: давали действительно суперпродукты Клиентам (и кто к нам приходил, уже не уходил никогда, за исключением 5 случаев окончания работ компаний в регионе); усиливали «вредность» публикаций до того, чтобы она не превращалась в полезность для нас и смех над очернителями. Давали устные и письменные комментарии, что мы не только «мешаем» топливо, а «льем» туда всю таблицу Менделеева, и можно выловить из нашего топлива золото, кадмий, магний и много полезных соединений. Не только «грабим и убиваем» по всей стране, но и построили с мировыми спецслужбами погодную лабораторию и насылаем массовые штормы и ураганы на нежелательные регионы. И оглашали их список. Вопросов к нам уже не задавали, а на следующие публикации о нас отвечали смехом.

Из этого появился наш внутренний закон: кризис развития, значит, кризис развития, и надо уверенно ждать «активных действий» врагов.

 

2. Слабый брэнд

                         

 

Мы старались брэндировать абсолютно все. Даже машины технических служб. Мы обклеили своими символами все городские автобусы с проверенной цифрой экономии топлива. Сделали относительно приличный сайт с удобной навигацией и продвинутым личным кабинетом,

                          

Сайт по всем современным законам сайтостроения

наплодили много посадочных страниц по продуктам с геотаргетингом, ретаргетингом и колтрекингом. Провели широкие рекламные компании в интернете, много сделали по SMM, выпустили огромное количество он-лайн и офф-лайн публикаций, рекламы и репортажей на телевидении. И все равно не вышли из формулы:

 

Хорошие продажи = хор. Брэнд + хор. Продукт + хор. Инструменты

 

В этой формуле нас подводит только первая часть слагаемых.

Мы сделали шаг в сторону от онлайн-инструментов в пользу поиска «адвокатов бренда».
Блогеры с 100 тыс. подписчиками – хорошая возможность собрать мнения потенциальных клиентов, и узнать, что в действительности они думают о продукте, и какой продукт им нужен. Благодаря им мы поняли, что изначально стратегия «торного пути» была ошибочна для пропагандирования продукта «Легковой Бустер». Принцип присоединения к бренду – основополагающий для успешного и быстрого старта компании, поэтому для развития продукта «Бустер» мы сконцентрировались на сотрудничестве с элитными автомобильными марками.

  

3.  Неумение 100 % населения в России считать – мы точно определили и экспериментально измерили все увеличения реальных расходов от плохого топлива. Для людей, принимающих решения по промышленным предприятиям, сделали простую таблицу, где увеличение расхода от плохого топлива составлял 26%, увеличения стоимости ремонта на 13% и так далее. И показали, что топливо по 35 рублей реально стоит 65,15 рублей, а топливо по 50 рублей стоит 50, 25 рублей.

Нам говорили – «да понятно, а можно купить хорошее топливо дешевле 50 рублей?» Мы на цифрах показывали, что от завода до места покупки оно стоит 46 рублей, и их ничуть не удивляло, что его продают за 35 рублей. Многие упрямо повторяли – «а можно тоже хорошее топливо продать чуть-чуть дороже 35 рублей».

Как оказалось, сложение нескольких цифр - очень сложная процедура для многих принимающих решения, хотя для англичан выгода была бы здесь очевидна по  формуле: «Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешёвые вещи».

 

4.Незнание населением экономики – мы с удивлением для себя обнаружили, что экономику у нас не преподают, или преподают её плохо даже для экономистов. Удивительно было то, что на предприятиях руководители оперируют не относительными цифрами бюджета, а абсолютными. 20 миллионов рублей - это много или мало? Правильный ответ: «Неизвестно». А вот, если это в структуре затрат 20 млн. составляют 3% – это ничего, статистическая погрешность бюджета. И бороться в этих 3 % за еще 3 % снижения цены, то есть за бесконечно малую величину, конечно, можно, но практического смысла не имеет. А смысл имеет другое, исходя из правильного понимания экономики. Экономика правильного предприятия строиться по экономике «бутылочных горлышек». По этому закону в «бутылочные горлышки» нужно инвестировать бесконечно много, а инвестирование не в «бутылочные горлышки» сводить к нулю. Топливо, особенно для северных предприятий, является «бутылочным горлышком». Когда машины встают из-за топлива, доход равен нулю, а расходы продолжают оставаться неизменными. Отсюда простой экономический вывод для многих предприятий – на топливе экономить нельзя. Объяснить это оказалось практически невозможным.

 

5.  Отсутствие руководителей и продажников – это была самая большая сложность при расширении, пришлось заводить свою школу продажников, а с руководителями была совсем беда. Либо это были многодипломные дяди и тети с большими амбициями, мало что умеющие, либо это были в большей или меньшей степени профессионалы, но с большими аппетитами по зарплате. Мы приняли решения растить их из собственных кадров. Намеченных «жертв» из «молодняка» мы пропускали через все ступени иерархии – от заправщика до руководителей первого звена и дальше во внутренней школе учили управлению, бюджетированию, экономике и продажам. Особенно нравились «молодняку» лекции по экономике по методикам великого экономиста В. Савчука. По результатам тестов отбирали лучших.

 

6. Нелинейное расширение проблем при резком расширении компании – необходимость смены системы управления – эта обычная болезнь роста через которую прошли и мы, когда в компании еще 50 человек, этим можно управлять лично, когда их больше и компания ветвится на разные ЦФО и филиалы, то здесь без схемы управления не обойтись. Понятно, что появился «Битрикс24», понятно, что появились Гантовские планы, бюджеты и точки контроля, понятно, что организационная структура была разделена на известных 4 типа, понятно, что появились KPI и мотивационные системы, прописаны строгие и автоматизированные бизнес-процессы.

 

7. Сложности в сегментировании продукта «Легковой Бустер» – поначалу продукт «Легковой Бустер», при всём позитивном отклике всех, кто слышал о нем, не «шёл». Мы позиционировали его на очень широкий сегмент всех автолюбителей и только, когда поняли, что это - эксклюзивный продукт, дело пошло. Еще лучше стало идти дело, когда мы использовали принцип посредника и начали присоединяться к автомобильным брэндам.

 

8. Сложность с маркетингом в b2b сфере на Севере (как находить клиентов в Интернет, когда их там нет) – RTB, Яндекс.Директ, Google AdWords, ТГБ в VK или promo-ролики на Youtube – абсолютно бесполезные каналы привлечения клиентов в нашем случае. Эти каналы давно уже «перегреты». Любой мало-мальски грамотный маркетолог знает, что эти каналы хорошая возможность освоить бюджет.  Работа в b2b сегмента диктовала нам свои правила: во-первых, требуется тщательная подготовка менеджеров по продажам.  Основным маркетинговым инструментом и другом продажников стали слово и телефон. Мы делали не только акцент на методе «делай как я», брали наиболее талантливых менеджеров с собой, чтобы они воочию могли получать столь необходимые знания, но и регулярно пополняли нашу базу знаний. Книги, с которых начинали новички – Нил Рэкхэм «Спин-продажи» (вероятно, всем набили оскомину, но без нее нельзя); Ли Лефер «Искусство объяснять».
Во-вторых, презентация продукта перед клиентами – прямая дорога к заключению сделки. Нашу презентацию мы построили по системе RDB: Resonance, Differentiation, Belief[1].

В нашей презентации мы проводили четкую «демаркационную линию» между преимуществами, выгодами и эффектами для наших клиентов. Правило оцифровки - сильнейшее оружие, которое позволяет окончательно убедить клиента в необходимости покупки продукта.

 

9. Сложность с текучкой персонала – мы догадываемся, что это бич для всех компаний страны. Не случайно в штате всех компаний на сегодня большие штаты HR-специалистов. Cмогли удержать уход персонала не столько высокий уровень зарплат, сколько три фактора:
-  человеческое отношение к людям;

- фордовская система премий и материальных поощрений (большая часть бонусов выплачивается в марте следующего года);

- хорошая, новая идея построения сначала онлайн, а затем и интернет-заправки – это щекотало нервы многим.

 

10. Сложность победить психологию воровства - вороватость изначально присуща человеку, ненаказуемая вороватость распространяется с удесятерённой силой. Мы применяли всем известный приём «воспитание палкой», и пока, к сожалению, мы ничего другого не придумали.

 

4. Перспективы развития


Сервис оказался идеально работающим в сегмент b2b, и совсем идеальным в сегменте «b2b на Крайнем Cевере». Единственное, чего мы боимся - не обеспечение качественности топлива при слишком бурном развитии в других регионах.

Такой же успех имеет и промышленный «Бустер», заправки автопарков таксопарков, «удаленных мест» недвижимой техники. Даже муниципальные предприятия с удовольствием применяют нашу технологию. Мы уже распространились с этими технологиями в Санкт-Петербурге, Крыму и многом городам и месторождениями ЯНАО, начинаем бизнес в Якутии и Красноярском крае.

 

                         

Заправки Бустером в Крыму

 

И наш брэнд и наши машины уже примелькались во многих регионах. Нас примечают и узнают.

  

Единственная существенная наша проблема и ошибка – это неправильное позиционирование легкового «Бустера» для населения, если в регионе нашего длительного присутствия, где компания зарекомендовала себя как поставщика топлива идеального качества. C получением такой услуги особенно зимой в лютые морозы согласны в северных городах многие, но в новых регионах у нас много сомневающихся в получение такой услуги по двум направлениям: во-первых, зачем вообще вызывать и ждать, когда есть заправка, на которую можно заехать.


Во-вторых, мы не верим в качество топлива неизвестного бренда какого-то «Альянса».

            
              

       

Возражения от нашей предыдущей целевой аудитории по использованию «Бустера»

 

Скажем честно, мы здесь ошиблись с сегментом, посчитав, что эта услуга сначала будет полезна для всех, потом сузив сегмент до женской «занятой» аудитории, мы с этим ошиблись и вот почему: нам всегда с детских лет говорили, что самая консервативная нация – это англичане, оказалось, нет.  Самой консервативной, и мы это поняли по многим бизнесам,  является русскоговорящая часть населения планеты. Что-то новое для них является в стократ большим табу, чем для пресловутых англичан.  Поэтому для легкового «Бустера» мы меняем сейчас сегмент на владельцев очень дорогих машин, для которых качество топлива является приоритетом.  Для этого начинаем экспортировать бензины ЕВРО 6+ с лучших европейских заводов.

Здесь мы опять наткнулись на теоретические ошибки – принципиально новый продукт должен сначала быть дорогим и элитным, а мы нарушили этот закон.

Скажем сразу, этой услугой заинтересовался Китай, Вьетнам и Грузия, куда сейчас мы собираемся тоже распространяться.